当责一书文摘及心得感想.ppt

,Page 1,當責 一書文摘及心得感想,制作人:張帆 制作日期:2009年7月28日,Cover,Page 2,迎接一個翩然來臨的當責時代_13章,1,Contents,展開一個層層躍升的應用領域_48章,2,當責不讓以經營自已領導團隊_912章,3,心得感想,4,Page 3,GE的8項價值觀：第一為當責，第二為承諾。 Accountability= Responsibilty+Commit ment+Results 即當責=負責+承諾+成果,一.迎接一個翩然來臨的當責時代,Page 4,當責是：一種允諾，是一種 義務，不只是對自 已，還要對周遭其 它人，交出一個特 定的，已約定的成 果。,而不是：已全力 以赴，對 得起自已良心； 做多少，是多少； 都已盡心盡力， 成果未必盡如人 意。,1.在渾沌中認清當責真義,Page 5,一種雙向溝通 ，對組織或別 人的承諾,需要報告,成果導向,需要承擔後果,需要改進績效,Page 6,負責(Responsibility),當責(Accountability),Page 7,是在“受害者”與“當責者”中進行的一種選擇,A,是一種人格特質：不斷在探討：我還能多做些什麼？,B,Page 8,1.後果應由雙方事先協 商及約定. 2.以下三種型態的後果 都必須承擔,正面性後果,懲罰性後果,負面性後果,Page 9,當責原是一種新價值觀的建立、改變及 確立，然後強烈影響企圖心與態度，進而 采取行動並強調_交出成果。在企圖心態 度，與行動成果之間形成一座堅固的橋 樑，宛如在每個人內心簽下一個負責任的” 心靈契約”。,Page 10,The Line,7. See it！正視問題,Accountability Steps (當責的流程),8. Own it！擁有問題,9. Solve it！解決問題,10. Do it！著手完成,Confusion&Tell me What To Do 4.,Finger Pointing 3.,Cover Your Tail 5.,Its not my job 2.,Lgnore /Deny 1.,Wait & See 6.,Victim Cycle(受害者循環),漠視/否定,不是我的 工作,交相指責,不知所措 告訴我怎麼做,等著瞧吧,掩蓋尾巴,受害者心態,2.從模式與實例中評析當責原理,Page 11,1.正視問題(See it)：面對冷酷事實，察納他人批評，誠 懇公開溝通。,2.擁有問題(Own it)：積極介入，承諾目標，與組織校准 目標。,3.解決問題(Solve it)：面對難題，專注最後成果，不斷 思考：為了成果我還可多做些什 麼？(What else can I do?),4.著手完成(Do it)： 確實執行，主動報告進度，不斷有 後續追蹤。,Page 12,諒解(Forgive),擁有(Forgive),承認(Recognize),自我檢討(self-examine),企圖心 (Intention),抉擇(Choice),學習(Learn),採取行動(Take Action),狀況(Situation),漠視(Lgnore),否認(Deny),責怪(Blame),自我合理化(Rationalize),抵抗(Resist),退藏(Hide),強調：1.當出現另一種狀況企圖心發生改變時，“當責者”也有 可能變成“受害者”，較符合企業經營現狀。,Page 13,A (當責者),R2 (負責者),R1,R3,C Consulted (顧問),I Informed (被通告者),運作實體,溝通介面,支持系統,R是：Responsible(負責者）是實際完成工作任務者，是”doer”。,A是：Accountable(當責者）是負起最終責任者，每個活動只能有一個A。,C是：Consulted(咨詢者）在最後決定或行動之前必須咨詢者。,I是：Informed(告知者）在一個策略定案或行動完成後，必須告知者。,Page 14,RACI (銳西法則)： 早期提出，強調了負責執行者， 而往往忽略了當責者。,ARCI(阿喜法則)： 後期提出，清清楚楚擺正焦點在當責者上。,3.當責的一個關鍵性應用,Page 15,A 應盡量往下階層 選任，以適才適 任，並權責相符。,ARCI應用目的： 確定誰做什麼？(Who does what?) 以及要做到什麼程度？,Page 16,確定活動內容 (視需要可細分成細項工作),確定部門&人員 (可含職務),建立責任草圖,召開ARCI會議 探討問題與建議，達成共識,建檔已成共識 之矩陣責任圖,繼續溝通、強 化責任圖解及 當責責任觀,繼續追蹤,Page 17,行事准則,所有角色與責任必須定案、歸檔、並完整溝通,盡量減少C與I人員的數量,權力必須相隨當責，當責者要獲得相對授權。,每個活動只能有一個A。,盡量將A與R派往可能的、最低的階層。,減少多層式輾轉報告、鼓勵團隊合作、不追求100%的精確度,1,2,3,4,5,6,Page 18,1.生產力提升,當責觀念確立，生產力(productivity)必然提升。,2.產能提高,減少重復與不當工作，故產能提高。,3.簡化組織,取消不需要的層級，而且將當責放在正當層級上，簡化了組織。,4.更好的訓練效果,參與人員都能加入角色、功能、責任的討論，形成更好的訓練效果。,5.更好的規劃流程,有效溝通介面(即C與I)的建立，可建立更好的規劃流程。,6.提升執行力,當責的有力責任觀，ARCI的有效責任圖解，必然可提升執行力。,資格標准,了解當責意義,有承諾、有熱情,積極進取,有執行力,有領導力,Page 19,盡量將A的階層往下推，推 到資格將出現問題為止。,正式賦權後，如果仍想改 變當責者的意向與決定， 最好的手段有三招：影 響力、影響力、影響力,Page 20,ARCI的基本運作環境,授予”權”,個人也要培養實力,要求”責”,權力與責任協商法(QQT/R),老闆要求的_QQT,部屬要求的_R,Q: Quantity_交出什麼數量？ Q: Quality_交出什麼品質? T: Timeframe_在什麼時間架構下?,R: Resources_必須得到什麼樣 的資源支持?,Page 21,用於較重大、較復雜、權責較易混淆的計劃。不應凡事ARCI。,用於計劃從開始的規劃階段，隨後溝通階段，及進入執行與最後的績效評估階段等各階段中。,雖開始未用，但在執行階段，沖突頻生時。ARCI的及時介入，有助於撥亂反正，正本清源。,有成員已預見未來將有角色與責任的沖突，則宜事先籌謀、預做澄清制潛敵於機先。,團隊的成員對當責的觀念及ARCI模式有充分的認識，並有充分的前置時間。,Page 22,二.展開一個層層躍升的應用領域,5.企業 與社會當責,4.組織當責,3.團隊當責,2.個體當責,1.個體當責,Corporate/Social Accountability,Organizational Accountability,Team Accountability,Individual Accountability,Personnal Accountability,經營自已,領導組織,加值社會,當責的五個應用層級,Page 23,當責的五個應用層級相同點,當責的基本定義,當責的含義,由懲罰性轉為鼓舞性 由消極變為積極,相互關係、要求成果、 要求報告、建立信賴、 承擔後果,當責的目的,避開受害者循環、 迎向績效與成果,Page 24,4.當責的最基礎：個人當責,有強烈的成果感,有強烈的信任感,從思想行動,a.瞭解責任范圍，份內之事全力以赴；對於影響成果的非份內之事也會去做。 b.歡迎別人回饋(feedback),有難時，會尋求協助。 c.總是想多做一些、多問一些、多改一些。 d.生活上也是志向清楚，做了原本不必做的事，造就了自已，也改善了他人。 e.知道目標訂在110分，才更有可能達成100分；知道准時參加會議。,a.喜歡了解全案，不滿足於上級交辦。 b.計量、計算：成本投入後的各種得利是否合理？ c.做事公開，把所有問題擺上檯面。 d.重視後果，因而：有足夠的戒慎恐懼、有足夠的肩膀、有夠強的心態。 e.了解當責就是信賴，既要被人信賴，也要信賴別人。,當我們要引發變革時，從管理技巧開始時，變革的沖擊是淺顯的、表面的； 當我們從思想層面開始時，變革的沖擊是深遠的、有如深水炸彈。,Page 25,要注意問問題： a.問題背後有問題 b.答案就在問題裡,QBQ的基本邏輯,要問更好的問題： a.做更好的選擇 b.得更好的答案 c.導向更好的成果,1. 問好問題要以“What”或”How”開始；且： a. 不要有”Why”_總想抱怨 b.不要有”When”_總想推拖 c.不要有”Who”_總想指責 2. 句中要有”I”。不要用你、他，及你/他們；個人當責一定是從”我”開始。 3. 要聚焦在”行動”(Action)，沒有行動，一切都是空談。,QBQ的三大原則,協助問好問題的工具：QBQ (The Question Behind the Question),Page 26,5.團隊當中的互動：個體當責,A (當責者),R2 (負責者),R1 (負責者),R3 (負責者),ARCI中的個體當責,A1 (個體當責),A3 (個體當責),A2 (個體當責),當負責者想把最後成 果做得更好、更大；想在 過程中更主動積極；想多加 幾分努力，以確保成果，這 時圖中虛線所表示的個體 當責者出現了,當個體當責者意識到機會 可能要互動、互助、互惠、 互利，甚至需要想互挑戰才能 達到共同目標時，於是開始 了可能有了交集的良機,由於個體當責的運作，大球 中屬於ARCI中A的區域變小了 ，所以對A或整個活動計劃 來說是成功可能性更大了。,A 的個體當責,Page 27,個體當責的兩大意義,真正確認了當責本身的意義,為了交出成果願意多加一份心力與精力,我負責 的這一部分一 定完成，還會再 多做一些,個體當責的心路歷程,多做的這 一部分，會考慮 到與隊友的互 動、互補 、互助,為的是要團 隊的集體成果,Page 28,6.團隊成功之鑰：團隊當責,何謂團隊？,團隊是一小群人的組合，他們具有互補 的技術，承諾共同宗旨、績效目 標，與工作方法，他們互相 承擔當責。,有效團隊 的特色,精准人力_通常46人或510人，總是小於10人，不會大於25人。,互補技術_成員互有專長如三：技術或功能專長、解題或決策 技巧、人際關系管理技巧。,共有宗旨、目標及方法、共同建立並承諾。,承擔當責_各成員間承擔”相互當責”：成員之間相互要求對方承擔當責。,Page 29,相互當責 所具有的態度及行為,思 考 雙 贏,追 求 綜 效,先求了解人，再求被人了解,在相互當責的團隊活動中，“相互信賴”是 一種基本心態，更進一階是要 積極主動，相互要求！,Page 30,7.形成當責文化：組織當責,Vision (願景),Mission (使命),Values (價值觀),形成堅強的領導力 驅動彈性而快速的行動 抑止不適文化的滋長 吸引並留下優秀人材 幫助跨部門活動 保證公司決策的一致性 高層用以引發並執行變革 發揮有效的企業並購 建立跨國經營的成功模式 塑造難以模仿的竟爭優勢 維持長期經營的成功,燈塔： 組織最遠程的目標,企業文化的組成及作用,望遠鏡： 眺望現在與未來間所 繪成的任務導航圖,羅盤： 組織中所有人作人、 處事共用的基本原則,Page 31,把當責列入組 織的”價值觀”甚至”核心價值觀”,訓練各階層所 有人,融入工作與生活中，日日行之,要有具體方案推動團隊當責，勇於授權授責,一定要有獎勵,需要主管們做個 教練(Coaching)：有回饋也有前饋,Page 32,確立當責領導,領導人以身做則， 成為“角色模范”,承認無法控制 每一件事,採取與別人一樣的當責准。 請求別人給自已回饋。 化教訓為教導(coaching)。 集中精力處理“可控制”事件,列出所有不可控制事件， 並分出等級，忽略某些 等級。 有些事是無法控制，但 是也要承擔當責。,勿陷入極端應用,不要從“都是別人的錯”升 華到“都是我的錯” 不要當“思想警察”，強迫 每個人、每件事都運用當 責,Page 33,8.當責最高階：企業/社會當責,計量,管理系統,公司治理,報告,當責,Reporting,Governance,Measurement,Management Systems,1.第二重要 2.是指將更廣泛的資訊 在公司內部及外部做 公開報告,1.第一重要 2.訂下績效評核的項 目與標准,董事會成員的完全 獨立化,Page 34,成為當責企業 後的好處,加速 組織學 習,成功 執行策 略,激勵 團隊活動,提升 忠誠度,提升企業 形象,Page 35,三.當責不讓以經營自已領導團隊,S: Set Expectation 確定目標，分清 角色與責任,I: Invite Commitment 取得員工承諾,M: Measure Results 訂定衡量方式 與工具,P: Promote Feedback 鼓勵員工回饋 意見/建議,S,I,M,P,L,E,L: Link to Consequences 先商談好該負 的”後果”,E: Evaluate Effectiveness 評估最後的成效,當責應用的簡單流程（SIMPLE Process）,Page 36,9.當責_提升執行力,The leaders Behaviors (領導人的重要行為),2. The Framework for Cultural Change (文化重建),3. Having the Right People In the Right Place (知人善任),3.The Operations Process (操作流程),1. The People Process (人員流程),2. The Strategy Process (策略流程),當責的最大貢獻,GET Results,當責的第一個貢獻處,基礎： 3 Building Blocks (3個建造基石),流程： 3 Core Processes (3個核心流程),成 事：,Page 37,在執行力的三大基 石及三大流程中， 處處可看到當 責的蹤跡,執行力,人員流程 (個體當責),知人善任 (個人當責),重建文化 (個人當責),領導人的重要行為 (個人當責),策略流程 (企業當責),操作流程 (團隊當責),Page 38,10.當責_推動跨部門團隊的運作,團隊有效性,績效沖擊度,1+1= 2,工作團 (Working Group),擬團隊 (Pseudo Team),擬團隊 (Potential Team),真團隊 (Real Team),高績效團隊 (High- Performing Team),當責 (Accountability),承諾 (Commitment),技能 (Skills),團 隊 的 績 效 曲 線,Page 39,團 隊 運 作 的 金 字 塔 結 構,Get Results,交出成果,負起當責,許下承諾,創造建設性對抗,建立互信,Hold Accountable,Make Commitment,Construct Confrontation,Build-up Mutual Trust,Collective Results Objective-setting,ARCI,Buy in & Commit Disagree & Commit,Healthy conflict Unfiltered & Passionate,Being vulnerable Inter-dependent,Page 40,志加參加 行如禮儀的參加 既然參加，得些資訊也好,參加,參與,心態向前推進一步 不再是看熱鬧及學習，而是開始發言、討論做出貢獻了,已經有認同或行動了 准備做ARCI中的R或C，甚至是A的候選人了,介入,承諾,已盟定約合 可能是書面、口頭、心理上的 看來是不會毀約的,Page 41,工作要有目的、有 價值、有願景； 要知道為何而戰， 而不是上級交辦,V：Vision (願景),V O I C E,有成長和學習的機會,O：Opportunity (機會),可分享工作與公司 的成果 有公平的獎勵系統。,I :Incentives (獎勵),能加入有意義的專 案，參與自已有關 的決議 造成影響力,I：Impact (影響力),工作環境能合作， 能分享，能協同,C：Community (環境),公司內部充分溝通,C：Communication (溝通),宛如內部創業般，擁 有工作的”所有權“， 及方向的自由度,E：Entrepreneurship (創業),Page 42,專案經理未做好關鍵”利害關係人“關係的管理。 專案經理未做好管理產品關聯性管理_ 關聯側重點。 團隊未分清角色與責任_ARCI工具運用。 團隊缺乏對”行為“因素的管理_行為准則價值觀。 領導人不重視”影響力”_ 影響別人 OR 控制別人。,失败的主要原因,跨部門團隊,Page 43,分享資訊、分享成果 共同考核，形成影響力,成員們 的老闆,長官們,其它支 援部門,客戶,PM需管理的 利害關係人,隨需應變_ 隨客戶需求進 行改變,從他們處爭取資源與支援； 請他們解決部門間的”官僚主義“,依專案，訂定重要程度及優先次序,態度決定高度 高度決定執行力,Page 44,第一部曲 精神特質,第二部曲 情景感傷力,第三部曲 邏輯思維,具備倫理道德本性、 個人可信度、與專 業技能 是值得信賴的典范,具備同理心，感覺、 看到別人的需求 先了解別人，再求 被人了解,具備邏輯力、能力、 說服力與權力，能 發揮在思考及簡報上,Page 45,成員跨出原有領域，帶動團隊學習乃至擴及組織學習。,6. 加速組織學習,利用團隊各種成員不同的經驗及技巧，激發多重創意，找到最佳解題方案。,5. 有利創新,消除”本位主義”情結，直接簡化進組織官僚，因才而精減隊伍。,4. 簡化組織,提供整個計劃的資訊及決策，對內讓組織有聚焦點，不打糊塗帳。,3. 單點接觸,集中公司所有資源，聚焦在真正客戶的真正需求上，且”隨需應變“。,2. 客戶聚焦,一組精兵，專門縮短各種商業活動的周期天數(cycle time)。,1. 速度快,Page 46,專業能耐及當責不 讓的勇氣 想清楚專案願景與 重大目標 招兵買馬確立自已 的角色及責任,1.慎選領導人,全員參與大目標之 下，中、小、個人 目標的檢討修正， 凝聚共識。 建立團隊價值觀 了解績效評估標准,2.重整目標,當責的紀律與工具 分清角色與責任 領導人與成員合作 訓練，人際關係訓 練 正式的開工會議,3.投資行前訓練,追蹤時限，與裡程 碑(milestones),4.追蹤,執行力的三法寶： Follow-up Feedback Feddforward,5.追求回饋,領導人需不時對內 對外報告，報告進 度、報告成果、也 報告負面成果。,6.報告,持續不斷的e-mails 經常性的電話會議 使用電話錄音 經常的面對面會議 成員間的緊急電話,6.溝通,Page 47,11.當責_設定目標與計量管理,執行,規劃,Product (最後成果),Purpose (計劃目的),Activity (行動方案),Functioning Capability (執行能力),規劃的程序,最大挑戰區,最大挑戰區,執行的程序,執行與規劃兩種程序，兩種功用，方向正好相反：一個順時鐘，一個逆時鐘。,執行力是在訂下目標後 ，一定要 達到目標、交出成果 規劃力是無中生有，為未來先訂目標， 再設計方案，最後規劃執行所需資源的 能力 無目標，無規劃；無目標，亦無執行力,Page 48,：目標的時間,：目標的內容,：目標的數值化,：當目標明確後,：你的下一步是什麼？,交出成果！,Page 49,長期目標 Goals,短期目標 Objectives,年度目標,中程計劃 (大於1年),中程計劃 (23年),長程計劃 (35年),日目標,周目標,月目標,季目標,為方便目標追蹤管理，我們常在各不 定時間中，依工作進度及關鍵性，設立 “里程碑”,Page 50,第三層：Targets (指標目標) 是數字，各種衡 量指標之下都要 有數字，數字還可分 為基准值、目標值、延伸值。,第一層：Objectives (策略目標) 目標大項或公司整體目標！,第二層：Measures (衡量目標) 是細項，為達成 Objectives而提 出的各種勢必加以衡 量的較小項目。,目標的內容,Page 50,S : Specific 特定明確，非含混籠統,M : Measurable 要定量有數字，至少等級標准,A : Aggressive yet Achievable 要有挑戰性，但並非高不可攀,R : Revelant 要有實質關聯，有依據,T: Time-bound 要有時間限制,訂定指標及指標值的通用方法”SMART”,Page 51,溝 通,協調,目標 明確後,連線,上情下達，下情