重大经营决策失误责任追究办法.doc

重大经营和决策失误责任追究办法为了防范重大经营和决策失误，避免和减少经营风险，增强责任意识和风险意识，建立企业与责任人利益共享、风险共担的经营、决策机制，推进重大经营和决策事项的程序化、制度化、科学化建设，制定本办法。一、重大经营和决策失误的界定重大经营和决策失误是指公司决策人员和生产经营管理人员，因违反国家法律、法规或公司制度的规定，或者因考虑不周、麻痹大意、侥幸疏忽、执行不力、业务不熟等原因造成的重大经营损失或其他严重后果的行为。本办法所称决策人员是指参与企业重大经营决策事项的班子成员和副厂级以上干部；生产经营管理人员是指部门负责人、车间主任以上（含）的管理人员；责任人是指对造成企业重大经营和决策失误负有主要责任和次要责任的人员。二、重大经营和决策失误的范围和标准1项目决策失误。包括：投产后一定周期内，市场与预计严重不符，无法正常拓展市场；技术不成熟，无法按期投产或者产品长期不合格；经过一定周期的试生产，成本依然高于市场价或者同行业一般水平；因设计不合理或技术不过关，导致再改造成本高于预计投资的10%。以上单项损失超过20万元的。2重大质量事故：生产、检验、仓储等质量控制环节造成的重大质量事故，单项损失5万元以上的。3产品发运失误。包括：发错货物；包装唛头不符；外包装严重污损；计量不准；运输资质不符等与产品发运有关的失误。单项损失在1万元以上的。4设备采购失误。包括：设备选型不符；因重大质量问题导致无法预期使用；非操作原因致使保修期内严重损坏或频繁损坏。单项损失在2万元以上的。5原材料采购失误。包括：原材料与车间要求严重不符；原材料严重不合格；不能按期供货造成订单损失；预付款无法追回。单项损失在1万元以上的。6产品销售失误。包括：大额货款无法按计划正常收回；因合同签订漏洞或者审核不慎造成客户索赔；采用虚报产品指标或者邮寄超出公司生产能力的高质量样品等手段获取订单；未经批准接单，并销售超过公司产品质量能力的产品；所接订单发运周期小于公司生产能力而导致无法按时供货。单项损失在3万元以上的。7外调产品失误：指公司销售部门从本公司以外的第三方厂家购买货物提供给客户的经营模式，主要失误包括：第6款“产品销售失误”中的列举情节；对第三方供货能力、产品质量考察不周造成不能按质及时供货；现场发运监督不力，造成以次充好、数量短缺、包装有缺陷；因与第三方沟通不良造成发运失误。8非标设备加工失误：非标设备设计或计算失误造成加工后报废或非预期使用；施工方没有按照设计图纸或指定要求进行加工，造成加工后无法正常使用；非标设备加工质量较差，与预期寿命差距较大。单项损失在1万元以上的。三、因下列情形之一，造成重大经营和决策失误，所形成损失符合第二条规定的，应当追究相应责任：1违反决策程序或超越权限进行决策的；2循私舞弊、滥用职权决策的；3未深入进行可行性研究论证，盲目决策的；4因业务不精、考虑不周、粗心大意、侥幸疏忽、执行不力等原因造成的重大生产、经营损失；5参与决策时，明知错误也不加反对、不予制止，不负责任进行决定的；6签订经营合同时，对相关条款考虑不周，没有有效规避本公司责任，出现漏洞和失误，造成重大损失的；7其他违反法律、法规、规章、规范性文件和企业制度进行决策的。四、责任追究1责任划分：分为主要责任和次要责任。决策失误：在集体决策中，对造成企业重大决策失误的决策人员，应根据其在决策中所持意见，认定其相应责任：持赞同意见的成员为主要责任人，弃权的成员为次要责任人，持反对意见并记载于会议记录或会议纪要的，免除该决策人员的责任；在部门或个人决策中，个人直接做出决策的为主要责任；在专项决策中，直接负责人提出议案的为主要责任，参与决策的为次要责任。经营失误：直接负责此项业务的管理人员为主要责任和直接责任，分管领导为次要责任。2责任追究方式：责任追究分为通报批评、降职或免职、追究经济责任三种方式，可以单独处分也可以合并执行。通报批评：凡因考虑不周和无法预测的意外因素造成重大经营和决策失误，损失额在25万元以内的，给予通报批评。降职或免职：因主观恶意、个人能力、麻痹大意、侥幸疏忽、执行不力等原因造成重大经营失误的；在政治、社会上造成特别严重不良后果的；损失额25万元以上的。以上具备其中1条给予降职或免职。追究经济责任：指包括扣发工资、扣留股权、扣年薪、承担经济赔偿责任等。3根据实际经济损失程度，需追究经济赔偿责任，个人负担比例如下：因重大责任失误造成企业损失125万元的，由责任人承担损失额的25%；因重大责任失误造成企业损失2550万元部分，由责任人承担损失额的20%；因重大责任失误造成企业损失50100万元部分，由责任人承担损失额的15%；因重大责任失误造成企业损失100万元以上部分，由责任人承担损失额的10%；以上赔偿直接和主要责任人承担60%，分管和间接责任人承担40%。五、日常经营和决策的职责和程序为了有效避免重大经营和决策失误，减少万一失误后的企业经济损失，建立合理有序的个人与集体相结合的决策和经营机制，规定如下：1新上项目由项目考察领导小组负责提议，由领导班子成员集体表决决定是否上马，具体按新上项目考察论证实施意见执行。项目考察小组为主要责任人，参与表决人员为次要责任人；其中项目考察小组中，组长和相关具体责任人为主要责任人，其他组员为次要责任人。投资100万元以上的大型技改项目按照新上项目执行。2小型技改项目由项目小组负责提议和集体表决决定，具体参照新上项目考察论证实施意见执行。项目小组组长和分工责任人为主要责任人，其他组员为次要责任人。3设备采购按照设备控制程序执行，设备部、采购部分别按照分工责任决定主、次要责任人；对一次性采购额超过50万元以上的设备或者设备组合，可以成立设备采购小组，组长为主要责任人，成员为次要责任人。4原材料采购按照采购控制程序执行，按照责任分工决定主、次要责任人。用于中、长期储存或者一次性采购额超过100万元以上的，可以成立临时采购小组，决定采购中的有关事项，组长为主要责任人，成员为次要责任人。5产品销售按照公司销售管理制度和产品销售发运控制程序执行，按照责任分工决定主、次要责任人。凡与客户有关的失误由业务员承担主要责任，分管领导承担次要责任；凡因签订合同考虑不周、失误或自作主张造成的失误，由合同签订人承担主要责任，分管领导承担次要责任；凡订舱、货代、运输、发运等辅助业务造成的失误，由相关责任人承担主要责任，分管领导承担次要责任。以下业务必须由总经理审批后方准接单，必要时由销售、采购、生产、检验、设备部门会商确定：单项订单额超过100万元以上的；订单周期半年以上的；公司目前不具备生产能力的；有特殊指标要求或者特殊包装发运要求的。6产品储存、发运过程造成的失误，由直接责任人和仓库负责人承担主要责任，分管负责人承担次要责任。7原材料和产品检验造成的失误，由直接责任人和质保部负责人承担主要责任，分管负责人承担次要责任。8外购产品失误：按照外购产品控制程序执行。合同签订、货款回收、样品邮寄失误由业务员负主要责任，销售部经理和总经理负次要责任；第三方供货能力和产品质量考察由分管外购经理承担主要责任，总经理负次要责任；现场发运监督不力，造成以次充好、数量短缺、包装有缺陷由现场监督人负主要责任，安排人负次要责任；发运失误由发运主管人负主要责任。9非标设备加工失误：非标设备设计或计算失误由设计人或计算人承担主要责任，项目分管领导承担次要责任；施工方没有按照设计图纸或指定