企业战略管理ppt课件

企业战略管理,1,企业战略管理,企业战略管理概论 企业外部环境分析 企业内部能力分析 企业使命与战略目标 企业成长战略 企业竞争战略 企业国际化战略 企业战略实施 企业战略控制,2,主要阅读文献： 迈克尔波特：竞争战略，华夏出版社。 迈克尔波特：竞争优势，华夏出版社。 迈克尔波特：国家竞争优势，华夏出版社。 亨利明茨博格：战略历程，机械工业出版社。 伊迪丝彭罗斯：企业成长理论，上海三联书店 上海人民出版社。 沙伦奥斯特：现代竞争分析，中国人民大学出版社。 W.钱金、勒妮 莫博涅：蓝海战略，商务印书馆。 彼得圣吉：第五项修炼，三联书店。 盖瑞J米勒：管理困境，上海三联书店 上海人民出版社。 赫伯特A西蒙：管理行为，机械工业出版社。 F奈特：风险、不确定性和利润，商务印书馆。 路易斯普特曼 、兰德尔克罗茨纳 ：企业的经济性质，上海财经大学出版社。 刘刚：企业的异质性假设，中国人民大学出版社。,3,第一章 企业战略管理概论,第一节 企业战略管理的概念 第二节 企业战略管理的目的 第三节 企业战略管理的过程 第四节 企业战略管理的系统,4,开篇实例：“巨人”的兴衰,史玉柱与巨人的创业史：4000元与M6401桌面排版系统 1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建 1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路 1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境 2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立 2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司 2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 问题 巨人集团当年陷入危机的根源是什么？ 史玉柱成功的主要因素是什么？,5,巨人集团当年陷入危机的根源是什么？ 在经济行为中的不成熟性，使之未能深刻把握经济规律-特别是中国经济运行的周期性规律，从而在经济高潮之时容易被胜利冲昏头脑，不能及时控制投资风险，对经济低潮进行未雨绸缪式的防范，以至低潮一旦来临，失去相应的抵御能力而陷入困境。这是巨人陷入困境的根本原因。 史玉柱成功的主要因素是什么？ 找到了敲开中国市场大门的那块砖集中优势兵力，大打歼灭之战。 脑白金、征途 等。,6,第一节 企业战略管理的概念,一、战略管理的本质 二、战略管理理论的演进 三、战略管理的概念,7,一、战略管理的本质,弄清楚三个问题： 战略管理理论与其他管理理论的关系？ 研究目的是什么？ 谁来执行战略管理？,8,1. 按照内容所涉及的范围和影响的程度，将管理理论分为三个不同的层次：,管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。 职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。 战略管理：是管理理论最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学方面的知识。,9,2.战略管理的目的： 提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 3. 谁来执行战略管理： 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。,10,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,11,战略管理的本质,最高层次和整合性管理理论 企业最高层次管理人员的最重要活动,12,二、战略管理理论的演进,长期规划阶段： 5060年代 根据历史情况，预测企业未来外部环境发展趋势，制定企业长期规划。 战略规划阶段： 6070年代 通过直接分析企业外部环境，寻找发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，制定长期战略计划。 战略管理阶段： 70年代以后 强调了企业能力这一关键因素，既包括战略制定，也包括战略实施过程和对战略的实施过程进行控制，以及对战略管理成果进行评价。,13,三、战略管理的概念,1965年，安索夫（Ansoff）出版了第一本有关战略的著作公司战略。 1976年，安索夫（Ansoff）出版从战略规划到战略管理，认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 1982年，斯坦纳出版企业政策与战略，认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。,14,三、战略管理的概念,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,15,明茨伯格的5P企业战略涵义,战略是一种计划； (Plan) 战略是一种计谋；（Ploy） 战略是一种模式； (Pattern) 战略是一种定位； (Position) 战略是一种观念； (Perception),16,第二节 企业战略管理的目的,一、战略管理的核心问题 二、企业竞争优势的获取 三、战略管理的四个关键因素,17,一、战略管理的核心问题,一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？ 如何获取竞争优势 罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用,18,二、企业竞争优势的获取,进入到高进入壁垒的产业环境 预测到市场变化和机会 拥有较强的核心竞争力,19,竞争优势的获取方式,产业先见竞争 预见商机 发现需求 市场地位竞争 占有市场 满足需求 核心能力竞争 获得差异 创造需求,20,三、战略管理的四个关键因素,组织整体的目标与目的 资源供给者参与决策制定的过程 短期利益与长期利益的协调 效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,21,第三节 企业战略管理的过程, 战略分析了解组织所处环境和竞争地位 分析组织的目标与目的 分析外部环境发现机会和威胁 评估内部环境识别优势和劣势 战略选择及评价对可行战略方案进行评价和选择 制定公司战略 制定事业战略 制定职能战略 战略实施及控制采取一定的步骤、措施实现战略目标 实施有效的战略控制 创造有效的组织设计 合理配置资源,22,企业战略管理的过程,宗旨,企业内部 环境分析,目标,战略,政策,企业战略 实施体系,战略评价 与 战略控制,企业外部 环境分析,企业战略 实施措施,反馈,23,发挥优势（Strength） 克服劣势（Weakness） 利用机会（Opportunity） 避免威胁（Threat）,战略制定的原则,24,机会和威胁与优势和劣势,机会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素； 威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素；,优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素； 劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因素；,25,战略制定的过程,外部环境分析（External Environment Analysis) 内部环境分析（Internal Environment Analysis),宗旨（Mission) 目标（Objective) 战略（Strategy) 策略（Police),26,战略实施的步骤,制定战略实施计划 （1）中间计划 （2）行动方案 （3）预算 （4）程序,制定战略实施措施 （1）组织与人事 （2）市场营销 （3）资金 （4）生产设备 （5）研究与开发 （6）企业文化,27,企业战略的评价与控制,评价企业战略的根据 监视企业环境的变化,测定各部门各经营者的表现 激励各级经营者 采取纠偏措施,28,第四节 企业战略管理的系统,一、战略管理系统的模式 二、战略管理者 三、资源供给者,29,一、战略管理系统的模式,战略管理系统：按战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。 战略管理系统的模式 自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式 小组计划模式,30,自上而下模式：在实行集权制的企业中，采用这种模式的企业一般是先由公司总部的高层管理人员制定整个企业的战略。 自下而上模式：企业采用这种模式是，高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各个事业部提交自己的战略计划。 上下结合模式：是指在制定战略的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。 小组计划模式：这种模式是企业的总经理与其他的高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同讨论和处理企业所面临的问题。,31,二、战略管理者,战略管理者 战略管理者的构成 战略管理能力,32,战略管理者,战略管理者：是企业战略管理的主体 是企业内外环境的分析者 是企业战略的制定者 是战略实施的领导者 是实施过程的监督者 是结果的评价者,33,战略管理者的构成, 董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员 一个理想战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理； 战略管理者中，董事会和企业高层管理者最为重要。,34,企业战略管理方式,高层管理者参 与战略管理的程度 自由企业 合作式管理 家式管理 混乱式管理 木偶式管理 低 董事会参与战 略管理的程度,35,战略管理能力,预见能力 案例： 威尔逊：先声夺人 德国大众：一反常规 变革能力 案例： 派克公司：借尸还魂 波音公司：金蝉脱壳 应变能力,36,三、资源供给者,物质资本 人力资本 智力资本 知识（显性与隐性）、技术 社会资本 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）,37,第二章 企业外部环境分析,第一节 外部环境概述 第二节 宏观环境分析 第三节 产业环境分析 第四节 竞争对手分析 第五节 外部环境分析方法,38,案例：一个中关村企业面临的难题,1992年7月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品 1993年底，义信公司代理富士通DPK系列针式打印机，走上了一条迅速扩张的道路 1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食 南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半 义信公司发展遇到了重大挫折 问题 义信公司在发展过程中因何获取快速成长？ 义信公司在发展过程中因何陷入困境和危机？,39,第一节 外部环境概述,一、外部环境的分类 二、外部环境的特点 三、外部环境的度量 四、企业外部环境分析的步骤,40,一、外部环境的分类,宏观的外部环境 间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological） 微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动。,41,企业内部环境与外部环境的关系,企业组 织内部,产业环境,经济力量,社会力量,政治力量,技术力量,42,二、外部环境的特点,企业环境的惟一性 企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析 外部环境的变化性 企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。,43,三、外部环境的度量,环境的复杂性 是指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。 环境的动荡程度或稳定性 环境的新奇性。主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事情的可处理程度。 环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。,44,四、企业外部环境分析的步骤,第一、找出影响企业的关键外部因素； 第二、对这些关键外部因素的变化进行监测； 第三、运用各种模型对关键外部因素进行比 较，判断哪些是机会，哪些是威胁。,45,第二节 宏观环境分析 （PEST分析）,政治法律因素 经济因素 社会文化因素 技术因素,46,政治法律因素,国家产业政策 民商法 税法 外贸法规 政府稳定性 对于外来企业的态度等 制度,47,附：中国的制度环境,儒家文化 群体主义 排斥科学技术 社会主义制度 集体主义 追求平等 市场经济体制 个人主义 资本原则,文化传统,经济 体制,社会制度,48,经济因素,GDP趋势 利率 货币供给 通货膨胀与通货紧缩 失业率 可支配收入等,49,GDP趋势,GDP（Gross Domestic Product) 指在一定时期内（一个季度或一年），一个国家或地区的经济中所生产出的全部最终产品和劳务的价值。常被公认为衡量国家经济状况的最佳指标。 GDP=C+I+G+（X-M） C：私人消费； I：投资 G；政府消费支出； X：出口； M：进口,2008年世界各国GDP排名： 1 美国 14.3万亿 2 日本 4.8万亿 3 中国 4.2万亿 4 德国 3.8万亿 5 法国 3.0万亿 6 英国 2.8万亿 7 意大利 2.4万亿 8 俄罗斯 1.8万亿 中国人均GDP世界排名：106 China 3315美元,2009年，世界各国GDP排名： 1、美国 14.8万亿 2、中国 5.2万亿 3、日本 5万亿 4、德国 3.5万亿 5、法国 2.5万亿 6、意大利 2.2万亿 7、英国 2万亿 8、加拿大 1.5万亿,50,利 率,利率（Interest Rates），就其表现形式来说，是指一定时期内利息额同借贷资本总额的比率。利率是单位货币在单位时间内的利息水平，表明利息的多少。 调存贷款基准利率可能对经济增长、企业投资、家庭消费、进出口等产生以下影响： 提高贷款利率可防止经济增长过热。下调活期存款利率可在一定程度上减少活期存款，促进投资。,51,货币供给,货币供给（money supply）是指某一国或货币区的银行系统向经济体中投入、创造、扩张（或收缩）货币的金融过程。货币供给指一个国家在某一特定时点上由家庭和厂商持有的政府和银行系统以外的货币总和。,52,通货膨胀和通货紧缩,通货膨胀一般指因纸币发行量超过商品流通中的实际需要的货币量而引起的纸币贬值、物价上涨现象。其实质是社会总需求大于社会总供给。 当市场上流通的货币减少，人民的货币所得减少，购买力下降，影响物价之下跌，造成通货紧缩。长期的货币紧缩会抑制投资与生产，导致失业率升高及经济衰退。,53,社会文化因素,社会文化、社会习俗、社会道德观 人口统计 包括：人口数量、人口密度、年龄结构的分布及其增长、地区分布、民族构成、职业构成、宗教信仰构成、家庭规模、家庭寿命周期的构成及其发展趋势、收入水平、教育程度等。 生活方式演变 教育水平 消费者习俗等,54,技术因素,政府对研发（R&D) 投入 政府和行业对技术的重视 新技术开发 知识产权保护,55,附：中国当前宏观环境难题,企业的困境微笑曲线的低端 经济发展方式 三农问题 就业问题 体制问题金融、教育、政治 民生问题教育、社保、医疗,56,微笑曲线,国内重要科技业者宏基（acer，全球第二大个人电脑品牌）集团创办人施振荣先生，在1992年为了再造宏基提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。 微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。,57,第三节 产业环境分析,一、波特的五种力量模型 二、行业新加入者的威胁 三、现有竞争者之间的竞争程度 四、替代产品的威胁 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力 七、战略集团分析,58,一、波特的五种力量模型,行业内的竞争者 现有公司间的竞争,替 代 产 品,供应商,购买商,潜 在 进 入 者,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,供应商的讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,59,波特行业竞争分析模型的基本内容,波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。,60,企业战略制定者的任务,在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析 在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置 通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度,61,二、行业新加入者的威胁,新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有： 产业的规模经济 产品差异优势 产业的资金需求 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的一次性成本。它包括：重新训练业务人员，增加新设备，检测新资源的费用以及产品的再设计等。 产业的分销渠道 与规模经济无关的成本优势 专利 原材料 政府补贴 优惠政策,62,三、现有竞争者之间的竞争程度,竞争程度在如下情况下会变得很激烈： 众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业内具有非常高的固定成本或库存成本 产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 退出壁垒高，企业间竞争的白热化,63,四、替代产品的威胁,替代产品的赢利能力 生产替代产品的企业所采取的经营战略 用户的转变费用或学习成本,64,障碍组合,65,五、购买商讨价还价的能力,购买商集中程度 本行业产品的标准化程度 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 转换费用 本行业产品对用户产品质量的影响程度 用户掌握的信息,66,六、供应商讨价还价的能力,供应商的集中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应商的重要性 供应品对本行业的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性,67,七、战略集团分析,战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团间的竞争程度的决定因素： 战略集团间的市场相互牵连程度，即对同一顾客群的竞争程度 战略集团数量以及相对规模 战略集团的产品差别化 各集团战略的差异,68,产业内部结构分析,A,C,B,D,宽,窄,差,好,质 量,产 品 线,维度： 产品线 地理范围 价格 质量 分销类型 一体化 ,69,第四节 竞争对手分析,谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？ 竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？ 竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？ 竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！,70,竞争对手分析,长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力,71,长远目标,竞争对手已声明和未声明的目标是什么？它如何权衡协调各种目标？ 它追求的市场地位总目标是什么？ 竞争对手的核心领导人的个人背景及经验如何？其个人