《管理学》辅导讲义,基础框架(1-12章).doc

专业好文档第一篇管理的基础本章的总体框架第一章 管理与管理者管理的定义管理的性质：1.管理的自然属性和社会属性 2.管理的科学性和艺术性管理的一般特征一、管理的内涵五大职能：计划、组织、领导、控制、创新1、管理者的类型：a.职能层级b.不同的职能部门c.不同行为方式2、管理者的角色（三大类10种角色）3、管理者的技能（三大技能：技术技能、人际技能、概念技能）4、管理者的素质（两个方面：个人素质和集体素质）1. 管理学的特点2. 研究内容3. 研究方法二、管理的职能三、管理者四、管理学一、 管理的内涵1. 管理的定义管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行的包括计划、组织、领导、控制和创新等在内的一系列活动，其目的是以有效率和有效果的方式实现组织组织的目标。（1）管理的目的是为了实现组织的目标。（2）管理具体活动借助管理的计划、组织、领导、控制和创新等功能实现。（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。2.管理的性质（管理的两重性）（1）管理的自然属性和社会属性具体表现为：一方面，管理是由许多人进行协作劳动产生的，是由生产社会化引起的，是有效的组织共同劳动所必须的，因此，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然表现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。补充：与生产力相联系与社会化大生产相联系自然属性分工与协作过程 （管理的自然属性：是指管理是一种不随个人意识和社会意识变化而变化的客观存在。这种与生产力相联系的客观存在，具体表现在：它是一种对人、财、物等资源加以整合与协调的必不可少的过程它是社会劳动的必然要求，资源的整合利用与人的分工协作都离不开管理管理有许多的客观规律，必须遵守的客观事实。）与生产关系相联系与社会制度相联系社会属性监督与指挥过程（管理的社会属性：是指管理是一种只有在一定的生产关系和社会制度中才能进行的社会活动，这种活动的中心问题是“为谁管理”的问题，它为统治阶级服务，体现着生产资料所有者指挥劳动和监督劳动的过程）（2）管理的科学性和艺术性管理作为一个活动过程，其间存在着一系列客观规律和必须遵守的相应法则，这是指管理的科学性；管理的艺术性就是管理的实践性，是指灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。（变通）2. 管理的一般特征（1）管理最基本的任务是实现有效的社会协作。（2）管理最基本的形式是组织。（3）管理最主要的内容是处理人际关系。（4）管理发展的主要动力是变革与创新。二、管理的职能计划：设定组织目标并确定实现目标的行动组织:决定资源和活动组合的最佳方式领导：激励组织成员为组织利益最大化而工作控制：监督和纠正当前的活动以保证目标的实现创新：任何是现有的资源的财富创造潜力发生改变的行为。三、 管理者管理者是指那些为实现组织目标而负责对组织资源进行计划、组织、领导、控制和创新的人员。管理者在协调他人活动时要进行各种管理活动和管理工作。（一）管理者的类型组织中不同层次的管理者（管理侧重点不同）： 高、中、基层组织中不同职能部门的管理者：营销、财务、生产、人力、行政、其他组织中不同行为方式的管理者：专制、中庸、放任、综合型管理者（二）管理者的角色名义首脑、领导者、联络者明茨伯格界定的管理者角色（三大类10种角色）人际关系角色信息监督者、信息传播者、发言人信息角色企业家、障碍排除者、资源分配者、谈判人决策角色（三）管理者的技能（由罗伯特李卡茨提出）技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能：沟通、理解和激励个人与群体的能力概念技能：管理者对复杂情况的进行抽象和概念化的技能（四）管理者的素质管理者的个体素质（思想、知识、能力、心理、身体）和集体素质（年龄结构、知识结构、能力结构和心理素质结构）补充：（了解）管理创新1.管理创新的内容管理创新（management innovation）经济学家约瑟夫熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。 创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。有利因素有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。第二章 管理思想的演进从学习目标上来看，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的组织管理理论、人际关系学说和行为科学理论都是重点的内容，同时要掌握我国古代的管理思想。第一节 西方一、 管理理论的萌芽1. 掌握亚当斯密的劳动分工理论，他认为劳动分工能够提高劳动生产率的理由（三点）2. 其他管理思想作为了解二、 古典管理理论（一） 科学管理理论（定义：科学管理理论致力于传播效率主义，其理论的核心思想是指导人们用科学理性的思维来进行管理，主张用科学的管理原理和方法来提高劳动生产率，并要求劳资双方实行重大的精神变革以达到共赢的目的）a作业管理包括：标准化管理和差别计件工资制；b职能化管理和例外原则；c精神革命）1. 科学管理原理（4条）2. 科学管理的主要内容3. 科学管理理论的优缺点（二） 管理过程理论（管理职能理论）法约尔的一般管理理论：法约尔认识到管理的普遍性 法约尔定义管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制 法约尔的“14条一般管理原则”（三） 组织管理理论（马克思韦伯的组织管理理论包括）1 权力类型理论（a传统权利b神授权力c法定权利）2 行政组织理论（韦伯的官僚制的定义；官僚制具有的6大特点）三、 行为科学理论及其发展（行为科学理论将关注点放在了个体态度、行为和群体过程上，认识到工作场所行为过程的重要性）1. 工业心理学2. 人际关系学说(梅奥“霍桑实验”)人际关系学说的主要内容（三点）以及对人际关系学说的评价3. 行为科学理论个体行为： 马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因素理论麦格雷戈的人性假设理论麦克利兰的成就激励理论斯金纳的行为强化理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论阿尔德弗的erg理论班杜拉的社会学习理论及自我强化理论群体行为研究：库尔特勒温（群体动力学研究）四、 管理丛林阶段1. 经验主义学派（彼得德鲁克）2. 权变理论学派（没有什么是一成不变的）3. 管理科学学派（用先进的数学方法使复杂的问题简单化）4. 决策理论学派（主要的四个观点）5系统管理学派（把组织作为系统，投入资源转化成产品）6.社会协作系统（将社会的各个组织单位看做相互联系协作的部分）7.社会技术系统学派（重视技术）8.全面质量管理学派五、 西方管理思想的新发展1. 战略管理理论（待战略管理一章讲解）2. 流程再造理论（彻底改变，根本性的变革）3. 学习型组织（1）学习型组织的定义（2）学习型组织理论的基本观点（3）学习型组织理论的基本内容（4）创建学习型组织，促进持续学习的三个重要特点：a基于团队组织结构b员工授权c信息共享4.知识管理理论（知识管理者、知识型组织？）补充知识：1.泰罗把责任分为两大类：执行职责和计划职责。（辅助了解）在执行部门可分解为：工作分派负责人；速度管理员；检查员；维修保养员。在计划部门又可分解为：工作流程管理员；指示卡片管理员；工时成本管理员；车间纪律管理员。这样，原旧式组织中一个工长的工作由八位职能工长分管，为此解决当时缺少综合管理人才的矛盾。泰罗认为，每一个工人在其工作中的任何一个具体方面只有一个职能工长领导，因此不会引起多头领导而使工人无所适从。而且，由于每个职能工长只需学会履行有限的职责，所以培训职能工长的工作将较为容易。 2.人性假设：x理论 y理论 麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为,传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、 惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为 “x” 理论。 与之相对的是“y”理论，其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“y”理论。 他认为“x”理论是一种过时的理论，只有“y”理论才能保证管理的成功。x理论：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。（2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。y理论（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。3.知识管理理论：（在知识经济时代，针对知识资源的管理。）知识：知识是一种包含了结构化的经验、价值观、语境信息、专家见解和直觉等要素的动态混合体、它为评估和利用新经验与信息提供了环境和框架。它源于知识者的头脑、并为知识者所用。在组织中，知识不仅常常内嵌于文件或数据库中，而且还存在于日常活动、流程和规范中。简单地说，知识是可用于行动的信息。知识管理：组织为了提高生存能力和竞争优势，建立技术和组织体系，对于存在于组织内外部的个人、群组和团体内的有价值的知识，进行系统的定义、获取、存储、分享、转移、利用和评估等，确保组织成员能够随时随地的获取正确的知识，以便采取正确的行动。知识型组织：可将知识型组织定义为：一种为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。在这个结构中，管理者的主要任务是根据组织的发展规划和战略目标对组织的知识资源进行统一的管理，对知识的管理更强调基于创新的知识的生产与基于共享的知识的交流，其最终目标是生产出最具有市场竞争力的智力产品。野中郁茨郎提出知识转换模式：显性知识和隐性知识相互转换的seci模型：隐性知识：是指高度个性化，只可意会，难以形式化、记录、编码或表述的知识。如直觉、经验、判断、信仰等显性知识：是指可以用文字、数字、图形或其他象征物清楚地表达出来的知识。如手册书本和数据库里所记录的知识4.管理过程理论 管理过程理论（management process theory）一种以管理过程与管理职能为研究对象的管理理论。这种理论认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，因而应该对管理职能进行分析，从理性上加以概括，把管理实践中运用的概念、原则、理论和方法结合起来，形成一门管理学科。 5.管理丛林阶段（1）经验主义学派代表人物是美国的彼得德鲁克，代表作有效的管理者。该学派主张通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理学问题。他们认为，成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括和总结，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此为管理人员提供在类似情况下采取有效的管理策略和技能，以达到组织的目标。（2）权变管理学派代表人物有劳伦斯和洛尔希。把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程，强调权宜应变。主要观点：权变主要体现在计划、组织与领导方式等方面：1、计划要有弹性；2、组织结构要有弹性；3、领导方式应权宜应变。权变管理理论强调随机应变，主张灵活应用各学派的观点，但是，过于强调管理的特殊性，忽视管理的普遍原则与规律。按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。（3）管理科学学派代表人物是布莱克特和伯法等人。该学派将管理作为数学模式或过程加以处理。他们认为，由于管理全过程（计划、组织、控制）的工作是一个合乎逻辑的过程。（4）系统管理学派代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。强调应用系统的观点，全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等，以便更好地实现企业的目标。他们认为，组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。其中，这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统及它们之间的相互关系，以及它们怎样构成了一个完整的系统。（5）社会协作系统学派社会系统学派的主要内容可以归纳为以下几个方面：一、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用；二、巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，个组织的要素是：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的；三、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调；四、经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。（6）社会技术系统学派社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究。社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。（7）全面质量管理学派指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。（8）决策理论学派表人物有美国的赫伯特西蒙。主要观点是：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；把决策分为程序化决策和非程序化决策，二者的解决方法一般不同；信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的，现实中的人或组织都只是“有限理性”而不是“完全理性”的；决策一般基于“满意原则”而非“最优原则”；组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人一机系统”。这一学派重点研究决策理论。片面地强调决策的重要性，但决策不是管理的全部。第二节 中国一、 中国古代管理思想（一） 儒家a修己安人的管理目标，b民为邦本的管理意向，c贵和中庸的管理标准，d德礼之治的管理手段（二） 道家a守柔的管理特色b无为而治的管理境界c善下的用人之道（三） 法家法、术、势（四）墨家兼相爱，交相利（五）兵家战略、战术（六）商家治生之学二、 新中国成立以来的管理思想第三章 管理环境大体框架：一、管理环境的含义管理环境是指影响组织生存和发展的各方面力量与条件因素的集合，它包括内部环境和外部环境两个部分。二、管理环境的构成1,任务环境（微观环境具体环境）：与组织发生直接联系资源供应者、服务对象、竞争者 波特的五力模型2，一般环境（宏观环境大环境）政治环境、社会文化环境、宏观经济环境、技术环境、自然环境外部环境1,内部环境的有形部分人力、物力、财力、技术、信息2，内部环境的无形部分组织文化、组织结构、人际关系、雇主-雇员关系、组织核心竞争力内部环境内外部环境分析的意义外部环境对组织的影响补充：1.波特的五力模型波特的五力模型替代产品的威胁现有竞争者之间的竞争供应商讨价还价的能力潜在的行业新进入者购买商讨价还价的能力图1 波特的五力分析模型图一、替代品威胁：替代品的威胁是指那些与本行业的产品能够实现相同或更多的功能的产品对本行业原有产品所带来的威胁。二、购买商讨价还价的能力：消费者对高质量产品的需求、对更多服务的要求、对价格的接受程度和对品牌的忠诚度等都可能会改变企业的竞争方式，是以价格还是以质量为主要竞争方式。三、供应商讨价还价的能力：供应商讨价还价的能力会直接影响其自身利益和购买商的购买行为。四、潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者的进入可能性会改变现有竞争者之间竞争的战略，以及实际的进入，会增强现有竞争者之间竞争的激烈程度。影响潜在的行业新进入者的因素：主要决定于这一行业的进入壁垒。进入壁垒的大小主要取决于行业内企业通常的规模经济的大小，产品的差异性，所需资本的大小，转换成本的大小，分销的难易程度等。五、现有竞争者之间的竞争：现有竞争者之间的竞争是研究行业内现有竞争者之间的竞争机制，现有竞争者之间的竞争是五力模型中最重要的一力。2.雇主雇员社会关系契约个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括员工期望组织为自己提供什么即组织对员工的信任，以及组织对员工的期望即员工对组织的信任。心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。 一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。3.组织核心竞争力核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。含义：核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。第四章 管理伦理与社会责任一、伦理1伦理：广义的伦理是一套关于道德原则和价值观的准则，他们支配着个人和团体的行为，并帮助人们判断什么是对的以及什么是错的。即伦理(ethics)是指判定行为是非、对错的原则和行为规范。管理伦理：劳拉纳什（laura nash）将其定义为：“研究如何将个人道德规范运用到商业企业的行为和目标之中。它不是单一的道德标准，而是研究企业如何影响代表企业的个人针对特定问题的立场。”2.四种伦理观a功利主义观，行为的伦理价值取决于他们所带来的结果。b个人主义观，在不伤害他人的前提下，努力提高个人的利益。c权利价值观，享有基本的权利d正义价值，经济商品和服务的分配要顾及到公平合理。3.伦理在管理中的作用具体补充解释：伦理的功利观(utilitarian view of ethics)是指完全按照结果或后果制定伦理决策。 （管理者应当对各个备选行动计划进行比较和对照，分析每一个可选计划给不同的利益相关者群体带来的收益和损失，然后采用可以为利益相关者提供最大收益的行动计划。）伦理的权利观(rights view of ethics)，这是关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。 （管理启示：管理者应当对各个备选行动计划进行比较和对照，分析每一个可选计划给不同的利益相关者群体带来的影响，然后采用最能有效的保护利益相关者权益的行动计划。）伦理公正理论观(theory of justice view of ethics)，这要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。 （管理者不能仅仅凭借人们在外表或行为上的明显差别而对他们有所歧视。管理者还必须学会运用公平的程序决定组织成员之间的利益分配。同时不同的人对公平的理解又是不同的。）二、组织的社会责任1.社会责任的含义社会责任是管理者在决策制定过程中考虑某些社会标准的一种责任感。（个体、组织）2.企业的社会责任的含义约瑟夫m麦克格尔(joseph mmcguire)：“企业社会责任概念意味.着企业不仅仅有经济和法律义务，而且还对社会负有超过这些义务的某些责任。” 企业社会责任 是指组织在遵守法律规范和谋求利润的基础上，还主动追求和承担有利于整个社会和谐发展的相关责任。三、利益相关者1.利益相关者的含义是对组织的业绩和资源配置方式有利益关系的个人和团体，组织应该对利益相关者关心的问题作出回应。包括：所有者、员工、客户、政府、社区、竞争对手、社区、社会活动团体等。2.管理利益相关者的策略：对抗策略、损伤控制策略、适应策略、先发制人策略（1） 对抗策略：如果管理层认为利益相关群体的目标是威胁公司的业绩，就可以采取对抗策略来应付（包括起诉、调动公共关系和通过游说反对立法。）（2） 损失控制：当公司认为自己可能已经铸成错误、希望提升公司公众形象、改善与利益相关者的关系时，经常使用该策略。（3） 适应：当管理层受到利益相关群体施加压力后，决定使自己的商业决策具有社会责任感，使用该策略。（4） 先发制人：当一家公司决定超出利益相关者的期望时，将选择该策略。第二篇 计划第四章 计划一、计划的内涵1.计划的含义即确定组织目标，并列出为达到目标而要求开展的一系列工作。2.计划的性质（4点）：目的性、首位性、普遍性、效益性3.计划的作用（4点）4.计划的层次体系5计划的类型（7种分类标准）按照时间：长期计划（五年以上）、中期计划（一年以上五年以内）和短期计划（一年以内）按照组织的职能：业务计划、财务计划和人事计划按照涉及的范围分类：战略性计划和战术性计划按照综合程度：综合计划和专项计划按照内容的明确程度：纲领性计划和具体性计划按照使用的频率：常设计划和应变计划按照对使用者的约束大小：指导性计划和指令性计划6.计划的影响因素组织的生命周期、组织层次、环境的不确定性、许诺期限补充：许诺期限（以许诺原理的解释比较好理解）许诺的期限主要是指计划期限应该延伸到足够长，以便在此期限中能够实现当前的许诺。许诺原理：是指在制订计划时要根据完成一定的计划目标和计划任务所需耗费的时间来确定合理的计划期限。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，完成许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。7.计划的流程（9步）描述组织使命、审视环境，发现机会、确定组织目标、确定前提条件、制定备选方案、评估被选方案、挑选可行方案、制定派生计划、编制预算补充：计划的表现形式二、计划编制的工具与技术（一）滚动计划法1.基本原理滚动计划法是一种定期修订计划的方法，按照“近细远粗的原则”制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境的变化情况，调整和修订未来的计划，并逐期向后，把短期计划和中期计划结合起来的过程。2.优劣势分析优势：一是，适用范围广，适用于组织中各种计划的编制和制定。二是，缩短计划的预计时间，提高了计划的准确性。三是，使长期、中期和短期计划更好的结合在一起。四是，使计划更富有弹性。劣势：一是确定滚动间隔期的难度较大；二是计划编辑的工作量比较大（二）网络计划技术1.定义2.基本内容：3.基本步骤:6点4.优劣势分析（三）零基预算法1.定义2.基本步骤3.实施需注意的问题4.优劣势分析（四）项目管理1.基本内容（定义；分类）2流程三、预测（一）预测的含义：即估计未来环境。具体而言，就是估计现在事件的未来结果或未来事件。但是这种估计不是凭空的臆测，由已知预计未知，根据事物现在和现在的情况推测他的未来。包含两层含义：一种是计划制定的前提，即在预测之后才制定计划；另一种是对已经制定的计划转变为所期望的结果的预测 ，即预测是未来的结果。（二）预测的作用：4点（三）预测的步骤：5步（四）预测的方法（五）选择预测方法要考虑的因素1.预测的期限2有无可用的数据3可用的手段4时间和费用5预测人员能力比较：预测、决策和计划共同点：面向未来事件、面向未来的不确定性因素、依赖于所包含在历史资料中的信息。预测决策计划区别：（1）预测描述一定条件下将要发生的事件，侧重于事物的客观、科学分析，是决策和计划的前提。（2）决策是在预测的基础上，结合目标对多种方案的选择，侧重于对有机时机和目标的科学选择。（3）计划是在预测和决策的基础上进行以目标为导向的行为安排。计划是未来活动的部署，（即要是将来怎么样要采取什么措施），而预测是对未来事件的描述（即在一定条件下，采取或不采取措施会怎样）。第六章 决策总体框架一、决策的含义决策就是组织在制定目标之后，在为实现目标而制定一系列方案中，对指导具体行动的备选方案进行选择的过程。二、决策的原则1.合理原则（合理非最优）2.层级原则3.集体决策和个人决策相结合的原则（各自的优缺点）4.系统原则三、决策的相关理论西蒙的有限理性决策林德布罗姆的渐进决策模型 1.古典决策理论及其主要内容 2.行为决策理论及其内容 3.当代决策理论的主要观点四、决策的类型1.按决策主体分类：个体决策和群体决策2.按决策调整对象和设计的时限分类：战略决策和战术决策3.按决策的重复程度分类：程序化决策和非程序化决策4.按决策的起点分类：初始决策和追踪决策确定型决策面对的是有确定性结果的自然状态，即明确这一决策下的备选方案有多少，并知晓每一方案只有的一种确定性结果。风险性决策指方案实施可能会出现几种不同的自然状态，每种自然状态下的后果即效益是可以确定的。不确定型决策是指不知道方案实施可能会出现的自然状态，决策过程模糊，对其所带来的后果也无法预计，这样的决策充满了不确定性。5.按决策环境的可控程度分类:确定型决策、风险型决策、和不确定型决策（掌握每种情形即定义）6.按决策的依据分类：经验决策和科学决策7.决策时间的紧迫程度：时间敏感型和知识敏感型8.决策者所处的管理层次：高层决策、中层决策和基层决策1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.时间 5.决策者对风险的态度五、影响决策的因素六、决策的程序拟定备择方案识别问题，确定目标分配标准的权重确定标准评估方案结果实施所选方案选择方案评价备择方案七、决策的方法(一)定性决策方法1.头脑风暴法（简述其内容，包括定义、操作步骤以及优缺点）2.德尔菲法（简述其内容，包括定义、实施步骤）3.名义群体法4.阶梯法5吹毛求疵法（二）定量决策方法分三种情形：1.确定型决策（线性规划法和量本利分析法）2.风险型问题（决策树）3.不确定型问题（等概率决策法、小中取大法、大中取大法、乐观原则法、最小最大后悔值法）第七章 目标管理大体框架一、目标层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性1.目标的定义2.目标的性质（7点）组织环境、组织成员、组织自身3.组织的目标体系4.组织目标制定的影响因素：5组织目标的制定：（1）根据组织宗旨制定组织目标（2）根据smart原则制定组织目标（3）注重协调组织目标与个人目标二、目标管理（1） 重视人的因素（2） 建立目标锁链与目标体系（3） 重视成果1.目标管理的定义2.目标管理的特点执行目标明确职责制定目标3.目标管理的流程制定新目标开始新目标管理循环评价成果实行奖惩4.目标管理时需注意的关键问题（1）目标制定必须科学合理（2）督促检查必须贯穿始终（3）成本控制必须严肃认真（4）考核评估必须执行到位（5）沟通渠道必须畅通无阻5.目标管理的优劣势分析（1）协调组织活动（2）提高组织绩效（3）改善组织结构（4）激发组织成员的主动精神和责任感（5）保证控制措施优点（1）目标设置困难（2）目标可能缺乏灵活性（3）强调短期目标（4）目标管理的哲学假设不一定存在不足改进措施（1） 明确目标（2） 共同决策（3） 规定目标的期限（4） 不断反馈目标完成的情况第八章 战略管理框架 第一节 战略与战略管理一、战略与战略管理1.战略的定义战略是说明资源分配及有关对环境、赢得竞争优势、实现组织目标与其他组织目标的活动的行动计划。 2.战略管理的定义 战略管理是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一种动态管理过程。二、战略管理理论（了解就可以了。）三、战略管理的过程 战略管理的过程本质上是在充分占有信息的基础上，制定关系组织未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。1. 确定组织当前的使命、目标和战略2. 分析环境和资源3. 识别机会和威胁4. 识别优势和劣势5. 重新评价组织的使命和目标6. 制定战略（公司层面、业务层面、职能层面）补充：战略实施要遵循的三个基本原则适应合理性（各种情况不可能达到最优，也保证合理即好）统一领导与统一指挥高层领导的统一领导和指挥下权变原则根据环境变化适时调整7. 实施战略8. 评估结果 第二节 组织战略的层次（分为三个层次）一、总体战略1,含义总体战略也称为公司层战略，是关于组织为了实现其使命或目标而为整个组织制定的总体战略总纲，是最高层次的战略措施。总体战略主要用于决定组织的发展态势确定组织的经营范围、确定业务组合、建立战略事业单位、配置战略资源和建立风险应对机制等。包括方向战略和业务组合矩阵。方向战略收缩战略稳定战略利润战略无变战略暂停战略离心多元化同心多元化横向一体化纵向一体化多元化战略集中战略破产或清算出售或剥离成为俘虏公司扭转战略（一）方向战略（根据成长方向的不同，分为成长战略（或增长战略）、稳定战略和收缩战略）增长战略（二）业务或产品的组合分析如果一个组织拥有多个事业部或者多种产品或业务，就要考虑组织拥有的资源如何在各种业务或事业部中进行有效分配的问题。bcg矩阵它考虑组织每种业务的市场份额和预期的业务增长率。二、事业层战略1.定义是在组织总体战略的指导下，经营管理某一个战略事业单位的战略。它的重点是要改进一个战略事业单位在它所从事的行业中，或某特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。2.主要内容3.分类（迈克尔.波特的模型）（1）成本领先战略（规模经济、以价取胜）（2）差异化战略（以特取胜）（3）目标集中战略（细分市场）三、职能层战略（与职能相关）第三节 战略制定的工具一、swot分析1.swot分析的含义swot分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：s代表 strength（优势），w代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：o代表opportunity（机会），t代表threat（威胁）。2.swot分析图3.步骤4.swot分析的不足二、波特五力模型1.同行业企业之间的竞争水平；2.进入行业的难易程度；3.供应商的力量；4.顾客（买方）的力量；5.替代产品的威胁；第四节 管理者在战略管理中的作用（了解）一、战略管理方式二、战略管理者的类型三、战略管理中的指挥艺术第三篇 组织第九章 组织与组织设计总体框架一、组织概述1.组织的含义组织作为一个名词（组织结构）和作为一个动词（组织工作）（所谓组织的定义即一定人群为了共同目的，通过权责分配和层次结构所构成的一个完整的有机体）2.组织的特征目的性、整体性（作为一个系统）、复杂性、开放性（环境之中）3组织的功能a.力量汇聚功能b.力量放大功能c.交换功能（个人与组织有各自的需要，各自努力作为交换，得到自己想要的）4.组织的分类（1）按是否营利分为：营利性组织和非营利性组织营利性组织是指经工商行政管理机构核准登记注册的以营利为目的，自主经营、独立核算、自负盈亏的具有独立法人资格的单位，如企业、公司及其他各种经营性事业单位。非营利组织是指不是以营利为目的的组织，它的目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。非营利组织所涉及的领域非常广，包括艺术、慈善、教育、政治、宗教、学术、环保等等。非营利组织的运作并不是为了产生利益，这一点通常被视为这类组织的主要特性。然而，某些专家认为将非营利组织和企业区分开来的最主要差异是：非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。（2）按组织的社会功能分类这类分类方法是美国著名的组织学者帕森斯提出的， a经济生产组织是指出事物质生产的制造型组织和服务型组织，如工厂、饭店等。 b政治目标组织是指为了保证整个社会达到自己的目标而进行权力分配的组织，如政府部门 等。 c整合组织是指协调各种冲突，引导人们向某个固定目标发展的组织，如法院、政党等。d模式维持组织是指维持固定的形式，确保社会发展的组织，如学校、社会团体等。 （3）按组织的形成方式分类（正式与非正式组织）二、组织设计1、组织结构的含义组织结构是指组织的框架体系，是由工作岗位、权责关系、沟通渠道所构成的系统。2、组织设计的含义组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。3.组织设计的原则（1）目标原则（2）分工与协作（3）命令统一（4）权责对等（5）人岗匹配三、组织设计应考虑的因素（1）外部环境（考虑环境的不确定性）（2）发展战略（战略制定总体的方针目标，需要相应的组织结构为其服务 。从结构形成和人员配备方面影响）（3）技术特点（组织需要技术，技术由富有技能的员工提供，将此类员工资源组合到一定的形式和活动中，从而影响组织结构的设计）（4）组织发展阶段（不同发展阶段要求有与之相对应的组织结构形态）（5）组织规模（规模变化，相应的产生新的部门岗位，部门之间的协调要求提高）四、组织设计的流程1.岗位设计2.部门化3.确定管理幅度和层次4.配置人员5.规定职责与权力6.整合联成一体补充：补充：迈克尔.波特提出三种竞争战略：l 成本领先：要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。l 差异化标歧立异战略又称差异化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。l 聚焦战略（集中战略）又称专一化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，补充：了解伍德沃德的组织技术类型（生产技术）伍德沃德指出，每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。 第一组是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。这类企业的技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高。第二组是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要，因为产品是标准化的。第三组是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。 伍德沃德对企业的技术特点作了上述分类后发现，生产技术同组织结构之间有着规律性的联系。她将被调查的企业，按照上、中、下三个等级来给公司的成功程度排队，从而发现，经营成功的企业(处于平均成功程度以上的企业)的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系，而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。补充了解佩罗的技术分类（知识技术）任务的多样性及（任务的可分析性）工作活动的可分解性作为划分部门技术类型的依据。任务的多样性，是指该部门的工作中事先未曾预料到的新事件的发生频率。当工作中遇到大量未曾预料的情况(即发生频率高)，即经常出现例外事件，则这种工作的多样性就强。如果工作中很少发生例外情况，或日常工作的要求都是重复性的，那么其技术(工作)内容就几乎无多样性可言。 工作活动的可分解性，是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则就是工作活动的可分解性低。（1）常规性技术。其特点是多样性低和可分解性高，任务是规范的，具有标准的程序和方法。其对应的组织机构特点是高度集权与高度规范化。 （2）工艺性工作。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当固定，但工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。高度集权，低度规范化 （3）工程技术性工作。其特点是多样高，但可分解性也高。这类工作通常是比较复杂的，因而在执行任务中多样性相当强。但是这类工作，还是可以分解的，从而通过一定的程序、标准来加以控制。 高度分权和高度规范化（4）非常规。其特点是多样性高，而可分解性又低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不容易分解，难于制定标准的程序和方法。高度分权和低度规范化五、 部门化1.部门的含义是指组织中的管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特定的区域。2.部门化的含义部门化，即在专业化分工的基础上，按照一定的标准将组织划分成若干半自治的管理单位。通过部门化，形成了组织的横向结构。3部门化的类型（5种类型及其各自的优