被兼并重组商品混凝土企业策略与风险控制

被兼并重组商品混凝土企业策略与风险控制兼并重组是混凝土行业近来最为热门的话题之一。混凝土行业经过近二十年发展的黄金阶段，目前正面临着新一轮洗牌。市场风险与政策风险犹如混凝土企业头上的达摩克利斯之剑：在北京等地，“产能过剩市场竞争无序加大资金投入更多资金沉淀为应收账款”成为循环往复怪圈，整个行业的利润率比较微薄，各个企业之间比拼的不仅是技术、管理，更是资金实力与原材料优势。同时，政策亦十分明朗坚决，2009年北京市建委出台的北京市预拌混凝土搅拌站治理整合专项工作规划明确提出：“到2012年底，全市的搅拌站点控制在135个左右，比2008年减少搅拌站点67个，减少幅度为33.2%。支持具有技术、资金、市场优势的混凝土公司通过兼并、重组和联合，发展成为更具有实力的企业集团，盘活弱势搅拌站资产，消化部分停产搅拌站的遗留问题。”混凝土行业是城市发展建设不可或缺的组成部分，并且随着城市化进程的加快，混凝土需求量每年都以两位数的比例递增。在这种客观情况下，如果有较大规模的资金投入，仍能获得稳定的回报。对于水泥等主材企业来说，延长产业链亦会创造协同增值效应。所以，以水泥企业为代表的主材生产企业具有强烈的延伸下游产业链的意愿和实力，纷纷大举进入混凝土行业，似乎复制他们在水泥行业的垄断与辉煌指日可待。笔者通过为混凝土企业兼并重组交易提供法律服务，发现被兼并重组方（即卖方）往往处于相对弱势的地位，无论是从企业包装、重组方案设计、合约签署与履行、被重组后在企业运营过程中维护自身权益等方面均有待深耕。在此，笔者愿意与有兼并重组意愿的混凝土企业分享一些实践操作的经验与体会。一、有兼并重组意向的企业应未雨绸缪，进行认真的准备每一个卖方都希望能够将自己的企业交付于一个诚实守信、有经营能力的兼并重组方（即买方）。而手握充裕资金、有意愿投资混凝土行业且有运营混凝土企业优良业绩的买方数量毕竟有限。随着兼并重组成功案例逐步增加，市场上优质买方和优质的标的物一样越来越稀缺，所以卖方在重组前进行适当的包装和推介十分必要。任何一宗重组交易的标的物都不完美，关键是看“优点”是否足以打动买方且“缺点”是否能够弥补，包装要紧紧围绕这两个重点进行。对于卖方来说，包装首先要进行合法性的归置，也就是提前弥补“缺点”：保证股东出资真实、股权结构清晰、股东意见一致；土地权属明确、能较长期稳定使用；资产权属清晰、来源合法；员工劳动关系、报酬体系明确等等。合法性的归置非常重要，尤其是当买方是国有企业、上市公司，对于合法性的审查非常严格。等买方聘请的审计、评估等中介机构人员一进场，卖方提交了材料，审计、评估或律师审出的问题需要有合理的解释说明，那些靠解释说明、补充材料也弥补不了的问题，会严重影响交易效率，甚至成为成功的障碍。与此同时，卖方要有意识的突出标的物的“优点”，这种“自卖自夸”需要一定技巧：既要切合实际又要有针对性，注意不损失自身的利益，更不能因为急于求成一味的承诺而为自己招来麻烦。提前做好充分的准备，卖方在定价方面无疑更具有主动性，交易成功率与工作效率也会大大提高。二、在兼并重组方案的设计上应因势利导在目前管理政策下，投资混凝土企业至少有股权收购、资产收购、承包经营、委托加工等各种方式可以选择，每一种方式都有利有弊，有风险控制的关键点。卖方选择交易模式设计重组方案时，应充分考虑企业的客观情况、买方的需求、时间、税费成本等等因素。比如股权转让，对卖方来说好处在于能比较快的从企业具体运营琐事中脱离出来、未来企业发展收益仍可分得一杯羹；但股权转让交易时间较长、过程较为复杂、出现问题解约成本较高、如果卖方今后成为小股东也将面临一定风险。而资产转让，对卖方来说，自己依然要背负债权债务回收的包袱、原企业仍需继续经营；但交割简单、资产变现较快。在实践操作中，笔者不建议当事人轻易的否定对方提出的交易模式，因为对卖方来说，衡量一种交易模式是否可以接受的唯一标准是能否获得公平对价、尽快获利变现。与其一开始就堵死大门，不如随着双方谈判的深入，就选择风险更小、未来经济效益最大化的方案与买方达成共识。随着工作的逐步深入，买卖双方遇到的问题会越来越多，在解决这些问题过程中，因势利导，方能最终形成一个完整的，双方都能接受的交易方案。三、合约起草和签署应瞻前顾后在兼并重组项目中，将买卖双方达成的一致意思落实于书面上是非常重要的。无论是协议、备忘录、会谈纪要，签署生效后都具有法律效力，可以明确双方权益。任何文件在起草的时候，除了必备的合法、严谨，尤需注意瞻前顾后。这里的“瞻前”指密切结合该混凝土企业的实际情况，注重企业经营管理的连续性；“顾后”指要考虑履约的可行性和对方违约时的救济渠道。一般重组项目中卖方最关心的是付款时间、条件，违约责任。混凝土企业的重组除此之外还有本行业企业必须解决的问题，比如在施工程问题。无论是资产转让还是股权转让，买方和卖方在某一个时点交接，但是混凝土供应不会在交接时点截止，且客户付款具有滞后性。一月份老股东打了垫层和底板，二月份新老股东交接后继续打主体结构，而客户三月份才开始按月付进度款。象这些跨越交接时点的工程以及在交接时点前已经供应完成但尚未结算的业务，权益如何在卖方和买方之间划分？对于卖方来说怎样合法、合理、尽早拿到这些混凝土货款？针对这些问题必须提前设计出合理的、对方容易接受的方案，在谈判中明确提出自己的要求，双方达成一致后在书面协议中予以落实。如果卖方不提出这些问题，买方一般不会主动提出并解决这些问题，卖方的经济利益很可能受到影响。四、股权部分转让后，做为小股东应居安思危迈出了兼并重组这一步，混凝土企业原来实际控制人、管理者就变为了股东，一般都是小股东，失去对于公司的实际控制权，在董事会里席位也较少。同时，大股东会派来管理团队，具体负责企业运营。相信很多企业家都十分关注近来发生的“国美争夺战”，有关公司治理中股东会与董事会权利的边界、职业经理人信托责任等议题，我们都可以从此案例中窥见一斑。虽然混凝土行业还鲜有这样惊心动魄斗争的先例，但不可否认从实际控制人变成股东将面临风险。举例来说：大股东和小股东的战略目标不同。大股东的经济实力雄厚，为了战略发展的需求，比如说占领某个区域的市场，可能会低价倾销混凝土、高价使用某品牌主材，使混凝土公司公司在某一段时间内微利、甚至亏损。作为小股东，重组时保留的价值上千万的股权，可能过不多久就亏得一塌糊涂。再比如说，小股东往往是因为缺乏向混凝土企业继续投资的动力或现金流才出售股权，新公司运行一段时间之后，大股东同意向公司注资，但在方式上很可能会要求进行公司资本金的增加，从2000万增加到1亿，小股东继续投资还是不投？投，不一定有经济实力，且巨额资本交给别人去经营是否能够保值增值心里没谱；不投，股份被稀释，股份被稀释的直接后果可能就是董事会成员席位减少，在公司的话语权旁落。要避免可能出现的风险，卖方在重组时就应居安思危，用法律武器武装自己。公司章程是公司的宪法，股东会是公司最高权力机构，董事会应该只拥有股东会授予他的权力。抓住这个要点，小股东就可以充分利用法律赋予公司章程的自治空间，约束大股东、董事会、职业经理人滥用权利的行为，依法维护自身权益。五、民营混凝土企业应争取在重组交易中的平等地位水泥、钢铁行业兼并重组浪潮在先，可做前车之鉴。在河北省，一些去年还没有重组意愿的民营钢铁企业，今年却对于投奔河北钢铁集团这样的国企趋之若鹜。由于本身缺乏资金，河北钢铁集团甚至推行这种重组方案：不投资，只输出管理、技术和原料，被重组的民营企业向河北钢铁集团支付一定比例的管理费用。就这样，民营钢铁企业还排队等着签约。这样的方案如果复制到混凝土行业，现在看来是不可能被接受的，但今后是否会成为现实？笔者站在广大民营混凝土企业立场上，但愿这是危言耸听。事实上，市场在变、政策在变，混凝土行业兼并重组的外部环境也在逐步变化：有实力的买方在混凝土行业第一轮兼并重组试水已经见效、战略布局初具规模，对于重组标的企业越来越挑剔，而民营混凝土企业也已经感受到大型国有混凝土企业搅动市场带来的压力，故民营混凝土企业在兼并重组谈判中往往处于弱势地位。兼并重组是比较复杂的工程，不象出售某件商品一手交钱一手交货那么简单，卖方如果没有精心的准备、周密的法律风险控制，遇到的将不仅是能否及时、安全获利的问题，可能还会后患无穷。正是由于买卖双方在企业规模、经济实力、资源占有等方面存在差异，卖方才更应该在交易中提出能充分实现标的物价值以及保护自身权益的方案、进行有效的谈判、起草签署严谨的合约，掌握主动权，而不仅仅是跟着买方的指挥棒走。法律已经赋予买卖双方平等地位人格的平等、权利的对等，卖方唯有积极运用，方等实现利益均衡。重组与被重组都是好事，兼并重组是生产力。成功的企业家职责就是不断的整合资源，创造交易机会。今天通过资产转让或股权转让获利变现，就意味着明天有机会投资另一项事业。只要在地位平等、公平合理的前提下完成兼并重组，相信这会是双赢的选择。摘要：混凝土企业兼并重组事务中被兼并重组方往往处于弱势地位，笔者根据从事混凝