《执行力训练》PPT课件.ppt

1,执行力训练 结果管理,2,目 录,第三节 管理者如何管理好结果 1 为什么要做结果 2 如何做好结果,第二节 结果 1 什么是结果 2 4大执行假象,第一节 执行力 1 什么是执行 2 什么是执行力,第四节 打造高效执行力 1 为什么要做结果 2 如何做好结果,3,第一节 执行力,4,清华、北大、复旦高级总裁班调查结果,在单位最受欢迎的5种员工 1、自动自发的员工； 2、找方法提升业绩的员工； 3、从不抱怨的员工； 4、行动力强的员工； 5、能提建设性意见的员工。 在单位里最不受欢迎的5种员工 1、找借口的员工； 2、损公肥私的员工； 3、斤斤计较的员工； 4、华而不实的员工； 5、受不得委屈的员工。,5,一：什么是执行？,执行是把目标变成结果的行动!,6,执行力的重要性,计划目标:100% 中层执行结果:100%80%=80% 基层执行结果:80%80%64% 最终执行结果:64%80%=51.2% 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,7,每天放在嘴边的借口,8,什么是执行力,一、执行力快、准、狠的完成任务的艺术 二、没有执行力，就没有竞争力 正确的方案+彻底的执行=企业的执行力 三、行动出结果,执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。 默克顿,9,案例：主动找方法才能让你脱颍而出,杨先生是浙江温州人，十多年前，他的一位远方亲戚在欧洲开饭店，邀请他过去帮忙。没料到，他到欧洲不久，亲戚就突然患病去世，饭店很快也垮了。 杨先生不想回国，就在当地找了份工作。几年后，他到了一家中等规模的保健品厂工作。公司的产品不错，但知名度却很有限。 他从推销员干起，一直做到主管。一次他坐飞机出差，不料却遇到了意想不到的劫机度过了惊心动魄的十个小时之后，在各界的努力下，问题终于解决了，他可以回家了。就在要走出机舱的一瞬间，他突然想到在电影中经常看到的情景：当被劫机的人从机舱走出来时，总会有不少记者前来采访。 为什么自已不利用这个机会、宣传一下自己的公司形象呢？,10,主动找方法才能让你脱颍而出,于是，他立即做了一个在那种情况下谁都没想到的举动：从箱子里找出一张大纸，在上面浓描重抹了一行大字： “我是公司的，我和公司的牌保健品安然无恙，非常感谢抢救我们的人！” 他打着这样的牌子一出机舱，立即就被电视台的镜头捕捉住了。他立刻成了这次劫机事件的明星，很多家新闻媒体都对他进行了采访报道。 等他回到公司的时候，公司的董事长和总经理带着所有的中层主管，都站在门口夹道欢迎他。原来，他在机场别出心裁的举动，使得公司和产品的名字几乎在一瞬间家喻户晓了。公司的电话都快打爆了，客户的订单更是一个接一个。董事长动情地说：“没想到你在那样的情况下，首先想到的竟然是公司和产品。毫无疑问，你是最优秀的推销主管！”董事长当场宣读了对他的任命书：主管营销和公关的副总经理。之后，公司还奖励了他一笔丰厚的奖金。,11,第二节 结果,12,不做结果的根源是什么？,一是认识问题，不懂得什么是结果； 二是态度问题，不愿意做结果； 三是能力问题，做不出结果。,但是，大多数人不懂什么是结果！,13,什么是结果？,中旭执行语录： 判断你工作有没有价值的唯一裁判就是客户！ 对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！,结果是用来交换的！ 是可以满足客户需求的一种价值。 是客户愿意用钱来交换的东西，没有价值的东西就不是结果！,14,什么不是结果？,企业中四大执行假相：,15,没有功劳，也有苦劳！,这些都不是结果： 拼命结果 苦劳结果 加班结果 ,重要结论一：态度不等于结果！,挥汗如雨,16,编制精简，才可提高效率。 每个炮兵都在尽职尽责，但谁为结果负责？,几十年前，以防由于开炮 时的后坐力导致的炮位偏 差！火炮是由马拉动的， 为了把马拉稳，炮管下会 安排一个士兵笔直的站在 旁边。 几十年过去了，炮位早就 由机械控制了，火炮不需 要马拉动了，可炮兵操练 条例里依然有这样的一个 “多余人”。,17,案例：俄罗斯人种树的故事,A挖坑 B放树 C培土 A+ B+ C 植树？,都对流程负责， 谁对结果负责？,18,职责是对工作范围和边界的抽象概括； 没有结果意识，职责就是一纸空文！ 不止是要对职责负责，还要对职责背后的结果负责！,重要结论二：职责不等于结果！,19,为员工过生日的故事,张总很想表达对员工的关心，就决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工庆祝。 把工作交代下去后，但实际结果是办公室主任把一份所有员工的生日列表放在张总的桌子上说：“您要的东西我已经准备好了。”,这是张总想要的结果吗 结果：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一 年的员工是什么级别？两年的是什么级别？ 需要的是预算和实施计划方案。,20,完成任务是对程序、过程负责； 收获结果是对价值、目的负责； 完成任务不等于拿到结果！,重要结论三：任务不等于结果！,21,1、完成差事：领导要办的都办了 2、例行公事：该走的程序都走了 3、应付了事：差不多就行了,什么是任务-任务有三事:,22,挖坑了，没有水，别怪我。,任务,挖井,结果,挖到水,23,我已经按照您说的做了,我已经尽最大努力了,我该做的都做了,但看似事情做了，就是没有结果！,听起来是否很熟悉？,24,执行力是“我做了吗”？,完成差事：领导要办的办了对程序负责 例行公事：该走程序走过了对形式负责 应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行 执行力是有结果的行动,25,价值观的决定作用,价 值 观,潜 能,人 格,行 为,素 质,惠普公司的价值观 信任员工，尊重员工 做事正直，不欺骗员工/客户， 不做违反道德的事 追求最高的成就，追求卓越 依靠全体员工走向成功 不断创新，做事要有灵活性,重要结论四、理由不等于结果！,26,借口种种的表现：,当很多人面对困境时，总会为自己的无能和懦弱绞尽脑汁 找无数个理由来安慰自己： 这不是我的错 这个任务我早就布置下去了，怎么能怪我呢？ 我以为这是他们的工作； 我实在是太忙了，没办法 这本来就不是我们的责任！ 我们一直以来都是这样做的 没有人告诉我应该怎么做呀？ 本来不会这样的，我也不知道为什么 因为那个客户太挑剔了 最近市场不景气 员工素质太低了,-是别人的错！,-怪别人！,-跟我没有关系！,-我做不好是没人告诉我！,-以前也没事呀！,-是他们的责任！,-不是我做不好！,-不是我不努力！,-我的素质还可以！,-逃避！,-不是我不做！,27,习 惯,风 气,氛 围,企业文化,找借口的后果？,企业竞争的四个层次: 1、产品竞争：短期成功； 2、营销竞争：中期成功； 3、战略竞争：中长期成功； 4、文化竞争：长期成功的保证！,28,态度不是结果 职责不是结果 任务不是结果 理由不是结果,事实和数据是结果 承担责任行动是结果 执行达成目标是结果 想方法解决问题是结果,结论：,29,第三节管理者如何管理好结果,30,管理者如何管理好结果？,公司一年的战略靠每一天的结果累积达成！,31,美国商学院做有这样一道考题，三个伟 大的科学家坐在同一个热气球上，热气球在 中途汽不够了，必须把其中一人扔下去，其 他两人才可以生存 三个科学家： 一个是核专家，他的研究可以减少核对人类的伤害； 第二个是粮食专家，他可以在不毛之地让粮食获得巨大的 丰收，让全世界的人远离饥饿之苦； 第三个是环保专家，他的研究可以让有沙尘暴的地方都可 以呼吸到新鲜空气；,什么是底线思维？,面对事实 接受出现的最差情况，从长远看，这其实反而可能造成最好的后果。 意识到一旦你处于底线的位置上，你唯一能做的事只有：向上！,32,为什么要结果?对企业而言：做结果是企业的商业底线,顾客购买的是结果，不是理由！ 企业与社会交换的是结果，不是理由！ 企业和员工交换的必须是结果，不是理由！,结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生 存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。,33,问题1光说不做 问题2不善始善终,行百里者半九十（100-1=0） 慎终如始，则无败事 最能体现执行精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去,为什么得不到结果?,34,问题3惰性,人人都有惰性缺乏责任心和创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。 明日复明日，拖沓；,35,说了做了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做对了,问题4工作不细，做不到位,天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。 老子,36,1、胡弄： 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 2、胡干： 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 3、胡说： 未经调查研究，想当然认为应当这样； 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。,问题5“三胡”现象,37,1.从目标战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。,2.帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。,3.既关心结果，又要关心提供结果的人!,管理者如何管理好结果？,38,1 心中有结果，执行才有效果！,结果定义是做好结果的第一步， 也是训练结果思维最重要的核心， 没有执行的标准，就无法对执行的效果进行检查。,从决策到结果：,39,管理者如何管理好结果？,2.帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。,40,1.从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。,2.帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。,3.既关心结果，又要关心提供结果的人!,管理者如何管理好结果？,41,第四节:打造高效执行力,42,想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； ,为什么执行不力？,员工无一不渴望赚更多钱，似乎人人都有理想，但是，为什么不愿付出更多努力？ 为什么越用力越反弹：越发奖金越不干；一提拔就完蛋；激励使好人变坏蛋,43,高层管理者执行力差的十大原因,1、只决策不行动； 2、只授权不监督； 3、目标广泛，重点不明； 4、好高骛远，脱离实际； 5、刚愎自用，独断专行； 6、主观随意，用人不当； 7、角色错位，越俎待疱； 8、忙于工作，轻视学习； 9、急功近利，追求速效； 10、奖惩不公，激励乏力。,44,中层管理者执行力差的十大原因,1、只听命令，不善变通 2、只派任务，不重核查 3、只忙琐事，不重协调 4、只重任务，不重激励 5、只重方案，不重实操 6、角色错位，职责不清 7、偏离中心，到处撒手 8、依赖下属，缺乏行动 9、粗心大意，忽视细节 10、追求完美，不讲速度,45,1、知识不够用学而不多，用非所学 2、技能不熟练似懂非懂，不懂装懂 3、理解不深刻一知半解，不求甚解 4、责任感不强事不关己，高高挂起 5、心态不正常打工心态，斤斤计较 6、习惯不够好拖拖拉拉，糊里糊涂 7、意志不坚强知难必退，遇挫就撤 8、情绪不稳定大惊小怪，喜怒无常 9、方法不恰当路子不对，技巧欠缺 10、沟通不到位既不上报，也不交流,基层管理者执行力差的十大原因,46,如何打造高效执行力,执行的原则： 1、结果提前 2、自我退后 3、锁定目标 4、简单重复 在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。,47,镜子思维：,在美丽的海滩的旁边有一个屋 子，屋子有一面墙正对着大海，在这 面墙上一共有三面镜子，这三面镜子 都面对大海！ 第一面：凹凸不平，有污点看起来很脏。 第二面：清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。 第三面：光秃秃的既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。,结果提前、 自我退后！,48,外包思维：,举例：老总让小王把一份重要的文件送到温 州,49,上班不是拿工资的理由； 为企业提供结果才是得到报酬的原因！,只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；做事 过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零； 从外包思维出发，来设计执行标准！ 员工要把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提 供怎样的产品和服务才能让客户付费？,外包只看结果，不看过程：,50,执行的方法:战略执行五大步骤,51,执行方法：YCYA-关注结果,公众承诺 Yes,检查监督 Check,勇于担当 Yes,即时奖惩 Assess,对结果负责，要公众承诺-凡是接到指令，明确做出“保证完成任务”的承诺。,对结果检查，坚决消灭“假执行”-凡是结果必做出自我检查与他人检查。,对结果担当，决不找借口-凡是结果要及时汇报，并勇于承担责任，决不推诿。,对结果奖惩，即时激励-凡是结果要给予及时反馈，奖惩决不过夜。,52,执行方法：管理猴子3L法-锁定责任,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定 Lock,引导 Lead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,53,执行方法：消灭借口4R法,54,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,55,塑造追求效能的执行文化,第一次就把事情做对 迅速反应，马上行动 做事就要做到位 把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单 增长不等于发展 人人都是管理者 ,从保守转向创新 改造其中国人传统的思维方式和观察