salesmanagement-5销售渠道建设与管理.ppt

销售渠道建设与管理,疏礼兵 博士 shulibing 浙江大学宁波理工学院,谁掌握了销售渠道 谁就是市场赢家(渠道为王） 因为 没有渠道 就没有“钱”途,本章目录,销售渠道 中间商 销售渠道的建立与调整 销售渠道管理 渠道冲货与价格体系混乱防治 中国IT业销售渠道分析 渠道管理实践：终端管理,一、销售渠道,1. 销售渠道是什么,销售渠道是使产品从生产者向消费者转移所经过的途径或通路。 又称为分销渠道，distribution channel。,销售渠道结构以及涵盖的各个环节,生产企业,一级批发商,二级批发商,零售商,消费者,生 产 商,最 终 用 户,零售商,零售商,零售商,批发商,批发商,代理商,代理商,零售商,中间商,一个美国电子应用产品制造商的渠道历史,销售渠道包含了实物流、所有权流、货款流、信息流、促销流。,实物流,所有权流,货款流,信息流,促销流,（1） 交易功能 接触和促销：接触潜在的消费者，促销产品和拉订单 谈判：确定要购买和销售的产品与服务的数量、使用的运输方式、送货时间及支付的方法和期限 承担风险：承担存货风险,2. 销售渠道的功能,（2） 后勤功能 实物分销：运输和储存货物以克服时间和空间差异 产品分类：克服数量和花色差异 （3） 促进功能 信息获取：获得其它渠道成员和消费者的信息 融资：向中间商和消费者提供信用和其它财务服务以促进产品的流通,3. 销售渠道的类型,按照销售渠道长度划分 按照销售渠道宽度划分 按照销售渠道广度划分 按照渠道成员之间关系划分,（1）按照销售渠道长度划分,按销售渠道的中间环节数目（长度） 长的销售渠道（多环节的销售渠道） 短的销售渠道（少环节的销售渠道）,（2）按照销售渠道宽度划分,按销售渠道中每个环节的中间商数目（宽度）（包括批发商、零售商、代理商） 密集分销 选择分销 独家分销,（3）按照销售渠道的广度划分,按企业选择几条渠道进行某产品的分销活动（广度）是宽度的一种扩展与延伸，而非几个批发商与几个零售商的问题。多渠道组合方式最为常见。 集中型组合方式单一产品市场组合多条分销渠道，渠道互相重叠，彼此竞争。 选择型组合方式不同细分市场采用不同的分销渠道，不互相重叠，不互相竞争。 混合型组合方式综合运用集中型与选择型两种组合方式,（4）按照渠道成员之间关系划分,传统分销渠道 垂直分销渠道 水平分销渠道 多渠道分销模式,传统分销渠道模式 松散型分销模式，渠道成员之间关系是临时的、偶然的、不稳定的，是一种松散合作关系。 渠道成员间缺乏信任感和忠诚度，各自追求利润最大化。比较适合小型企业。 如：日用品、小商品的销售渠道,垂直分销渠道模式 由制造商、批发商和零售商组成的统一联合体，每个成员都将自己视为分销系统中的一分子。 包括三种形式：管理式、所有权式（公司式）、契约式 优势：合理管理库存、削减分销成本、易于把握分销动向、渠道控制力强。但渠道维系成本较高，经销商缺乏独立创造性。,管理式分销几家实力强大、具有良好品牌声望的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理将众多分销商聚集在一起。（权力与实力）,公司式分销建立自己的销售分公司、办事处或实施产供销一体化。如lenovo、部分家电企业、日本的综合商社、屈臣氏等。（产权纽带）,契约式分销制造商或分销商与各渠道之间通过法律契约确定权利与义务关系。如特许经营、专卖、会员制等。（法律契约）,水平分销渠道模式 由两个或两个以上公司联合开发一个营销机会。产生这种联合的原因可能是由于单个公司缺乏开发的资金、技术或能力，或者独家企业无力独自承担商业风险，或者是发现与其它企业的联合可以产生巨大的协同作用。 横向联合销售渠道，系统内各个企业之间的联合可以是暂时的，也可以是永久性，也可以是创办一家专门公司来开展联合行动。 如Midea在全国范围内与经销商合作建设4S形象店；可口可乐与雀巢公司合作开发咖啡与茶饮料市场。,多渠道分销模式 指一家企业建立两条以上的渠道进行分销活动 每一种销售渠道都可以实现一定的销售额 不同渠道之间既可能共同促进销售额的增长，也可能导致渠道冲突和混乱。,二、中间商,中间商,什么是中间商 中间商有哪些类型 批发商与零售商 经销商与代理商,1. 中间商及其分类,联结生产者和消费者的商业机构和商人组织。,批发商,经销商,零售商,经纪人,制造商代表,销售代理,运输公司,独立仓库,金融机构,广告公司,中 间 商,重售中间商,代理中间商,实体中间商,按中间商在商品流通过程中的作用不同分类 批发商（wholesaler）指把商品卖给工业用户或其它中间商的经营大额商品交易的商业机构或商人组织。 零售商（retailer）指把商品卖给最终消费者的经营小额商品交易的商业机构和商人。,2. 批发商与零售商,批发商的分类 按其本身是否拥有商品所有权分为经销商和代理商 按批发商与其供应商双方之间的关系分为独立批发商和隶属于制造商的批发商 把这两个分类结合起来就可以把批发商分成三种基本类型： 拥有商品所有权的独立批发商，称为商人批发商 没有拥有商品所有权的批发商，称为代理商或经纪人 隶属于制造商的独立批发商，称之为制造商的销售分部或采购办事处,零售商的主要功能 广泛的销售网点和灵活的营业时间 齐全的花色品种 能为消费者提供各种售前和售后服务 零售商的分类 按经营的产品线不同分：专业商店、百货商店、超级市场、便利店 按零售商提供商品的价格水平不同分：折扣商店、仓储商店、商品目录陈列室 按零售商的商店组合类型不同分：中心商业区、区域购物中心、街区购物中心、邻里购物中心等,经销，是制造商或批发商将销售某种产品的权利授予给某一销售商，由其在约定的经销期限和地区范围内销售商品的一种方式。经销双方不是代理关系，而是买卖关系。经销商赚取转售产品的差价，而不是佣金，并且对销售产品的行为自担风险和责任。 从法律上来讲，销售代理人与委托人之间的关系属于委托代理关系。代理商只领取佣金。而经销商与厂家之间的关系从法律上来看是买断关系，经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售收入。,3. 经销商与代理商,代理与经销的主要区别 经销的双方是买卖关系，销售代理的双方是一种委托代理关系； 经销商以自己的名义从事销售，而销售代理商以委托人的名义从事销售，签订销售合同； 经销商的收入是买卖差价收入，而代理商的收入是佣金收入。,三、销售渠道的建立与调整,销售渠道的建立与调整,销售渠道建立与调整的步骤 中国企业销售渠道存在的主要问题 渠道整合与发展趋势 典型的制造商渠道模式,1. 销售渠道建立与调整的步骤,明确建立销售渠道的目标 企业拟进入的目标市场、市场的覆盖面、对销售渠道的控制要求、要求中间商提供服务的水平 拟定所有可行的销售渠道方案 对各种可行的销售渠道方案进行评价 各种销售渠道方式的成本（cost） 销售渠道方式对资本的要求（capital） 销售渠道方式的市场覆盖面（coverage） 企业对销售渠道控制的要求（control） 产品特性对渠道的要求（character） 企业对渠道方式连续性要求（continuity）,选择和确定中间商 选择合适的中间商（包括中间商的历史、规模、信誉、经营能力等） 中间商数目的确定（密集型分布、有选择分布、独家经销） 中间商数目类型的确定（企业产品的市场覆盖范围、企业产品的特点、费用预算） 销售渠道的运作、管理和调整,2. 中国企业销售渠道存在的主要问题 几乎在所有的行业中，在销售渠道方面都面临着类似的挑战,目前中国企业在销售渠道方面存在的主要问题 (举例),销售方案不当，对销售潜力的利用率低 现有渠道的销量波动幅度大 客户的忠诚度低 供应链成本居高不下 渠道之间价格冲突严重，管理和监控成本很高 销售组织庞大，层次多，成本高 销售渠道内部重叠,渠道选择和渠道建设与企业战略相脱节,没有将区域市场潜力、渠道成本、产品特征等关键因素 纳入渠道设计的考虑范围,没有形成供应链管理的概念,对最终消费者/客户购买行为（渠道选择）的变化缺乏关注,仅仅注重渠道数量而忽视渠道的质量（利用效果）,缺乏对客户（特别是核心客户）有针对性的客户关系管理,中国市场零售业态生命周期,便利商店,折扣商店,超级市场,专业大卖场,大卖场/仓储超市,百货商店,导入期,成长期,成熟期,衰退期,时间,增 长,企业应该意识到： 渠道本身也具有生命周期,3. 渠道整合与发展趋势,从多层次长渠道向扁平化发展 渠道控制由中间商为主到新渠道业态和制造商并重 渠道成员关系由短期利益关系向合作伙伴关系发展 渠道重心下移：关注终端、关注城镇 渠道激励：由短期激励向长期激励发展 渠道形式：由实体为主向实体与虚拟相结合，注重 平台式渠道,4. 典型的制造商渠道模式,TCL模式：营销中心分公司零售终端 美的模式：分公司销售平台直线经销网 华帝模式：代理制分公司专卖店 海尔模式：事业部工贸公司办事处中间商 娃哈哈营销联合体 联想模式：代理商专卖店行业直销,多种模式共存原则。 没有最好的渠道， 只有合适的通路， 适合自己的才是最好的。,四、渠道管理,渠道管理,经销商管理 经销商市场运作过程管理 货款风险管理 经销商巩固与开发 渠道改进策略 渠道成员功能调整 渠道成员素质调整 渠道成员数量调整 渠道成员激励直接激励与间接激励,1. 经销商管理,经销商市场运作过程管理 经销商经营信息变化状况管理 经销商产权变动、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息 。 策略执行的管理：警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。,动态的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。 方法：定性和定量考核,定性分析表,定量分析表,企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。,货款风险管理 给经销商合理的铺底货或者授信额度 通过销售报表定期检核授信额度，防范风险 销售货款的及时回收,经销商巩固与开发,经销商开发流程图,如何考察二级市场经销商,定量分析表,定性分析表,2. 渠道改进策略,渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题 经销商重组速度加快 经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消费者需求 经销商人员素质有限，自我提高能力不足 市场开发能力不足 物流能力差 缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅 资信程度不是很高 渠道改进的四个方面渠道成员功能调整、渠道成员素质调整、渠道成员数量调整、个别分销渠道调整,(1)渠道成员功能调整,重新分配渠道成员职能，提高渠道效率 渠道结构扁平化 如：中晶科技(Microtek)，公司已连续10年获得中国扫描仪市场的“销量第一”和“市场占有率第一”的业绩 鼓励中间商转变角色，直接面对最终消费者 帮助渠道伙伴改变“搬箱子”的思路，引导中间商对不同产品线（高中低档）采用不同销售目标。鼓励代理商做零售、做店面、做经销网。,(2)渠道成员素质调整,通过提高分销渠道成员素质和能力来提高分销渠道效率 授人以鱼 vs. 授人以渔，制造商对渠道的激励不仅是折扣和返利，更为重要的是让经销商掌握赚钱的方法。如：P&G，JOYOUNG 美的：经销商要与美的一同进步 恒基伟业：商务通“小区域独家代理”的销售模式，守住区域和价格两条线，避免代理商之间的串货和杀价等危害市场行为。,(3)渠道成员数量调整,增减分销渠道成员的数量以提高分销渠道效率 美国GM汽车公司：代理商数量过多，相互竞争，经营积极性较低，责任心差，不但成本高，顾客的满意度也较低 家电行业与零售行业：渠道重心开始下移，销售政策向中小城市和城镇、终端零售商倾斜。如GREE、TCL、连锁超市等。 Midea的渠道战略：弱化一级（经销商）、加强二级（经销商） 、决胜（终端商）,3. 渠道成员激励,了解经销商的需求是渠道成员激励的第一步 制造商和经销商是各自独立的经济实体，有各自的利益。他们之间是合作关系，而不是上下级的命令关系。激励是加速产品从制造商向顾客转移的催化剂。 激励中间商的形式 直接激励 间接激励,(1) 直接激励,返利政策 返利标准：参照竞争对手；考虑现实性；防止抛售与倒货。 返利形式：现金返，货物返，或二者结合。 返利时间：月返、季返、年返（根据产品特性） 返利的附属条件：返利的目的是为了促进销售，而不是相反（如倒货）。因此需要增加附属条件： 严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等。,价格折扣 数量折扣经销数量（金额）越大，折扣越多 等级折扣中间商在渠道中的等级享受相应折扣 现金折扣回款时间越早，折扣力度越大 季节折扣反淡旺季的季节性折扣 开展促销活动 制造商促销或者与中间商共同促销 协助中间商安排产品陈列、举办产品展览和操作表演、培训销售人员 对促销活动要有完整的策划方案和过程管理 娃哈哈的促销重点放在经销商,(2) 间接激励,指通过帮助经销商获得更好的管理方法和销售技巧，从而提高销售绩效。 帮助经销商建立进销存报表，做好安全库存数和先进先出库存管理 帮助零售商进行零售终端管理 帮助经销商管理其客户网络 与经销商之间的伙伴关系维护与管理,五、渠道串货与价格体系混乱防治,渠道串货与价格体系混乱防治,渠道冲突的表现形式 渠道串货的危害性 渠道串货的原因分析 本质原因：价差与渠道重叠 渠道串货问题的管理与控制,1. 渠道冲突的表现形式,“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往” 不同利益主体之间的冲突 渠道冲突的三种类型 水平渠道冲突跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务或提供促销等 垂直渠道冲突信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异 多渠道冲突销售网络紊乱、区域划分不清、价格差异等,2. 渠道串货的危害性,扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低渠道利润 使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品 混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持,3. 渠道串货的原因分析,价差太大 管理失误 经销商利益驱动,本质原因： 价差与渠道重叠,企业价格体系控制问题价差太大 地区价差 季节价差 调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！ 大小客户价差。大客户销量大，因此可以拿到更低价格。,串货原因之一：价差太大,串货原因之二：管理失误,年销售目标任务过高，经销商和自己的业务员都感到难以完成任务，只有一起串货，贴现。 年终为业绩，区域经理要求经销商压货，以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈串货。 奖励制度设置不合理：随任务成几何级数增加时，导致经销商为拿奖励而串货。 奖励采取货物方式，如果代理商区域市场容量达到极限，如果想套现，必然低价串货。,串货原因之三：经销商利益驱动,为了不费力气就拿到利润，不惜低价出货，销到异地（尤其是销量大、终端促销做得好的地区）。 当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。 换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的另一个套装。 经销商放弃我们产品或者即将倒闭时，会低价串货乱市。,4. 串货问题的管理与控制,弄清货物流向 合理划分区域和市场 制定合理的价格政策 制定合理的激励政策 制定合理的目标任务 设立串货保证金制度 设立市场秩序奖励基金 加强监控力度 加强处罚力度,控制串货方法之一：弄清货物流向,弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量） 弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况 弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。 计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建议量采购，但同时注意季节变动情况。 弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。,控制串货方法之二：合理划分区域和市场,按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区划重叠，但也有部分交叉和不一致。例如：河南信阳、湖南的岳阳商圈上属于武汉。如果硬要按照行政区划，串货很难避免。 按照经销商（代理商）已经形成的网络覆盖实力范围划分。经销商长期经营中已经形成了自己的覆盖网络范围，通过多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域。 按照渠道划分经销商：批发、连锁、零售。,控制串货方法之三：制定合理的价格政策,价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本即可，尽量缩小价差。 尽可能制定统一的出货价和零售价。强力维护价格体系。 做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。杜绝调价前囤货。一般在同一天内用正式文件通知，并给予适当比例（大家按照各自的销量，和同一比例来配货）的原价货物，但必须按照提高后的价格卖出，保证给经销商得到补偿的利益。,年终返利不要呈几何级数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货。一般应该低于5。 多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、售点生动化、全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。 年终奖励不奖货物。 激励不能变相降价或者本质上的降价。 不给经销商直接操作广告，以防其用此费用降价。,控制串货方法之四：制定合理的激励政策,案例一：某药企的返利政策,经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利2% 经销商超额完成规定销售量，返利1% 经销商没有跨区域销售，返利1% 经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%,案例二：某药企的过程奖,铺市陈列奖在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。 终端渠道维护奖厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的、有适当规模的有效渠道网络。 分销流向上报奖按时上报每月分销流向。 价格信誉奖为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，要求遵守价格规定出货，作为对经销商的管控。 合理库存奖厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。 经销商协作奖为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。,控制串货方法之五：制定合理的目标任务,任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点和具体增加销量的方法措施，协助经销商努力在自己的区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商和业务经理都会想到用串货的方法。 年终不要给经销商压太多的货物。,让经销商拿出一定金额的钱作为不串货的保证金，如果年终考核没有串货，则给予高出银行利息两倍的利率，串货则利率和保证金全部没收。 可在年终奖励中拿出一部分做为保证金。,控制串货方法之六：设立串货保证金制度,拿出一定金额基金，要求各经销商每笔回款都附有货流流向清单，如果货物进销存流向回款清晰，配合公司调查货物流向者，则给予物质奖励和精神奖励。 要求经销商签订不串货乱价协议，企业内部销售人员之间也可以签订不串货乱价协议，加大处罚力度。 鼓励经销商之间相互监督、销售人员之间相互监督。,控制串货方法之七：设立市场秩序奖励基金,采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。技术上，这些方法可以做到每盒货物、每件货、每批货物数码唯一，发货时通过电脑记录，举报后马上可以查出货物来源。 采用特殊记号：如在包装盒上划线、“*地区专供”的文字标识、不同颜色商标等手段。 快速反应，有举报马上查处，辨明真伪。,控制串货方法之八：加强监控力度,当月处罚法：一般可以先不动声色，在下月回款后，拿出确凿证据，扣押串货保证金和部分货款，并且在全国予以通报。 年终模糊返点法：即暗返扣方式，返点的比例可以很高，也可以没有，大家事先设定执行标准。把串货作为考核的最重要指标之一，并告知中间不通报，但年终返利时把串货证据拿出，奖金扣回、降低信用、减少对该市场的支持投入。,控制串货方法之九：加强处罚力度,串货治理的根本方法： 预防为主，处罚为辅； 综合治理，措施得力。,六、中国IT业销售渠道分析,关键词：搬箱子、贸工技、线性渠道 大事纪： 1987年，联想代理AST的PC和HP的绘图仪. 1994年，国产品牌长城电脑建立PC渠道.,第一阶段(1985-1997)走出混乱,1. 渠道历程,第二阶段(1998-1999)打造框架,关键词：渠道管理、扁平化 大事纪： 1998年，康柏公司出台渠道政策，规定只有分销商可以直接提货. 1998年，英迈进入中国，专业分销商出现. 1999年，DELL进入中国市场，开始直销.,第三阶段(2000-2001)细化管理,关键词：合作伙伴、电子化渠道、资本运作 大事纪： 2000年2月，HP宣布启动专为渠道伙伴量身定制的电子商务桥梁-HP商桥. 2001年6月，神州数码正式从联想集团分拆出来，实现在香港联交所的单独上市.,关键词：增值、转型、服务、变化 大事纪： 神州数码的战略转型：从国内最大的IT分销商变为最大的IT服务商 联想收购IBM全球的 PC和笔记本业务 DELL在中国开始渠道和店面销售 ,第四阶段(2002-现在)积极变化,2. 渠道现状,分销商主要可以分三类： 全线产品分销商 专业产品分销商 区域产品分销商,系统集成商 独立软件开发商 经销商 服务商,零售商主要可以分三类： 电脑城的店面(电子市场) 专业电脑超市 家电和百货公司的IT卖场（3C卖场）,独家总代制： 架购模式简单 管理成本低 总代操作空间大 优点：总代拥有绝对控制权，可根据市场灵活调整策略，尤其针对市场上的突发性竞争，总代理可以第一时间完成战略部署. 缺点：由于获取总代理资格的成本高，导致代理企业进行正常的产品运做压力大，最终可能导致市场战略和战术的变形. 案例：神州数码合作东芝笔记本电脑.(2005年前),3. 渠道架构,多家总代制： 供应端强势 产品流