BOC_中国银行十堰分行网点效能提升项目启动会.ppt

中国银行十堰分行 网点效能提升项目启动会,网 点 创 赢,项目背景及目标,调研结果及分析,项目实施内容,项目实施成功关键点,目 录,项目背景：网点转型发展趋势,现阶段网点转型核心是： 交易型网点销售服务型网点,千军万马争过独木桥,营销人员,我的vip客户怎么办？那么大片森林我才找到几颗大树。,众多指标无法分解，间接影响中高端客户服务营销效率,项目背景：银行营销现状最核心资源是“人”,开展“文明优质服务年”,开展“营销技能提升年”,开展“服务品质提升年”固化提升导入实施,旨在提升全行整体服务质量和服务水平。项目结束后，全行服务满意度从86%提升到94%,旨在对文明优质服务年和营销接那个提升年，两年成果进行沉淀和深化,开展“客户关系管理提升年”,落实、推动网点软转型落地。围绕前三年活动中，网点所遇到的固化等问题。重点在网点层面落地绩效管理体系和精神文明服务建设,截止到2011年上半年，完成营销技能导入7824个网点，日均存款提升1027亿，理财产品销售2246亿，定投457万户，开设vip卡47万,项目背景：中国农业银行“三步走”战略,相比工行、建行、农行， 中行面临以下问题：,客户基础客户群薄弱,网点覆盖面有限,产品同质化严重,员工数量最少,项目背景：中国银行自身问题,项目背景：中总行个人金融业务的核心目标,核心是：如何提升客户数量及客户价值?,项目背景：省行零售业务发展思路（玖富假设）,项目目标：网点效能效能提升,网点效能提升,2、网点服务水平 和产品营销能力,4、网点管理 制度完善,1、中高端客户 拓展及维护,提升客户体验 提升员工体验,3、网点标准化销售 服务流程搭建,项目目标：十堰分行核心三件事,1、标准化销售服务流程的落地,2、基础客户数的增加,3、增加存款的稳定性,项目背景及目标,调研结果及分析,项目实施内容,项目实施成功关键点,目 录,客户：个人高端客户数量少，对我行储蓄存款影响很大， 但流失量较大,（1）分行贵宾客户分层情况分析,我行贵宾客户0-5万的客户占比在23%,产品：交叉绑定率不足，客户资金留存有待提升,1、我行贵宾客户产品覆盖度,2、麦肯锡调查,队伍：非现金柜员、大堂经理定位不准，岗位核心工作占比不足,从我行人员配置情况来看，我行柜外人员占比约为62%，柜外人员包括行长、副行长、业务经理、大堂经理、理财经理、低柜人员、对公客户经理，柜员营销人员充足，但行长、副行长、业务经理营销时间占比在10%左右，各网点均存在大堂经理兼职事中或理财经理的情况，并且个网点均无贵宾窗口，贵宾体验不强，因此我行的贵宾客户体验及客户营销上面均存在问题。 从进入网点调研实际观察来看，网点人员单兵作战现象严重，柜员、大堂经理、理财经理之间无岗位协作，柜员、大堂经理推荐欠缺。,渠道：网点营销氛围不足，中高端客户体验感不强,管理：例会制度有效性不足，绩效考核有待完善,1、晨夕会流于形式，晨会未做业绩对比及产品培训，夕会未做今日工作总结和明日工作安排，网点业绩台账仅仅由网点个别人员进行录入。 2、网点考核办法依然停留于岗位工资考核层面，网点绩效和计价发放不明确，并且存在网点绩效和计价发放存在大锅饭现象。,假设客户接触面提升20%； 假设客户转化率提升10% 假设客户场均贡献提升10% 假设营销次数提升10%,40%,业绩=客户接触量*客户转化率（即营销成功率）*营销次数*单次营销业绩,效能分析：业绩=客户数*客户单产,项目背景及目标,调研结果及分析,项目实施内容,项目实施成功关键点,目 录,理财/客户经理 大堂经理 柜员,效能分析：各岗位关键指标,解决之道：通过网点标准化销售服务流程（2.0版）搭建，有效提升服务水平和交叉营销能力，最终提升网点效能,业绩提升,渠道标准化,客户识别 引导分流 协作服务 产品营销 网点管理,服务规范化,运营流程化,整体目标,阶段实施目标,网点销售服务流程,实施内容：标准化销售服务流程建立,客户识别,实施动作,相应成果,推荐量及有效推荐量,实施内容：客户识别-中高端客户数量、服务水平,实施动作,预计相应成果,柜员低效业务占比下降 自助设备交易笔数提升 自助设备迁移率提升,实施内容：引导分流-服务水平、厅堂管理,封闭式柜台柜员 在客户办理等候期间发放产品介绍资料/进行一句话营销,开放式柜台柜员 进行渠道类产品推介销售 无客户经理网点，承担理财类产品推介销售职责,理财/综合客户经理 进行贵宾/潜在贵宾客户的销售 进行理财类产品销售,基于前台各岗位的服务侧重不同，形成岗位协同销售机制，建立岗位间销售服务流程,大堂经理 在各岗位间推荐客户,实施内容：岗位协作-营销能力、客户体验,7,2,服务时间,营销时间,3,8,填单台,等候区,前,后,前,后,大堂经理各区域工作时间占比,大堂经理营销潜能释放,大堂经理在填单区与等候区的营销时间大幅增加，有利于网点产能提升。,实施内容：物理布局-客户体验、厅堂管理、岗位效能,实施动作,涉及系统或工具,针对性产品折页,产品销售垫板、基金诊断系统,预计相应成果,相应产品业绩的提升,实施内容：产品营销-交叉营销能力提升,实施动作,涉及系统或工具,预计相应成果,商机管理工具 会议记录工具 业绩统计工具,营销团队面见客户数、电话邀约数可掌控 营销团队对各渠道客户营销的成功率分布 营销团队业绩与相应过程动作的关联度,实施内容：网点管理,实施内容：网点辅导计划,实施内容：网点辅导形式,“4+4”模式：,4轮（4天）白天现场实施辅导+4个晚上集中培训,营销现场辅导,案例分析,工具使用通关,情景演练,现场评估,项目背景及目标,调研结果及分析,项目实施内容,项目实施成功关键点,目 录,一把手行长、分管行长的重视及资源支持,1,个金部全程参与协调资源、其他部门的配合,2,内训师作用的充分发挥（督导、协调、检查、固化）,3,内外部充分沟通与配合,6,内部监控机制的建立,5,网点效能提升项目成功要点,组建项目领导小组 行长参加启动会、中期汇报会、总结会 分管行长至少参加网点培训（巡点）每轮1-2次 设置专项激励制度（含物质激励）,网点负责人全程参与，协调网点各项实施工作,4,每轮一次沟通例会、实施情况随时汇报（短信、电话、微信）,对于网点问题及时回馈、限时整改,玖富是领先的，规模最大的金融顾问机构,162家银行省分行，8000名客户 经理辅导经验,专业投研团队支持，与社科院合作 客户与金融产品组合销售研究,120000,40人,36,162与8000,1080万客户 69个金融产品 产品组合创新奖,300人流程导入团队保障,一年持续跟踪和售后服务,300人,365天,9年的pmo项目管理与咨询经验,9年,大行120000家网点流程实施经验,40名核心成员银行从业背景,36名自有讲师，课程完成成体系,玖富是最熟悉银行的，尤其熟悉中国银行的,中国工商银行总行核心竞争力战略伙伴 中国农业银行总行全国网点营销能力提升伙伴 中国银行网点标准化服务销售流程伙伴 中国建设银行网点二代转型合作伙伴 中国民生银行总行零售银行财富管理合作伙伴 中国民生银行总行零售银行流程改造顾问机构 中国光大银行总行零售银行营销顾问伙伴 华夏银行总行全国网点核心竞争力打造合作伙伴 招商银行总行优秀客户经理顾问机构 。 徽商银行总行全行网点转型战略合作伙伴 江苏银行总行网点转型服务顾问机构 大连银行总行全行网点转型战略合作伙伴 重庆银行总行网点转型战略合作伙伴 贵阳