战略制定的分析方法.ppt

2019/11/2,1,战略制定的分析方法,运用SWOT方法制定战略 运用SWOT方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 企业发展的三个层面,2019/11/2,2,运用SWOT方法制定战略,优势S 列出优势,劣势W 列出劣势,SO战略 发挥优势，利用机会,WO战略 利用机会，克服弱点,ST战略 利用优势，回避威胁,WT战略 减小弱点，回避威胁,机会O 列出机会,威胁T 列出威胁,2019/11/2,3,机会,内部优势,内部劣势,威胁,发展性战略,由稳定型 向发展型,紧缩型战略,多元化战略,SWOT战略选择图,2019/11/2,4,运用SWOT方法应注意的问题及误区,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。,2019/11/2,5,波士顿矩阵（BCG）,I I：明星,I：问题,I I I：金牛,IV：瘦狗,在产业中的相对市场分额,高,中,低,高,中,低,产业销售增长率（百分比）,相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重,2019/11/2,6,波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点,在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。,在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。,瘦狗,在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。,在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。,问题,这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。,在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。,明星,企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。,由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。,金牛,我们的新观点,传统观点,注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。,2019/11/2,7,新“波士顿”矩阵,竞争优势,小,大,多,少,取得优势的途径,分散化,专业化,死胡同,大量化,2019/11/2,8,行业吸引力矩阵（GE矩阵）,维持地位,选择细分市场大力投入,减少投资,选择细分市场 专门化,集中于竞争对手盈利业务，或放弃,专门化，谋求小块市场份额,尽量扩大投资， 谋求主导地位,市场细分以追求主导地位,专门化，采取购并策略,低,高,竞争能力,低,高,产业吸引力,中,中,2019/11/2,9,行业吸引力矩阵（GE矩阵）,维持,扩张,回收,维持,回收,回收,扩张,扩张,维持,低,高,竞争能力,低,高,产业吸引力,中,中,2019/11/2,10,行业吸引力和竞争地位的确定,行业吸引力评价示例,竞争地位评价评价示例,确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。,2019/11/2,11,壳牌公司政策指导矩阵,资金源泉,分期撤退,发展领先地位,密切关注发展,领先地位,不断强化,不再投资， 尽快清算,分期撤退,加速发展 或撤退,吸引力强,无吸引力,产业市场前景,强,弱,经营单位竞争能力,中,吸引力中等,2019/11/2,12,企业劣势,通过收购或合并从外部增强资源、能力,通过企业内部调整增强资源能力,企业优势,纵向一体化 企业联合战略,压缩 分离 清理,市场渗透 市场开发 产品开发 技术创新,横向一体化 同心多元化 合资经营,资源整合战略选择矩阵,2019/11/2,13,市场增长快,竞争地位弱,竞争地位强,战略收缩，重新制定市场和产品开发战略 横向一体化 分离 清算,市场开发 业务开发 纵向一体化 同心多角化,同心多元化 集团多元化 市场渗透 合资经营,转变或压缩 同心多元化 分离 清算,战略聚类模型,市场增长慢,2019/11/2,14,战略地位与行动评价矩阵（SPACE）,CA （竞争优势）,保守,防御,进取,竞争,FS（财务优势）,ES（环境稳定性）,IS （产业优势）,0,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量 对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数 将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点,操作方式：,2019/11/2,15,企业的持续发展需要三个层面业务的支持,价值,时间,第一层面 拓展并确保核心 业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来业务 机会,2019/11/2,16,企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子,2019/11/2,17,战略实施的主要任务,建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。 建立支持战略的政策和程序。 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。 建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。 将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。,2019/11/2,18,建立一个有能力的组织,为关键的位置挑选有能力的人才 确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量 以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。,2019/11/2,19,不同组织结构的战略优势和劣势,职能组织结构,战略优势,对战略结果的集中控制 适合开发职能性相关的技能和能力 有助于开发与职能专业化相关的学习/经验曲线效果 提高日常性和重复性任务的运行效率 当在一个功能或流程中领导深入程度成为成功的关键因素时，这一结构可以成为竞争优势。 最适合构建一项单一业务 提高深入的专业技能,战略劣势,职能专业化导致战略关键流程的不完整 能够导致部门之间的敌对或冲突，而不是团队精神或合作 多层次的管理机构和集权式的决策加长了反应时间 将赢利的责任推到高层 职能专业人员注重对其职能领域最好，而非整个业务 只能专家专著于部门内部和上司的偏好，而非集中于业务、顾客或整个行业 职能专业化引起创造跨职能能力和部门之间合作的障碍,2019/11/2,20,不同组织结构的战略优势和劣势,地理结构组织,战略优势,可以调整战略以适应不同地理市场的需要 将赢利或亏损的责任下放至最低的战略层次 在目标市场范围内提高只能协作 利用本地经营的经济性 地区性单位成为高层总经理很好的培训基地,战略劣势,形成这样一个问题，就是允许多大程度上的地理多样性，公司总部又需要建立多大程度上的地理上的一致性 当区域经理实施更大的战略自由度时，维持一致的公司形象或剩余就更困难 在经营区域单位时又加入了另一层管理 导致公司总部和地理区域层次员工服务部门的重复，造成成本上的不利,2019/11/2,21,不同组织结构的战略优势和劣势,分权的业务直线型组织结构,战略优势,为多元化经营的组织在分担责任和授权方面提供了合乎逻辑的、可行的手段 将制定和执行战略的责任放到更加接近每项业务的环境中 允许每个业务单位围绕自己的关键价值链活动、业务流程和职能需要进行组织 迫使首席执行官去处理公司的战略问题 业务单位经理所担负的赢利或损失的责任非常清晰,战略劣势,可能导致公司层和业务单位层人员的职能重复，增加企业的日常管理费用 引起哪些决策应该放权，哪些决策应该分权的问题 为争夺公司的资源和得到公司的重视，可能引起部门之间的过分敌对情况 业务或部门的自主权与形成不同业务单元的相关的业务活动的合作相抵触，因此在一定程度上阻碍了战略匹配和资源匹配利益的获得 公司经理层变得过度依赖业务单位经理 公司经理可能不接触业务单位的状况，出现问题时不知所措,2019/11/2,22,不同组织结构的战略优势和劣势,战略业务单元（SUB）组织结构,战略优势,为广泛多元化的公司组织业务单元组合提供战略相关的方法 促进一个SUB内的相关活动的合作，从而帮助获得在相关业务之间的战略匹配和资源匹配的利益 提高独立但又相关的业务之间的凝聚力和合作 可以使战略计划在整个公司最相关的的层次上制定 使得高层经理的战略审视更加客观、有效 有助于将公司的资源分配到增长最快和有赢利机会的区域 小组副总裁的位置是未来CEO很好的训练基地,战略劣势,容易武断地将业务定义和分组到不同的SBU中，这样除了提供管理上的便利之外，无法达成其他目的 在制定未来的方向上，SBU仍然可能缺乏远见 在高层管理中又增加了一个层次 必须仔细制定CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权，如果的职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间。 除非战略业务单元的领导非常愿意进行在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，否则不可能 对业绩的识别模糊；对于成功的业务单元首先归功与CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁,2019/11/2,23,不同组织结构的战略优势和劣势,矩阵组织结构,战略优势,给予战略优先顺序中的每一个维度正式的关 注在各种竞争的观点中达成制衡 促进获得多元化公司中只能基础上的战略匹配利益 促进以“对组织整体最佳方案”为基础的权衡决策的制定 鼓励合作，达成共识，解决冲突，相关活动之间进行合作,战略劣势,非常复杂，难以管理 很难在两条权利直线之间进行平衡 沟通、达成一致和协作需要大量的时间 行动环节复杂 加剧了组织中的官僚主义，阻碍有创造性的企业家精神和积极主动性 要为相互交叉的目的进行工作，不得不对每一范围的经理和雇员进行授权,2019/11/2,24,将组织结构与战略匹配的指导原则,指出具有战略意义的价值链活动、能力和竞争力 考察一些价值链上非关键的支持性活动的外包是否更有效率 考察哪些具有战略关键意义的活动和能力需要与供应商、前向渠道联盟、互补品制造商甚至是竞争者合作 在内部运作开发具有战略意义的价值链活动和能力，并使具有战略意义的组织单位成为组织结构的主要构建单位 决定管理每个组织单位所需的职权程度，平衡集权决策和分权决策的平