读书心得体会--培养接班人.doc

读书心得-培养接班人一、 摘要：本书的主题是关于企业的继任管理系统，即如何培养企业自己的领导人。书中关注的，并不是为某一特定职位寻找某一合适的人选，而是为某一层级寻找后备人才，并对他们加以培养。对他们委以重任，给他们学习和实践的机会，让他们在实际工作中成长。二、 心得：1、为什么要培养接班人在如今竞争日趋激烈的环境中，许多企业面临着中高层管理人才的短缺现状，为了应付这种情况，企业基本上有三种选择：第一，放弃内部培养，直接从外部招聘那些千金难觅、身价日益高涨的成熟型人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力逐渐衰退，最终被市场所淘汰；第三，选拔企业内部有潜质的员工，培养、发展并留住他们成为企业自己的接班人。我想，第三种选择对企业而言无疑是最为理想的，因为企业如果能找到有效的方法来培养自己的接班人，不仅可以节省外部招聘人才的时间、费用以及各项资源，而且还可为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任，使员工因此而得到明确的发展机会，从而安心地伴随企业一起成长，降低优秀人才的流失率。2、如何培养接班人书中介绍了一个较之传统继任计划更为系统、更有针对性的方法来帮助企业发掘和发展高潜质人才，称之为“人才加速储备库”。此项计划更适合于集团内部高层管理人员的发掘、培养与发展，对于层级相对较低的单位，因中层经理较少，且日常工作任务繁重，他们既要发展自身，又要辅导和培养直接下属，在时间、资源等培养条件上受到一定的限制，传统继任计划更为合适。书中也介绍了“人才加速储备库”的运作方式：提名、确定高潜质候选人，诊断发展机会，制定培养方案，确保发展计划的执行（记录成长进展），以及评估进展并设立新任务。在提名候选人前，我认为首先需要根据企业的发展战略及方向，定义符合企业战略的未来高管的特质。书中介绍为四个方面：工作历练/先前经验（他曾经做过什么），机构知识（他知道什么），用行为定义的能力（他能做什么），高管缺陷和其他个性特征（他是怎样的人）。否则，选拔出来的人员也许是非常出色，但不一定是最适合企业发展要求的，个人认为这类似在招聘之初的招聘需求分析，有了需求分析，才能有针对性的进行人才的招募或是选拔。在候选人被提名后，通过单独或结合使用情景模拟、360调查访谈、性格测试、认知能力测试、行为面试等手段，对候选人知识（机构、专业知识）、经验（行业、专业经验）、能力（业绩、社交等能力）、性格（优势、劣势）等方面进行评估，确定企业所要培养的高潜质候选人。接下来需要对储备库成员进行发展机会的诊断。个人认为此过程需与储备库成员本人、储备库成员的直接上级分别进行充分沟通，因为储备库成员本人是世界上最了解他自己的人，对自己的优势、劣势、发展意向较为清晰，而储备库成员的直接上级对其日常工作业绩、能力、潜质是较为了解的，鼓励其参与到本人的发展计划的制定、实施过程中，在后期的培养过程中，也需要直接上级的支持与配合。沟通时最好是面对面进行，如果时间、工作等条件不允许，视频沟通次之，在已经提前将沟通材料（即评估结果）发送沟通对象时，也可进行电话沟通。沟通的目的在于帮助高潜质员工确定其发展目标，并了解员工不能接受的培养方式，例如不接受调动至太寒冷的地区、希望在孩子高中毕业前不远调等，使公司在后期制定的培养计划更加人性化。在制定培养计划时，需注意与需求保持一致。企业培养高潜质人才的方法大概分为四类：任务，短期体验（较任务而言，时间较短），培训/高管教育，专业高管辅导。每一项都会在工作历练、机构知识、能力、性格缺陷等方面起到一定的作用。在培养过程中，储备库成员的直接上级帮助其对任务确立明确的、现实的和可衡量的绩效目标，鼓励其讨论、规划、管理自己的发展计划，当其应用新技能和知识时与其共同即时衡量进度，提供计划执行中的资源支持、辅导、帮助，并定期与跟踪培养效度的相关单位如人力资源部门进行阶段性成果反馈。在培养过程中，高管资源委员会不能事无巨细的跟踪培养进度，这就需要人力资源部门对其进行跟进。需定期与储备库成员、其直接上级、培养导师、接触的相关部门、内部客户、内部供应商等进行沟通交流，对其阶段性成果予以肯定、鼓励，对其在工作中存在的疑问、困难予以解答、帮助，对其偏离发展方向的行为予以纠正，形成书面的阶段性成长进展评估报告，反馈于储备库成员本人及其上级、导师，并报送高管资源委员会，用以记录成长历程，并可为以后的人才培养提供资料支持。书中介绍了一整套继任管理体系（“人才加速储备库”），但是企业可因地、因时制宜，自由选取多种实施方式，并不需要全盘采纳。例如，可以对“人才加速储备库”进行精简，然后随着业务的发展逐步建立更全面的