整体规范化管理导入项目计划书

整体规范化管理导入项目计划书一、项目概述我们存在以下现实：基础管理薄弱、决策随意性大；运行效率低、成本高居不下；缺少自主品牌、少有社会美誉；一边是核心团队忙得团团转、一边是员工越轻闲越报怨我们还存在成长缓慢、抗风险能力差、影响力小、贷款难、融资难、发展更难我们要想迅速摆脱困境，走上持续稳定健康发展的轨道，必须全面实施规范化管理，通过提高公司基础管理水平、规范公司决策程序，降低决策风险；通过梳理公司目标体系，优化组织架构，理顺内部关系、减少组织内耗；通过规范运行流程，彻底消除公司运行低效率、把成本降到最低；通过激发和提高全员工作积极性，打造攻坚克难的公司团队，引导员工从一点一滴做起，从一言一行开始，逐步积累社会美誉度、逐渐形成公司品牌影响力；通过补充完善公司文化，打造卓有成效的管理体系，增强公司核心竞争力。二、本计划拟解决的问题1、消除盲目决策，规范决策体系；2、明确发展方向，避免跟风赶潮；3、优化组织架构，减少组织内耗；4、明确岗位职责，消除人浮于事；5、规范运行流程，减少扯皮推诿；6、实行权责对等，减少苦乐不均；7、细节控制到位，消除安全隐患；8、转变管理观念，消除制度损耗；9、 人人都受尊重，报怨大大降低；10、合作形成共识，拆台受到限制；11、所劳所得挂钩，混水摸鱼减少；12、完善公司文化，人际关系融洽；13、投入产出量化，成本大大降低；14、顾客受到尊重，投诉处理加快；15、重视合作伙伴，采购物流提速；16、危机意识增强，突发事件可控；17、品牌意识增强，公司美誉形成；18、管理形成体系，竞争能力提升。三、项目实施计划（一）、前期调研展开问卷调查、召开座谈会，与部门负责人深度交谈，把脉管理现状，确定项目重点和难点，制订项目实施方案。n 主要事务工作：1、实施现场调研，系统全面了解公司管理的现状和问题；2、讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题；3、问卷调查统计，与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题，并确定所要解决的问题；4、研究拟订规范化管理实施的总体思路，并拟订规范化管理整体导入实施总体方案草案；5、针对所存在的主要问题，分析确定解决的措施办法，并拟订重点问题解决措施方案草案；n 工作有形成果：1、公司规范化管理整体导入实施总体方案草案；2、公司重点问题解决措施方案草案；（二）、组建项目小组成立以总经理为项目组长、顾问任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8-12人为系统设计师的项目成员。公司下发正式文件。所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于一小时，同时在责任书上签字。n 主要事务工作：1、成立公司整体规范化管理实施委员会，选拔公司整体规范化管理系统设计师，组建公司整体规范化管理实施办公室（管理中心兼）；2、确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司规范化管理实施过程中的职责，制定公司规范化管理实施项目计划。n 工作有形成果：1、公司关于实施公司规范化管理整体导入项目的决定；2、公司规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定；3、公司规范化管理实施项目计划控制甘特图。（三）、开展学习培训系统设计师在专家指导下，学习规范化管理的理论和实施技术，并同时向公司全体管理人员宣讲规范化管理整体导入实施总体方案草案。n 达到目的：统一思想、统一认识，系统了解规范化管理的标准体系（四）、梳理现行流程系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程，确定公司下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。n 达到目的：了解本公司的事务工作内容及其重点活动，让项目小组成员特别是系统设计师做到提纲挈领，了然于胸。（五）、完善管理基础梳理公司目标体系、决策体系，通过公司组织架构调整方案（即公司运行的一级流程），调整完善公司岗位设置（即公司运行二级流程）。并得到公司董事会批准。项目组长参与全部设计讨论审批工作。n 主要事务工作：1、 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定公司决策三维体系管理文件；2、清理核算公司的各系统的基本事务工作，讨论分析优化系统事务工作的关系，确定各个基本系统事务工作的组合办法；3、讨论确立公司单位、部门和岗位，设置单位、部门和岗位，绘制公司组织架构图。n 工作有形成果：1、公司决策三维体系管理文件；2、公司组织架构图；3、岗位配置图；n 达到目的：组织架构合理、岗位设置规范。（六）、设计三级流程系统设计师在顾问（副组长）指导下进行公司工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确公司各项必有工作的相互关系、各岗位的主要事务工作分配和对接设置。n 主要事务工作：1. 对照公司运行的基本事务工作系统，梳理公司运行流程；2. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘公司运行流程图；n 工作有形成果：公司运行三级流程图60-80个左右。n 达到目的：公司运行流程框架确立，各部门、各单位协调配合有章可循、有条不紊。（七）、设计四级流程系统设计师在专家副组长指导下进行公司业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对公司最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为公司发展预留宽度和深度。n 主要事务工作：讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，绘制系统工作流程图。n 工作有形成果：系统工作四级流程图200个左右；n 达到目的：公司运行流程的主要活动条清缕析，瓶颈被打通、梗阻被清除，员工自主工作的氛围建立，工作过程将得到有效控制。（八）、 征求意见、撰写四级流程说明文件系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。顾问（副组长）同时修改说明文件。n 工作有形成果：系统工作四级流程说明文件200个左右；n 达到目的：好的做事方式被沉淀，新员工阅读流程说明文件后可以迅速上岗操作，可降低人才流动带来的风险。（九）、 讨论审批项目组长和副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。n 主要事务工作：1、讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定公司运行流程结构优化调整管理制度；2、讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定公司运行流程活动的优化调整管理制度；n 工作有形成果：1、公司运行流程结构优化调整管理制度；2、公司运行流程活动的优化调整管理制度；n 达到目的：公司运行机制确立，扯皮推诿现象得到有效遏止，上下认同，是行之有效的可靠保证。（十）、建立健全岗位工作标准系统设计师分头负责撰写岗位工作标准，并与岗位员工代表确认，经专家组成员优化补充后请项目组长、副组长主持审批。n 主要事务工作：1、确定岗位工作的主客观条件，2、能从岗位工作标准中，看出该岗位的主要事务工作和流程责任，以及该岗位必须配合的事务工作；3、中层以上干部，必须有培养下属干部的指标；4、出色完成工作的奖励标准和工作失职的处罚标准；n 工作有形成果每个岗位一个工作标准（与公司必须的岗位数量匹配）；n 达到目的：职责明确，招聘有据，培训有方，考核有“法”。（十一）、设计公司绩效考核标准系统设计师按副组长要求拟订各岗位考核标准，并与岗位员工代表确认，经专家组成员优化补充，请项目组长、专家副组长主持审批。n 主要事务工作：1、讨论完善多样化、人性化的员工激励管理办法，确定公司激励机制公示板内容；2、 讨论确定保证员工绩效得以客观、公正、量化评价的考核办法，制定员工绩效考核管理制度和员工职务晋升管理制度；n 工作有形成果：1、激励机制公示板；2、员工绩效考核管理制度；3、员工职务晋升管理制度；n 达到目的：人人参与考核，个个接受考核，责任划分到人，贡献量化到岗。（十二）、设计公司薪酬福利方案特定系统设计师按副组长要求，起草薪酬福利方案，经专家组成员优化补充后请项目组长、副组长主持审批。n 主要事务工作：1、准确评价员工付出；2、加大主观努力的权重，统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况；3、兼顾公司发展阶段、行业特点；4、讨论、制定公司薪酬管理制度。n 工作有形成果：1、公司薪酬管理制度；2、公司福利管理制度；3、优秀员工股权奖励办法；n 达到目的：收入与付出挂钩，贡献与所得相连。逃避责任等于让出收入。薪酬成为有效的激励手段。（十三）、整理优化完善公司文化特定系统设计师按副组长要求，分别起草相关制度方案，经专家组成员优化补充后请项目组长、专家副组长主持审批。n 主要事务工作：1、讨论确定完善员工情绪发泄渠道管理办法，制定员工非正式组织活动鼓励办法；2、讨论确定员工行为礼仪标准，制定员工行为礼仪规范说明文件（列入员工手册）；3、讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订公司价值观念体系说明文件；4、分析梳理公司规章制度、作业流程、公司伦理、行事习惯，查漏补缺，完善公司文化实体层的建设，拟订公司制度规范制定管理文件；5、对照所选择设计的公司文化目标模式，对公司公司文化的其它四个构成部分进行对应清理，制订公司员工手册；n 工作有形成果：1、员工非正式组织活动鼓励办法；2、公司价值观念体系说明文件；3、公司制度规范制定管理文件；4、公司奖惩制度；5、公司员工手册；6、公司认为必须的其它制度。n 达到目的：让公司文化具有实实在在的推动作用，清除不切实际的表述，增加新的理念，巩固规范化管理导入的成果，充分发挥公司文化的规范指引作用。（十四）、宣传培训对规范化管理整体导入批准实施，组织宣传教育，由系统设计师分别培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。n 达到目的：新的管理体系被公司员工广泛知晓，奠定良好的实施基础。（十五）、贯彻试行（时间90天至180天）规范化管理整体导入是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果公司系统设计师不能完整准确地解释规范化管理的原理和原则，公司可以聘请项目副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。n 达到目的：员工逐步接受、效果逐步显现，设计不足能够及时补充完善。（十六