战略制胜-战略规划研讨.ppt

-管理艺术、战略规划方法研讨 主讲人：李宝顺,构建战略驱动力 打破企业成长瓶颈,目录,第一部分：经理人管理艺术 第二部分：企业发展战略规划,一、经理人的角色认识,1、描述经理人的角色？ 2、职业经理人的概念？,一、经理人的核心价值是什么？,我们的观点： 如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。,二、经理人的三大角色之一： 作为下属的角色,经营者的替身是四大准则：,代表公司进行管理； 承担相关的责任；,具有全局观 做正确的事情,二、经理人的三大角色之二： 作为同事的角色,同事是我们的内部客户，如何让内部客户满意：,让内部客户满意,1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 （2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量,二、经理人的三大角色之三： 作为上司的角色,经理人在下属面前的角色：,1.职业经理日常工作事项,（1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。,2.职业经理管理的对象,（1）人员 （2）固定资产 （3）无形资产 （4）财务 （5）信息 （6）客户 （7）时间,3.职业经理的四大职能,（1）计划 （2）组织 （3）控制 （4）协调,三、职业经理人应该具备的技能素质,成功经理人3Q素质模型,這本書就是以右邊這個圖做為主軸，來詮釋管家的真諦，意思是說一個好的管家權力的來源是威信，要具備威信就必須有犧牲奉獻的精神，而愛的行為是做到犧牲奉獻唯一的途徑，當然；決心是做任何事最基本的需求,決心,愛,犧牲奉獻,威 信,管 家,一本畅销全美国的管理人书籍-仆人 揭示了如何成为成功经理人的真谛,一本畅销全美国的管理人书籍-仆人 揭示了如何成为成功经理人的真谛：几大要点,意图行动决心,意图行动空想,一切从选择开始,【2003-02-25/經濟日報/25版/證券產業】 有人今天可以坐在樹蔭下乘涼，是因為他在多年前種了一棵樹。 華倫巴菲特,四、优秀经理人五项修炼 之一-学习力,问题：学历与学力哪个重要？,我们经常听到： -我没什么文化，不能做到. -我学历低,没文凭,所以没信心 我们看到成功人士的经历: 力帆总裁尹明善 高中 华为总裁任正非 专业军人 他们共同的特点:很强的学习能力,我们应该怎么学习？,成人学习的特点: 人是怎么”聪明”起来的? 听,说,想全方位学习 “斗鸡的故事”,知道了解 知识灌输,练习 冲突,内化成 习惯,技能,学习型组织的五项修炼,第五项修炼 系统思考 第一项修炼 自我超越 第二项修炼 改善心智模式 第三项修炼 建立共同愿景 第四项修炼 团队学习,方法 参加者的反应 %记忆 讲授 听 10% 讲授+示范 听+看 25% 做练习 听、看、读、写 45% 角色扮演 听、看、读、写 85% 游戏 互动,有效的学习,四、优秀经理人五项修炼 之二-责任,我们听过的抱怨:,我能力比他强,老板为什么会重用他? 我学历高,为什么职位不高? 练习:谁最关注企业?,人才的模式:,人财? 人才? 人材? 人灾? 分析一下:你属于哪类人? 训练:责任?,付出才会回报,A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！“B建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。“A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。“A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。” 其实这也正是B的初衷。一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。,四、优秀经理人五项修炼 之三-危机意识,天下还有多少吃不完的美餐,市场的竞争越来越激烈. 企业时刻面临的危机. 银行,通讯,零售行业转变的启示 美国航母的两次危机 讨论:我们面临过哪些危机?,的启示,面对奶酪不见了,它们的选择. -两只小老鼠:匆匆和嗅嗅寻找新的机会 -两个小矮人:哼哼和唧唧不解和等待,我们准备好了吗?,两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！“A说：“我只要跑得比你快就好了。“ 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？,提醒自己,有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人走过去，她就善意地提醒道：“那堵墙要倒了，远着点走吧。”被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根走过去了那堵墙没有倒。老太太很生气：“怎么不听我的话呢？！”又有人走来，老太太又予以劝告。三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙便倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。 提醒别人时往往很容易，很清醒，但能做到时刻清醒地提醒自己却很难。所以说，许多危险来源于自身，老太太的悲哀便因此而生。,四、优秀经理人五项修炼 之四-团队管理,为什么需要团队？ 团队可以做个人无法完成的大事；,从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。 团结与协作才能成功,好团队与差团队的特征对比,好团队的特征 : 明确的团队目标 共享 成员具有不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和团队规范 归属感 有效授权,好团队与差团队的特征对比,差团队的特征 没有共同的目标 团队成员之间利益不能共享 团队中角色单一 沟通不畅 没有共同的价值观 一盘散沙 不授权,团队发展的四个阶段,团队中的八种角色,团队角色的启示,每一个角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 尊重团队的角色差异 合作可以弥补不足,成功团队精神,大雁团队精神 唐僧的团队,四、优秀经理人五项修炼 之四-沟通力,沟通的障碍,游戏:心灵传递 障碍:,有效沟通的要素:,有效沟通:问,听,讲 沟通技能: -金字塔原则 -演讲技能 ,五、经理人管理艺术 之一-目标管理,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据,好目标的特征,与高层一致 符合 SMART原则 具有挑战性,SMART原则,S明确具体的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R现实可行的(Realistic) 。 T有时间限制的(Timetable),设定目标的七个步骤,现代企业的目标制定程序,五、经理人管理意识之三 -PDCA循环,PDCA循环,P -计划 D-执行 C-检测 A-改善 再行动,有效管理的三把钢钩,工作例会 计划与汇报 诉职,五、经理人管理意识之三 -考核与评估,传统考核与绩效考核的程序分析,绩效循环图,中层经理在绩效考核中的角色和作用,宣传绩效考核政策 制定绩效标准 绩效辅导,绩效标准的两个层面,公司层面 考核者层面,目录,第一部分：经理人管理艺术 第二部分：企业发展战略规划,企业在战略规划方面存在的问题,没有战略规划，随意性大，业务单元杂，造成资源浪费、进程延迟甚至失败； 仅凭感觉确定战略方向，市场竞争日益复杂，“感觉”不准，资源浪费或失败； 战略分析不清晰，对消费者、竞争者和自身优势把握不准，被强大对手消灭于无形； 战略规划与市场背景和企业能力间，缺乏必然的联系，自欺欺人的“感觉”； 战略目标与战略举措间缺乏必然的联系，花俏的文章； 战略规划未考虑企业的实际运营习惯和流程，执行效果不好，逐渐流于形式,1、大约20人有通讯设备，信号微弱； 2、15人有食物和水； 3、20人有御寒衣物； 4、10人有简单行李，决心走出森林； 5、10人受伤，等待救援； 6、20个年轻人，狂欢庆祝逃生，期待上帝出现； 7、其余人随波逐流。,只有一组可以生存下来，是哪一组？为什么？,启示： 企业经营发展中，理念是非常重要的。 只有理念相同，思想一致，意志坚强，才可能胜出。 （中关村、100扇门）,目 录,一、什么是战略 二、如何制定企业发展战略 三、企业战略规划案例分享,驾驭一个企业就如同驾驭一架飞机,供应: 企业运作的物资来源,财务: 企业的舵,作业: 企业的增值场所,销售: 企业的动力所在,管理: 企业的大脑,一、战略的概念,“战略”，战争的方略； 企业战略是企业发展整体性、长远性、基本性的谋略； 企业发展战略不是企业发展中长期计划、更不是企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂和纲领；,二、企业为什么需要发展战略,战略目标是企业发展的北斗星：放羊娃的理想、深圳某著名电子企业老板的目标； 战略分析是企业全面认识自己的过程：某大型企业领导人的糊涂帐 战略定位和策略选择是企业行动的标准：义、信、利 -市场政治家还是战略管理者：温水中青蛙的战略选择 -是狐狸还是刺猬：应当懂得抓重点，狐狸知道很多小事、而刺猬只知道一件大事,清晰的目标与策略是企业的北斗星,没有目标与规划的突破就没有企业发展的突破、80%的企业没有清晰的目标与方向 没有方向与目标、企业就象一艘没有航向的船、永远不会靠岸，企业的员工就会是一群没有家的流浪汉，没有归属；,企业发展模式-随机漫步模式,企业发展模式-专业系统模式,三、企业发展战略的框架, .,一个比喻,如果把企业比喻为一辆汽车，正准备出发 您最为关心的问题是什么？,“目的地和路线”企业发展目标和战略,“整车和性能” 企业的业务运作体系,“驾驶员和技能”企业的人力资源管理体系,“和谁一起去”选择合作伙伴,什么是愿景,愿景=（核心思想）+（设想的未来） 设想的未来 令人振奋的宏伟目标 清楚并振奋人心 为了坚定的信念，投入最大的努力 团队精神的催化剂 无需过多解释 生动的描述 实现宏伟目标时的景象 具有震撼力并催人奋进,什么是愿景,愿景 关于组织目的和有利于塑造企业未来形象的价值观的一系列目标和信念。一个组织的愿景旨在规划未来20年左右的发展方案。,愿景三要素 目标聚集公司每位员工力量的长期目标； 宗旨或使命驱使公司存在和经营的理由； 价值观指导公司朝向目标前进的原则。,愿景是公司长远的、终极意义的目标,企业的目标体系：,使命愿景,中长期战略目标,关键绩效目标 （公司KRA及KPI）,分公司/事业部/部门目标 （责任中心KPI）,个人目标,从愿景到行动,1 愿景,8 行动,2 使命,3 战略,A概念,7 个人计划,E精确计划,6团队计划,5部门计划,4运营计划,G战略计划,B简洁计划,F赞同计划,D第一计划,C协议,C批准的运营计划,B预算批准,A制作预算,使命与愿景回答以下问题: 公司存在的目的是什么：我们在这里是为了什么？公司存在的理由是什么？ 我们的业务是什么：谁是我们的顾客,我们为顾客提供什么产品服务， 或者为顾客创造什么价值？ 我们的业务范围是什么：我们从事的领域是什么，在这个领域内我们要处于 什么样的地位？ 我们要到哪里去：我们期望我们的公司是什么样的？我们的公司应该是什么 样的？,使命、愿景（Mission&Vision）的含义,指明了我们努力的方向，是我们将来要到达的目的地,CASE：一些著名跨国公司的 使命与愿景,Otis电梯：我们的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类 企业更高可靠性的短距离内向上、向下和过道的载人、 载物方式。,微软：实现每个家庭的桌上都有一台PC，并由于使用微软的 软件而功能卓越。,ADC： 把世界带到您的家门口。,INTEL：INTEL为计算机工业提供芯片、主板、系统和软件， INTEL的产品用来建造模块，为PC用户创造先进的计算 系统。 INTEL的使命是成为世界新计算机工业最优秀的 模块供应商。,使命、愿景实例,价值观的案例通用电气,以下的“通用电气公司价值观”已成为通用电气公司20世纪90年代的教义，这些价值观是由韦尔奇的31个领导秘诀中所发展出来的。 创造一个清楚、简单、具真实性、以顾客为中心的远景目标，并且能够直接与所有的客户沟通。 了解所担负的责任与任务，且具果断性；制定与达成具挑战性的目标、随时保持正直诚实的心。 积极追求卓越；厌恶官僚体系及其所有的衍生物。 建立自信心并授权给他人，采取一种无藩篱障碍的行事风格；相信且致力于“合力促进”，并将它做为授权的一种手段；随时随地包容人们的意见。 培养全球观与敏感度，且有充分的能力建立多元化的全球性小组。 刺激变革且热中改变，不要对此害怕或麻痹，视变革为一种机会而不是一种威胁。 拥有充沛的精力，且有能力来激励与提高他人的士气；了解速度是竞争的优势，且明白整个组织的利益可借由专注于速度而获致。,使命、愿景和战略的区别,公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,希望公司发展成什么样？ （核心思想）+（设想的未来） 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导,击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值