论物管行业中人力资源管理存在的问题和对策

北京师范大学珠海分校本科生毕业论文论文题目：论物管行业中人力资源管理存在的问题和对策学 院 管理学院 专 业 人力资源管理 学 号 0302040065 学 生 姓 名 谢成舒 指导教师姓名 戴 伟 指导教师职称 副教授 指导教师单位 北师大珠海分校管理学院 2007 年4月19日北京师范大学珠海分校学位论文写作声明和使用授权说明学位论文写作声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。 论文作者签名： 日期： 年 月 日学位论文使用授权说明本人完全了解北京师范大学珠海分校关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的的前提下，学校可以将学位论文编入有关数据库,提供网上服务。（保密论文在解密后遵守此规定）论文作者签名： 导师签名： 日期： 年 月 日北京师范大学珠海分校管理学院 论物管行业中人力资源管理存在的问题和对策摘 要在现代企业中人力资源管理的战略地位日趋重要，物业管理市场的竞争归根结底是人才的竞争，企业要想在激烈的行业竞争中立于不败之地，就必须建立一个符合企业本身的人力资源管理体系。但作为新兴行业之一的物业管理行业的人力资源管理现状却不容乐观。随着物业管理的迅速发展，解决人力资源管理中存在的问题，并探索适合现代市场经济需求的人力资源管理发展对策，无疑是众多的物业管理从业人员当前的热门话题。本文主要从我国物业管理行业的人力资源管理的现状出发，分析其中存在的问题，并探索适合现代市场经济需求的人力资源管理发展对策。关键词：物业管理；人力资源管理；问题；对策Discussion on Problems and Countermeasures of HR Management of Estate Management in China AbstractThe strategic position of the human resource management is increasingly important in the enterprises.The competition of the estate management market ultimately is the competition of talent.The business enterprise wants to be in the invincible position in the competition of the vehemence,has to build up a human resource management system that matches a business enterprise.However,as an emerging industry ,its current situation should not be optimistic.With the rapid development of estate management,it is a hot topic for many employees that how to solve the problems of human resources management and how to explore the countermeasures.This paper analyzes the problems in and puts forward the measures to suit the needs of human resource managementKey words: estate management;human resource management;problems; countermeasures目 录一、绪论-1二、我国物业管理行业中人力资源管理现状与问题分析-1（一）具备健全的人力资源管理机制的物业管理企业为数不多-1（二）物业管理行业人才机制落后- -1（三）人力资源队伍建设滞后于物业管理发展水平-2（四）物业管理行业对人才的吸引力不大-2三、我国物业管理企业中人力资源管理现状及其问题分析-2（一）选人上存在的问题- -3（二）育人上存在的问题- -4（三）用人上存在的问题- -4四、我国物业管理行业人力资源管理存在问题的解决对策-5（一）建立系统的人力资源规划体系，优化人力资源配置-5（二）建立广泛、高效、合理的社会招聘系统-6（三）正确认识培训的必要性，建立完善的培训体系-6（四）针对不同岗位制定不同的职业生涯发展计划-7（五）建立一套客观、公正的绩效考评系统-7（六）建立长效、公平和全方位的激励机制-8结语- 9参考文献- 9致谢- 103一、绪论物业管理，是指物业管理企业接受物业所有人的委托，依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人和使用人提供综合性的有偿服务。1 国家建设部房地产业司物业管理概论M北京：中国物价出版社，1996随着城镇住房制度改革的不断深化、住房产权多元化格局的逐渐形成和住宅建设总量的持续增长，物业管理体制在全国范围内逐步推开，从最初的简单管理发展到今天的专业化管理。据不完全统计，2006年我国实行物业管理的房屋面积超过100亿平方米，物业管理覆盖率已接近50%，北京等较发达城市的覆盖率达70%，深圳、上海已达90%以上。上述3座城市物业管理企业创造的产值已占当地国民生产总值的2%左右。全国物业管理企业已超过3万家，其中一级资质企业300多家，从业人员超过300万人。涉及各个领域，约11大类，其中有多层住宅、高层住宅、写字楼、政府政法机关办公楼、学校、医院、工业区、车站、宾馆、码头、商场商业街和农民房等。2 2006年中国物业管理行业研究咨询报告R北京：中研普华管理咨询公司，2006由于物业管理行业是一个高度劳动密集型的行业，自1981年我国第一家物业公司在深圳成立以来，虽说已经有20多年的发展历史，但目前国内物业管理企业对人力资源管理不甚重视，逐渐成为企业发展壮大的重要瓶颈，与国外成熟的物业管理相比还有很大的差距，现详细分析如下：二、我国物业管理行业中人力资源管理现状与问题分析（一）具备健全的人力资源管理机制的物业管理企业为数不多目前，我国物业管理企业有4万多家，而一级资质的企业不超过100家，而这些企业在人力资源开发与管理方面也并不都非常优秀。在对珠海5家具有国家一级资质的物业管理企业（华发、中竣、丹田、宝利、格力）的调查中发现，即便是专业的物业管理企业，其人力资源管理做得也是不容乐观。仅从人才的培养上看，公司普遍缺乏人才的引进和储备机制，没有专门的物业管理人才的培训体系和基地，因此造成管理处主任级别的二线管理人员十分缺乏，并且绝大多数的管理人员的物业管理知识匮乏，理念落后，服务意识不强，已经成为物业管理企业接手新项目、扩大市场占有率的直接瓶颈。导致我国缺乏优秀的人力资源管理“领头羊”企业的原因有多方面，其中与我国物业管理发展历史是有很大关系的。我国物业管理企业有很多是国有企业改制后独立出来的，在管理思想上仍然没有摆脱原来的劳资人事管理框框，而转变为对人力资源全面系统的，以开发为管理原则的新模式。（二）物业管理行业人才机制落后首先，物业管理行业人才匮乏。调查表明，深圳大部分物业管理企业中，管理人员中专以上文化程度的仅占60%，专科以上的仅为35%，即使在国家一级资质企业，高级职称的工程师、硕士以上的人才寥寥无几。3 白小弟.物业管理企业的人力资源开发与管理对策J.北京房地产,2006,(03)物业管理条例中第 33 条规定：从事物业管理的人员应当按照国家有关规定，取得职业资格证书。但实际从事物业管理的人员中取得物业管理员职业资格的人数并不多，具备高级管理资格（如物业管理企业经理、部门经理、“三总师”等）的人员更是凤毛麟角，这种人才不足的局面，已经严重影响了物业管理行业向高水平发展。另一方面，物业管理人才流失严重。深圳万科、金地、中海等几家国内知名的物业管理企业从2000年以来，企业高层领导、优秀中层管理人员、管理处主任、工程人员的流失接近30%，广州、佛山、珠海、长沙、成都、南京等地每年至少从深圳挖走中层以上骨干500人。1 白小弟.物业管理企业的人力资源开发与管理对策J.北京房地产,2006,(03) 1同时，物业管理人才主要来源是高校培养，但目前存在严重的人才流失现象。原因主要在于（1）专业设置和建设的滞后性。（2）培养方向、授课内容与社会脱节。（3）国内一流高校未设置物业管理专业的负面影响。面对物业管理行业的人才困境，许多企业也已开始意识到问题的严重性，但相对于其他行业，物业管理行业对人才的重视仍然不足，人力资源开发与管理明显缺乏有效的手段和应对措施。（三）人力资源队伍建设滞后于物业管理发展水平目前，我国有相当数量的物业管理企业的人力资源队伍在专业结构、知识结构等方面与物业管理的发展要求有较大差距。非专业人员做物业管理成为我国物业管理行业的奇怪现象之一。房地产开发企业的分流人员、传统房管局（所）的转型人员、城市企、事业单位下岗分流人员、部队退伍军人以及农村剩余劳动力等在一定程度上依旧充斥着物业管理市场。管理人员普遍素质较低，专业化程度不高，服务不够到位。同时，我国大部分物业管理企业不重视人力资源开发与管理，缺乏专业化的岗前职业培训和经常性的技能培训，又没有建立严格的岗位职责、操作规程和考核标准，使得绩效评估流于形式，导致整体素质较低，服务水平不高，不能适应当前物业管理发展状况，整体的人力资源素质亟待提高。（四）物业管理行业对人才的吸引力不大一方面，长期以来人们对服务行业（注：物业管理同属服务性行业）存在着一种“侍候人”的偏见，一定程度上影响准备加入这个行业人员的意愿。同时人们也普遍认为物业管理行业是一个技术含量低、劳动密集型行业，主要从事的只是一些简单的保安、清洁、绿化和维修工作，不需要高素质的人才，导致人力资源开发和管理得不到重视，难以吸引高素质人才。另一方面，物业管理在国内尚属新兴的微利行业，不难以提供较高薪酬。北京外企太和企业管理顾问有限公司调查的数据显示，与房地产行业相比，物业公司的薪酬福利整体水平要底得多。以反映各级职位中等收入水平的市场中位值(50分位值)为例，房地产行业低级职位的年度总薪酬大约在7万元左右，高级职位则可以达到55万元；而物业管理行业低级职位年收入只有2.5万元左右，最高级职位在33万元上下。 三、我国物业管理企业中人力资源管理现状及其问题分析近几年来，国外著名的物业管理公司凭借先进的管理方式和完善的服务水平，尤其是在人力资源管理方面的优势，纷纷进驻我国市场。与国外物业管理相比，我国物业管理企业不仅仅是规模小，管理服务水平不到位等，更重要的是人力资源方面缺乏相应的竞争力，人力资本的投资广度与深度不够，缺乏一定的人力资源管理。现阶段我国物业管理企业存在的人力资源管理问题，已经成为制约我国物业管理企业参与市场竞争的瓶颈。具体表现在以下三个方面：（一）选人上存在的问题1、忽视人力资源规划的作用和意义。所谓人力资源规划，是指为了实现物业管理公司的战略规划和发展目标，根据其内外部环境的变化，运用科学的方法与技术，对人力资源进行供需预测和配置计划，进而确保在人力资源的数量、质量和结构上满足需求的过程。人力资源规划具有重要作用，主要表现为：（1）为公司经营管理目标的实现提供保证；（2）为人力资源合理开发和有效利用提供依据；（3）为员工个人职业生涯的设计提供指导。但大多企业都忽视了这一环节，因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才，在不断地扩张市场的同时并没有进行人才储备，人员的培训和管理跟不上公司的发展步伐，个别企业即使有所规划，但也与企业的整个经营战略和发展规划相脱节。佛山南海某物业管理公司，1997年成立，经过几年的发展，成为了当地首批二级资质并能过ISO9002认证的物业管理企业。2000年开始，该公司开始扩大市场规模，向周边进军，凭借其品牌和实力，2000年到2002年期间先后赢得了四家住宅小区的物业管理权。公司市场份量的增加，无疑是一件令人欣慰的事情。但在2002年到2003年期间，公司一边在增加市场份额，而另一边却又先后失去了两家在当地较有规模和名气的住宅小区的物业管理权。通过调查了解得知导致该公司在短短的一年多时间里痛失两大块市场的原因有多方面，其中忽视人力资源规划就是导致其挫败的重要原因之一。1 陈高峰.浅析物业管理行业的人力资源开发与管理J.中国物业管理,2006,(06)近几年，随着物业管理在全国范围的全面铺开，很多企业都开始扩张自己的市场这无疑要求企业要有一套系统、长远的人力资源规划体系。因此，人力资源规划也就成为了当前企业的一个重要课题。2、招聘工作科学性较低。目前，大部分物业管理企业对人员的招聘基本处于最原始、极不科学的状态。主要表现在以下几个方面：（1）没有制订切实可行的招聘计划和招聘策略，缺乏对人力资源配置状况和需求的分析，导致企业并不明确是否需要和怎样进行招聘。（2）没有对项目的自身特征进行分析，对岗位需要考虑不足，岗位分析不科学，招聘条件不清晰。这样往往造成企业招聘的人员并不适合目标岗位。如招聘图书馆保安班长，在人员素质上，应该对消防意识和消防经验有所侧重，最好是退伍的消防战士，而不应该是一个责任心不强，同时有烟瘾的失业人员。（3）招聘渠道不合理，招聘方式缺乏灵活性。由于国家对农政策的倾斜和用工环境改善不够明显，造成“民工荒”现象由来以久。有数据显示，2007年开春后，珠江三角洲地区平均1.5个岗位在抢1个普通工人。一方面物业管理其自身就是一个微利行业，难以提供较高薪酬待遇吸引人员，另一方面企业又面临着招工难的大背景，对于物业管理企业来说无疑是雪上加霜。在此种情况下，大部分物业管理企业并没有主动寻求新的招工渠道，改变招聘方式，仍只是在企业当地的劳务市场中招人，这样就造成企业往往招不到足够且合格的人员。（4）在一些重要职位上招聘工作中，欠缺科学的人事测量工具等，仅仅凭借求职者个人简历上所描述的工作经历和能力，招聘人员主观臆断，这对企业的发展造成很大隐患。（二）育人上存在的问题1、对培训的作用和意义缺乏正确的理解。根据人力资源规划，有计划、有步骤地组织员工培训，使其在知识、技能、职业素质等各个方面适应公司发展的需要，是人力资源管理中一项重要任务。它对实施人力资源开发战略，提高公司的核心竞争力，对塑造与时俱进的员工队伍，提高公司的可持续发展能力，对实现人事相宜，提高公司的工作效率和经济效益，都具有十分重要的意义。目前很多企业只是狭窄地理解培训，并没有把培训和企业的发展放在一起考虑，进行规划和实施，造成管理层的思想贯彻不到企业实际工作中；有些企业随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，但根本就没有做培训需求分析、培训计划等，使得培训必须与企业的实践相脱离，员工领会不到培训的重要性和紧迫性；有些企业把培训看成是员工福利的一部分大家轮流参加培训，但培训过后没有做任何的评估和分析，没有总结，也没有交流学习，更没有回到岗位上贯彻实施。这一切都造成物业管理企业培训流于形式，没有起到应有的效果。2、员工职业生涯发展规划落后。公司的发展与员工的职业生涯发展计划，是双方相互选择与提升的过程，是双方做出努力以使两者的需要与目标相互匹配、相互吻合的过程。因此应当把组织、引导、参与员工职业生涯发展计划的确定，视为公司人力资源管理工作的重中之中。如果员工认定的职业目标和成长途径与公司的愿景趋于一致，将有利于增加员工队伍稳定性和向心力。良好的职业生涯规划提供了在公司内部成长的职业梯，为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力方向，形成平等竞争的机制，使员工有可能根据自己的条件和职业期望选择更好的岗位。目前，我国物业管理企业中普遍缺乏明晰的职业生涯发展规划，不仅是一线的岗位缺乏，而且管理层情况也如此。这样容易让员工对工作缺乏热情和动力，看不到自己将要向哪里发展，自己缺乏哪些素质，需要学习些什么。这样在整个企业中形成一股得过且过的氛围。随着物业管理行业的发展成熟，市场化程度的加深，物业管理企业为了适应激烈的市场竞争，必须成为“学习型”的企业，否则面临的将只能是淘汰。（三）用人上存在的问题1、绩效考核不规范。绩效考核是人力资源管理工作的重要部分，是人事决策和人事管理的依据，是“知人”的主要手段，也是对员工进行培训、决定人员调配和职务升降、确定员工薪酬福利、对员工进行激励的依据。 就目前的大多数物业管理的绩效考评情况来看，大多企业没有一套成熟的、系统公司的绩效考评体系，甚至一些企业根本就没有这么一回事。由于方法的陈旧、理念的落后、关键环节的缺失，很多企业绩效管理的效果并不理想，甚至出现费力不讨好、事与愿违的现状。通过总结归纳，实际操作过程中存在的如下问题： （1）绩效管理无法体现企业战略目标。各部门、各职位的绩效目标不是从企业战略逐层分解而来，而是根据各自的工作内容提出，绩效管理与战略实施出现脱节，无法引导员工行为趋向组织目标。 （2）企业没有建立完整的绩效管理体系，许多企业将绩效考核等同于绩效管理，忽视了全过程的把握。绩效管理往往被视为一种专业技术，而不是一套管理系统。（3）有些员工或管理人员不了解考核的作用或以工作忙为借口，往往将考核工作作为例行公事，草率马虎地对待考核工作。 （4）绩效指标难以量化、大部分绩效考核流于形式；管理者缺乏相关训练、打分标准不一，好人主义、中间主义泛滥。（5）绩效管理的全过程缺乏指导和持续沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。 （6）评估结果没有反馈，往往重结果评价，轻行为指导，被评估者不清楚上级对自己的评价和看法，更谈不上绩效改进。 （7）将绩效管理仅仅作为人力资源部门的工作，在系统设计和实施的过程中忽视全体员工的参与。（8）考核结果未充分利用，或者结果处理不准确、不科学。大部分公司没有将考核结果运用于人力资源规划、选拔、员工教育培训、员工职业发展等工作中，无法为高层领导制订人事决策、企业战略规划提供依据。1 陈邓宏. 闽新物业管理公司绩效管理系统的设计 D.吉林大学，2005.2、激励机制不健全目前调查发现，大部分物业管理企业没有健全、完善、合理的与现代市场经济相适应的激励机制，很多还处于偏向单纯的物质激励的阶段。有些企业，从制度上看是比较完善和合理的，但实际操作起来其实不然，一些激励措施并没有真正落到实处。具体表现如下：（1）薪酬体系和奖金制度缺乏激励性。薪酬管理的问题主要体现在两个方面，首先是以职务工资为主的薪酬结构缺乏激励性，其次是由于工资发放的平均主义造成了薪酬内部均衡失调。另外，在薪酬调整方面，由于无法对员工工作业绩做出科学、客观的评价，所以薪酬调整也只能采取决策层定酌，平均分配的方式来进行。这种平均分配的方式恰恰影响了薪酬调整的公平合理性，所以大部分员工对薪酬调整政策的公平合理性表示不满。在奖金（特别是在年终奖金）的发放上,物业管理企业为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，同一级别的职工奖金几乎一模一样，这种做法极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。原本具有激励效果的年终奖，由于考核成绩缺乏说服力，从而降低了年终奖的激励性。（2）缺乏职业生涯规划等精神激励。在职业发展方面，很多物业公司并没有制定过这方面的规划。如果员工一直无法清晰的看到自己在公司的职业前途，则他们（特别是优秀员工）很有可能在几年离开物业公司。公司对员工职业生涯的关注程度与员工自己对自身职业发展的关注程度有很大差距，如果公司不尽快制定出切实可行的职业生涯发展方案，将会降低员工的稳定性。四、我国物业管理行业人力资源管理存在问题的解决对策（一）建立系统的人力资源规划体系，优化人力资源配置物业管理企业制定人力资源规划，本身不是目的而是手段。其目的在于通过规划的制订，科学地预见未来公司人力资源的供需变化，预先做好对策准备，并在其指导下，实现人力资源供需的动态平衡。物业管理是一个典型以人力资源及智力输出为特点的服务性行业，其人才结构特征决定了该行业具有很大的流动性，尤其是基层一线人员的流动如保安员、保洁员、技术员等的流动在一般企业中是很少见的。由于他们是与业主（客户）最直接接触，提供服务的人员，关系着企业的正常运作，因此，对每一个层次的人力资源规划都不容忽视。现代社会对物业管理企业的要求越来越高，也就对物业管理企业的人力资源开发与管理提出了更高、更新的要求。这就势必要求企业要建立更具前瞻性、能适应环境变迁、社会发展的人力资源规划体系。（二）建立广泛、高效、合理的社会招聘系统对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的重要途径之一就是建立科学、完善的招聘管理系统。好的招聘管理系统可以为企业不断补充新生力量，减少人员流动，提高企业的竞争力。物业管理是一个典型的服务行业，其人力资源构成有其特殊的地方：首先是专业的涉及面广，从经济、企管、财务、电子机械专业到外语公关甚至园林绿化、道路桥梁建筑等等，似乎很少其他行业具有如此广阔的专业涉及面；其次是人力劳动占的比重极大，规模再大的公司都不可能通过自身内部的培训满足实际需求的人力资源，这就必须通过向社会招聘向人才市场觅寻获得基本素质比较高的管理人才或素质较好的从事劳动密集型人员从业。再次，物业管理行业是一个流动性较强的行业，行业的人才结构特点决定了物业管理企业在招聘时必须根据岗位的不同，需要的不同采取合适的招聘渠道和手段。也因此，在招聘流程上也有所差别。那如何建立科学、完善的招聘管理系统呢？本人认为，主要有几个方面：1、建立公开招聘、公开竞争的用人机制。在员工的任用上，要做到“赛马不相马”，打破传统的“论资排辈”作法，按“能者上，庸者下，平者调”的原则，实行竞争上岗。不论是小区物业经理，还是管理处主任，又或者是工程部经理，只要跟不上企业的发展需要，都应让出位置给优秀的人才。1白小弟.物业管理企业的人力资源开发与管理对策J.北京房地产,2006,(03)2、打破常规思路，吸引物业管理行业以外的优秀人才。目前物业管理人才，特别是能独立运做项目的高素质人才十分匮乏，而且从行业内部培养需要的时间较长。因此在物业管理企业必须保持开放的心态，大胆地设立一些如物业助理类的职位，吸引一些物业管理行业以外的高素质人才，通过一段时期的锻炼，培养成为业务骨干。3、要建立符合现代市场经济规律的人才流动机制，优化人力资源配置体系。一个企业只有保持合理的流动率，也才能更好地调动员工的积极性，使企业的发展更具活力。4、开拓招聘渠道，对于物业管理行业来说十分重要。如到边远地区，主动联系当地的职业介绍所或其他劳务中介机构，传播企业的用工信息，这样做，一方面解决了当地群众就业问题，提高家庭的收入水平，另一方面，和在大中城市劳务市场中招工相比，物业管理企业能够在原有薪酬待遇的条件下招到更加优秀合适的人员。如果效果不错的话，还可以建立长期合作机制，彻底解决企业人力资源短缺问题。（三）正确认识培训的必要性，建立完善的培训体系企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，获取高质量、高素质的人力资源只有两个途径，一是外聘；二是内训。由于多种原因如物业管理人才市场不成熟，目前高质量的人才资源难以通过外聘获得，那么公司内部培训就成为物业管理企业获得高质量人才资源的重要手段。 1、正确认识培训的意义。针对企业存在的问题或发展的需要提出培训方案，通过培训提高员工的业务技能，而后在实践中衡量培训是否达到了目的，这样才能真正发挥培训的作用。培训必须与企业的实践相结合，才能让员工领会到培训的重要性和紧迫性，只能和企业的发展紧密地结合在一起，才能发挥培训的作用，因而培训起着将管理层的思想贯彻到企业实际工作的作用。2、培训必须要有计划。企业在决定做培训之前，务必弄清楚为什么要培训，对什么样的人进行培训，需要什么样的师资，企业内部有那些资源可供利用，培训主要负责人是谁，最终培训考核成绩是如何评定，培训成绩和薪酬或晋升有什么样的联系，这一系列的问题都应当在企业年度的培训计划中有详细的说明。如果培训缺乏计划性，将会造成培训目的不明确，培训效果不明显，员工参与培训的积极性不高，培训资源大量浪费等一系列的问题。3、培训的针对性及培训方法的多样化。员工培训应根据不同培训对象和培训内容采取不同培训方法。鉴于物业管理从业人员素质的普遍不高，因而对员工培训更多的应采取直观的教学培训方法，如案例教学、演示教学、情景教学等，从而更好地激发和调动员工的学习积极性，避免枯燥生硬的教学方式。如案例的内容可以配合当前企业要解决的实际问题，也可以系统讲解某方面的管理方法，最重要的是要将理论融在案例解决问题的过程中，通过受训人员的讨论分析，将其他企业成功之处运用到本企业的实际工作中。此外，还可采用“走出去”的方式达到培训目的，如选送人员参加建设部、省市房管部门举办的短期培训班，组织员工到兄弟单位参观示范管理初或各种行业沙龙活动。再者强调自我学习也不容忽视，这是获得技能并不断强化知识的最主要途径之一。1 禤映峰.浅析物业管理行业中的人力资源素质与管理J.商场现代化，2005（11）.（四）针对不同岗位制定不同的职业生涯发展计划首先，公司可以通过面谈、问卷、讲授等多种形式，由部门主管为员工提供公司内外可选择的职业及职业的收入水平、需具备的知识结构与素质、晋升通道等资讯，解释其职业问题上的困惑，引导其理清职业发展的思路，明确自己“往哪走，要什么”。其次，提供在公司内部成长的职业梯。一个发展中的物业管理公司，高管理层次、高技术等级的工作岗位必然不断增加。新增加的高层级的工作岗位，应当首先向自己的员工开放。这个开放，包括要让他们事先就明确正常或破格步入上一层级所需要的条件，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力方向，形成平等竞争的机制，使员工有可能根据自己的条件和职业期望选择更好的岗位。 （五）建立一套客观、公正的绩效考评系统物业管理行业作为一个新兴行业，其绩效考评系统尚未成熟，很多都处于效仿完善阶段，因此建立一套客观、公正的绩效考评系统无疑成为大多数企业的当务之急。调查发现物业管理企业的绩效考核工作有以下几个方面需要加强：1、全面认识绩效管理的内涵。绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性的动态管理。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。2、由于绩效标准是考评评判的基础，因此建立量化的、客观的衡量标准，而不能以主观判断作为依据，具体做法是将考核要项逐一分解，形成考评的评判标准。3、把绩效管理的结果，及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处，加以弥补。没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动员工的积极性。4、面谈是绩效管理极为重要的环节，但常常被忽略，通过面谈使员工发扬成绩，纠正错误，物业管理企业员工众多，但工种较少，级别区别明显，因此量化标准，公开考核标准，做好绩效沟通，是绩效考核起到激励作用的关键所在。5、绩效管理必须建立在公开性开放式的要求下。首先体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行；其次评价标准必须是十分明确的，上下级可通过直接对话，面对面地沟通，进行绩效管理工作。（六）建立长效、公平和全方位的激励机制物业管理是以满足业主的需求为己任的，业主就是顾客，员工就是服务员。企业要想更好地服务业主，必须充分地激发员工的潜能，所以激励机制的建设是不可或缺的。1、物质激励和精神激励相结合。从物质激励上看，主要指薪酬福利方面。薪酬包括保健性薪酬和激励性薪酬两部分，改进激励性薪酬的设计，提高薪酬的激励性，是物业公司真正实现物质利益激励的关键所在。从精神激励上看，马斯洛的五层次需求理论认为，激励的根源是一种内在的压力和内在的需求。人不仅是“经济人”，同时也是“社会人”，需求也是多层次，多方向的。但目前很多物业公司仅仅将目光定在物质需求上，一方面这样很难以产生长效的激励效果。物质需求仅是人类最基本、最低层次的需要，故而物质激励的激励深度有限，在物质生活发展达到一定水平后，人们就更看重精神需要的满足。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本。同时，由于物业管理行业本身就是微利且属于劳动密集型的的行业，物质激励可能对企业的成本造成较大的压力。因此精神激励对于物业管理企业来说，可做文章的空间很大。其中比较重要的有员工培训激励、职业生涯规划激励和员工沟通激励。2、对不同层次的员工采取不同类型的激励措施。（1）中层管理人员的激励方式物质激励：.实行差额奖金制度，让中层管理者的奖金与他的工作业绩、管理能力和为公司所做贡献的大小挂钩；推行中层管理人员持股计划，使中层管理人员以管理者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。精神激励：让中层管理人员参与企业经营决策；倾听中层管理人员的意见和建议；对中层管理人员的杰出表现表示感谢等措施。 （2）基层管理人员激励的方式：晋升激励：对基层管理人员设立职业规划，一方面是企业发展的需要，另一方面可以增加基层管理人员对公司的向心力和凝聚力；目标激励：不断地为基层管理人员设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标；责任激励：让大部分的基层管理人员找到适合自己的事情并负起一部分责任；企业文化激励：营造一个积极协调的环境和氛围，提高对基层管理人员的吸引力；物质激励：采取“底薪奖金”的模式。“底薪”与企业原有的薪酬制度统一，员工之间差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和基层管理人员层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。（3）普通员工的