并行工程在国际航空转包业务项目管理中的应用.pdf

A Caaem I C 学术 并行工程在国际航空转包业务项 目管 理中的应用 7 1 0 0 8 9中航飞机西飞国台项目处 一 侯斌斌 摘 要 先进管理概念越来越受到项目管理人员的重视 ， 其中比较成熟的并行工程哲理已经在国外推广应用 ， 本文结合某公司的管理实践 ， 简述了 并行工程在航空转包业务项目管理中的应用。 引言 国际航空转包业务项 目管理分为新项 目开 发、 新项 目研制、 批生产项 目、 项 目结束4 个阶段， 航空制造企业就应该在这 4个阶段很好的运用 并行工程理念，这样可 以有效地缩短项 目研制 周期、提高产品质量、降低项 目运营成本。 l _ 并行工程的定义 并 行工 程 的 定 义 1 9 8 8年 美 国 国家 防御 分 析 研 究 所 ( I D A I n s t it u t e o f D e f e n s e A n a l y z e ) 完 整 地 提 出 了 并 行 工 程 ( C E C o n c u r r e n t E n g in e e r in g )的概 念，即 “ 并行 工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程 ( 包括制造过程和支持过程 )的系统方法。 2 并行工程 的应用 2 1 并行工程在新项目开发中的应用 在新项目开发阶段企业决策层首先应该考 虑：开发 的项 目是否能为企业带来经济效益； 开发的项 目是否具有可行性、经济性等优点； 开发的项 目是否具有潜在市场；竞争对手是否 也在开发的同类项 目，他们的水平如何；开发 项 目是否符合 国内外法律法规和专利要求等方 面的可行性。如果通过论证认为可行，则立即 组建新项 目开发联合工作组 ( I P T ) 。企业应从与 项 目开发相关 的部门，选定有一定技术专长和 管理能力的航空产品制造工艺、质量管理、财 务分析等人员组成并行工程项 目小组 ，同时明 确小组成员的工作职责。由工艺、工装、质保、 生产、采购、计划 、财务等相关部 门组成合同 评 审组，审查合同草案，各职 能部 门按照分工 完成合同评审，识别相应风险，填写合同评审 表，由相应主管领导批准后形成全面评审报告， 报告包括对合 同的总体评价、修改意见、拟采 取 的技术组织措施、对外报价原则和建议等， 此报告提交公司领导层决策。 2 2 并行工程在新项 目研制中的应用 并行工程在新项 目研制阶段的工作重点是 在保证产品质量 的前提下有效地缩短项 目研制 周期，由工艺、工装、质保、生产、采购等相 关部门组成新项 目研制联合工作组 ( I P T ) ，根据 客户合 同和订单交付进度要求 ，依据工作分解 结构 ( W B S ，W o r k B r e a k d o w n S t r u c t u r e )原理 6O Ma c h in e C h i n a中国机械 进行项 目结构分解，根据项 目的复杂程度及计 划控制的可追踪性，可 以将准备工作的网络计 划分多级编制。第一级为按照项 目要求编制的 主进度 网络计划，次级为根据主进度网络计划 和相关部门的工作任务分解而成的次级网络计 划。项目网络计划应包括新研阶段涉及的所有工 作，包括工艺准备计划、新机研制计划和其他辅 助工作计划。 次级网络计划应确定具体工作的 负责部门或负责人，各负责部门或负责人可根据 工作任务要求继续进行分解。 各个部门负责按 照职责分工编制次级网络计划，确定每项工作任 务时间、任务之间的前后逻辑关系等等。 项 目 网络计划编制完成后应由项 目管理员进行汇总， 组织职能部门进行各级网络计划的综合平衡，进 行合理的优化 以便确定合理工期和资源需求。 项 目网络计划执行过程中须跟踪准备工作的进展 并更新计划进度，及时跟踪解决计划执行过程 中 发现的问题，随时根据工作进展和项 目准备的最 新要求在合理范围内进行调整，保证项 目准备工 作按期完成。对于未按时间节点完成的单位，要 求编制赶工计划，将工作组中各成员进行分工， 分别同时去负责各个车间的赶工进展，确保项目 网络 计划按 节点要 求完成 。 新项 目研制联合工作组 ( I P T )应每月对新 项 目研制过程可能产生 的风险进行评估，定期 召开风险会议，对风 险进行登记、分析，指定 风险负责人，根据风险的具体情况制订行动计 划并跟踪进展，最终形成风险封闭报告。 在新项 目研制转入批生产前，新项 目研制 联合工作组 ( I P T )应组织工艺、工装、质保、 生产、采购、计划、财务等相关部门对新项 目 研制过程 中的成本发生实际情况，判定是否需 要对当前协议价格进行调整或启动索赔流程 ， 并填写项 目运营成本跟踪评估表，如有需要， 应按照组织调价或启动索赔流程工作 。 2 3并行工程在批生产项目中的应用 联合工作组 ( I P T )应根据客户订单的要求 结合公司的生产能力编写批生产年度生产计划， 生产人员依据年度交付计划编制相应站位计划、 材料采购计划、 工装设备检验定检等辅助计划。 通过定期召开生产、质量、技术、原材料供应 等各相关单位代表参加的生产例会 ，协调处理 项 目进程中出现 的各种技术 、质量、原材料 采 购等 问题，下发会议纪要，要求将 问题分类指 派工作组中各专业成员分别同时去负责各个 问 题 的处理，来保证批生产年度 生产计划顺利实 施 。 在批生产阶段每季度进行一次风险评估 ， 定期召开风险会议，对风险进行登记 、分析， 指定风险负责人，根据风险的具体情况制订行 动计划并跟踪进展，最终形成风险封闭报告。 2 4并行工程在项 目结束中的应用 由项 目管理员牵头联合相关职能部 门人员 开展项目结束各项工作。 项 目结束后， 按照工装 、 在制 品、成 品件、原材料和文件等各 自的所有 权决定处理方式。涉及客户财产的，按照客户 要求进行清点与退还。属于公司财产的，按照 具体情况决定处理方式。项 目管理员下发行动 项 目指示单规定有关部门的行动要求和完成 日 期。项 目生产结束后，项 目管理员组织相关部 门按照项 目合同评估是否有遗留的索赔与反索 赔工作，如有遗留相关工作，按照相应的要求 继续与外方交涉 。 3 结束语 在激烈的国际航空转包业务竞争 中为提 高 企业 的竞争力，尽量缩短产品研制周期和 实现 顾客满意，己成为企业 的关键。而航空转包生 产从新项 目开发到产品交付是一项艰辛而复杂 的系统工程。在整个项 目管理过程 中运用并行 工程，就是为 了将满足客户需要的高品质产 品 快速交付客户。总的来说 以客户与产 品制造商 互利互惠为原则，采取的从新项 目开发到项 目 结束各阶段有关人员共同考虑产品质量、成本、 价格、服务和产品研制速度的一体化实施的过 程，就是我们所