GMC报告(很实用).ppt

GMC 分享,于亚军 2013年10月27日,模型构建,Content,比赛简介,比赛要点,战略管理,1,2,3,4,Introduction 比赛简介,The Worlds Largest Strategy and Management Competition 全球规模最大的企业管理模拟大赛 Started in 1980 Portugal 40 Countries Over 480,000 participants around the world,四大管理职能 Marketing（市场营销） Operations（生产运营） Personnel（人力资源） Finance（财务资产） 实现目标的最好方式 Teamwork（团队合作） Good organisation（良好组织） Effective communication（有效沟通）,锻炼四大关键能力: Strategic Management（战略管理） Decision Making（决策管理） Teamwork（团队管理） Leadership（领导力）,Organization-组织架构,General Manager/ Team Leader,Marketing,Operation,Human Resources,Finance,Recruitment Staff training Working Conditions Salaries,Advertising Pricing R & D Selling,Manufacturing Subcontracting Quality Transport Raw materials Equipment,Investment Shares(issue/repurchase) Dividends Loans Taxes Insurance,Competition Cycle-比赛流程,The analysis of history is important for team decisions, covering the last 5 quarterly reports and is available one week before the start of competition.,Company historical data,Analysis,Processing,Make decisions,Management Report,-Analyze results -Validate strategy -Assess the competition in different markets,-Liquidity -Market Share -Reliability of production -Effort in R & D -Dividends -Production Resources -Inventory -Order backlog,-Analyze the history -Define strategy -Prepare decisions -Validate the decisions according to the strategy,5,GMC竞赛基本过程,了解规则：参赛者精心阅读参赛手册（精读两遍以上），熟悉比赛规则 数据分析：参赛者得到公司历史（比赛开始时间之前5个季度的管理报告），分析公司此前的经营状况和环境，建立数据分析与决策模型，制订公司发展战略 制定决策：参赛者根据数据分析情况，制定下个季度的各项决策 数据处理：参赛者提交决策后，由计算机模拟软件系统处理，形成公司的管理报告。 循环决策：参赛者根据新的管理报告，接着进行数据分析、制定决策、提交数据，以此形式循环反复，直到第五季度结束，投资收益最高的公司获胜。,GMC可能用到的知识,专业课程 企业战略管理 管理经济学 市场营销管理 财务管理、管理会计 管理运筹学 管理统计学 博弈论 软件应用 Excel、SPSS、Lindo、Eviews等 数据建模,二、GMC重点知识,Economic Background 经济背景 Marketing市场营销 Operations生产运营 Personnel人力资源 Finance财务投资,Economic background经济背景,产品在各地的销售，受人口规模与社会构成的影响（表1宏观经济数据） 所有的市场都受正常的经济增长和衰退周期的影响。 工业产品的季节性需求，季节性需求高峰在每年的第四季度。一般的趋势是：一季度大淡季，二季度小旺季，三季度小淡季，四季度大旺季 货币结算形式：国内人民币结算，北美和互联网美元结算,Marketing市场营销,产品价格：价格敏感类产品，降价有限度 产品研发： 不确定性：不管你花多少钱，都不能绝对保证在短期内会出研发成果（大改进） 积累性：从长远看，你投入的越多，取得进步的机会也就越多，所以，只要投资，迟早会得到回报 三种程度：大（MAJOR）、小（MINOR）、无（NONE） 广告宣传 短期产品促销广告和长期公司形象广告 广告有延迟效应，而且效益递减！,销售渠道 国内代理商：5-6个为宜，一般情况下最优佣金组合可以保证至少跑一个代理商。如果想要招聘到5个，可以用6-13万-7.5%组合。6个，7-12万-9%组合。其他：8-13万-9%、9-13万-10%、10-15万-10%等组合 北美经销商：3-4个为宜，无论用哪一种组合，都要以支持费为主，支持费要大于汇率。例如：4-6万-6%这一组合，在不同汇率的历史种表现是不同的，如果当期汇率为7左右，那么4-6-6可以招聘到3个中介，如果当期汇率为9以上，那么4-6-6只能招到2个中介。4-6-6、3-9-6、4-12-6等都是比较常见的佣金组合。,销售渠道 互联网： 互联网形象费用：延迟作用比较明显，前期的高投入可以带来更高的互联网访问量，会带来后期销量的显著上升。 网站建设费用：网站建设的越好，访问人数越多，消费者在网站的停留时间越长，潜在的购买力越强。互联网建设费用与互联网形象相辅相成，高形象配合高建设费。低形象配合低建设费。一般20-30W，可以保持历史互联网星级，连续稳定的投入3期左右50-60W会得到网站星级的增长。 网站接口数：网站接口数决定了本公司所容纳的最大互联网访问人数，网站接口越多，未成功访问量越低，一般维持在0.4%为佳。,未交订单 可销售产品少于订货将产生未交订货 不能及时交货将影响公司的市场形象 国内、北美有一半未交付订单自动延续到下期并首先交货，如果提高价格或减少组装时间，将丢失更多的订单 互联网的未交付订单将全部丢失 尽量不要出现未交，正常未交订货小于200 宁可发生在北美、国内，不要发生在互联网,Operations生产运营,生产过程 机加工：非技术工人，轮班 组装：技术工人，单班 机加工： 实际加工时间要以机器效率校正 效率降低的原因机器老化、使用过度 提高效率的措施加大维护、更换新机器 机器维修：机器效率高的历史少维修，机器效率低的历史多维修。一般单班历史维修在35-50h，双班历史维修在50-70h。,组装 组装时间影响产品质量，组装时间越长，产品的质量就越好（在一定限度内） 组装时间最优比：110:160:350 外包 下下季度才可以用来组装 原材料的现行价格、决定使用的优质原材料比例和汇率决定外包零部件的成本,人机比 GMC中，要考虑技术工人数与机器数的配比，其人机比与企业的生产成本息息相关 单班人机比：2.2-2.6 双班人机比：3.8-4.1 三班人机比： 6 右侧均为极限值，即机器开工率达到100%时，2.6和4.1在常规机器效率下，可以使组装工人开工率达到周五，不会产生大量周六加班。,运输和仓储 在运输过程中，产品可能丢失、被盗或损坏，由保险公司按季度赔付 运往代理商和经销商的产品用标准集装箱运输，由雇佣的运输公司完成。产品可以混合装运。不满一集装箱按满箱计费。 国内和互联网的库存可以运回工厂，决策单填写负数即可 原材料采购与仓储 可以当期购买现货、也可以购买3个月和6个月的期货为以后的生产做准备 计算原材料期货是否合算要考虑资本成本 如果工厂除了机器和组装工作占用的空间外，没有足够的空间存储剩余原材料和零部件，要支付相应的外部仓储费用。,Personnel人力资源,公司的劳动力： 非技术性机器操作人员：生产公司产品的零部件 技术性组装工人：将机加工车间生产的零部件组装成成品。 辅助工人：库工、科室职员、基层管理人员等。 高层管理人员 管理预算 管理预算影响公司整体的管理水平 增加费用将在下个季度初执行。而减少费用要提前一个季度通知，每个季度的减幅不得高于10,工资 非技术工人：加班时间和故障时间都计算工资 技术工人：工资按组装时间计算 决策单上是技术工人的基本工资率，非技术工人基本工资按该数值的65%计算 基本工资率只升不降 注意：技术工人人均工资不得低于非技术工人 建议不要随便增加基本工资,招聘与解聘 非技术工人可随时在季初招到 技术工人在决策单招聘，但不一定能招到，要看劳动力市场和同组竞争情况，而且要隔一个季度才能到岗 招聘和解聘工人都需要成本 因机器数量和班次减少而自动解聘半数非技术工人，另一半白拿工资，并在下下季度初解聘剩余的一半 培训 组装工人培训：每季度限制在九个以内 员工培训：一次培训每天培训5-10名，按天收费,Finance财务管理,股本 每股10元 股票增发和回购下季度实施，不能超过年初的已发股本数 限制规定：如果股价低于10元人民币时，不得增发或回购股票 股息 每季度决定是否拿出股本中的一定比例作为付给股东的股息 持续稳定的股息，对股票价格有积极影响 每个季度支付的股息总数不得超过公司前一季度资产负债表上显示的留在收益的数量。 如果留在收益为负数，则不能分红 对股息策略的建议 一般第一次建议不发 建议股息的发放由少而多 建议全年度股息发放累计大于利息率 建议全年度的股息发放不要超过全年累计利润的50,定期存款 3个月的短期存款，利息按国内银行现行利率，在下季度存入你的银行帐户 如果数量不变，短期存款到期后续存 如果你想减少或撤回存款，决策时请用负数表示 借贷-透支和长期贷款 银行会根据你公司上季度资产负债表显示的短期资产和债务状况，确定下季度的最大透支限度。 根据现金需要，透支和偿还自动进行。如果需要超过透支限额的更多资金，银行会继续给你资金支持，无需担保抵押，使用未授权透支。未授权透支的利率较高。 长期贷款在整个模拟比赛过程中不能偿还。不建议使用,资本支出 不动产 工厂和设备：购买机器费用一次性付清 保险 公司的活动存在受各种随机事件的影响而中断的风险，为减少损失，公司可以向保险公司投保。 保险公司提供各种投保方案。建议选择保险方案3或4 保险费按非流动资产和存货价值一定百分比计算。,常见问题,提高基本工资率 大幅度提高管理费用 错误的保险方案 前期不满箱运输 机器工人开工小于360小时 技术工人平均工资小于机器工人平均工资 前期过多借入中期贷款 最后一期有透支及未交定货 出现罢工后，减少生产量 连续两期同一市场有未交定货 全年分红的额度大于全年利润的50% 最后一期降低佣金跑经销商,三、GMC模型构建,正确认识模型的作用： 自动、快速计算数据 提示、警告决策是否可行 辅助制定决策 构建模型的原则 基于现有管理报告格式 结构要清晰合理 便于操作,模型的基本结构： 一、数据导入： 历史和新报告数据，用于数据分析、数据引用 二、决策单： 修改调整决策数据 三、职能模块 1、生产运营：机加工和组装能力、外包、原材料需求，生产成本优化与控制 2、营销：需求和销量、代理商和经销商、产品保修量 3、人力资源：工资和成本核算 4、财务：会计科目计算、财务指标分析,模型的基本结构： 四、分析预测： 销量分析预测、成本测算 五、竞争对手分析 机器、工人、营销策略、研发 六、结果输出： 财务报表,四、战略管理,Strategy Goal 战略目标 Strategy Analysis 战略分析 Strategy Choice 战略选择 Strategy Implementation 战略实施,Strategy Goal 战略目标,Winner: the highest investment performance at the end of the simulation 比赛最后取得最高的投资收益 Your investment performance reflects the value of your company to its investors. the market valuation of your company（市值） the value of any dividends paid to your investors （+分红） the value of any shares purchased from them（+回购股票价值） less the cost of any new shares issued to them（-发行股票成本） 树立正确的战略观 短期决策与长期战略的统一 着眼长期发展，避免短期行为,每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。,股价影响因素 公司的资产净值 盈利性 净资产利润率 流动性 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率 偿还利息的能力 流动比率、速动比率、利息保障倍数 资源的获得与使用 营销与销售能力 产品供货能力 能否满足市场需求,Strategy Analysis 战略分析,企业外部环境分析 宏观环境因素分析-PEST模型 产业环境因素分析-波特五力模型 企业内部环境分析 企业资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 环境、能力、战略匹配-SWOT分析,企业外部环境分析,宏观环境因素分析-PEST模型 政治法律因素P 政府稳定性 政府政策法规：税收政策、社会福利政策、环保法规、劳动法规、安全生产法规 经济因素E 经济周期：繁荣、衰退、萧条、复苏 国内生产总值（GDP） 央行利率 劳动力供给（失业率） 消费者收入水平（居民的可支配收入）,外部环境分析-PEST模型 社会-人文因素S 社会文化 社会道德观念 公众的价值观念 社会生活方式变化 人口统计特征：人口数量、人口密度等 技术因素T 新技术、新工艺、新材料的出现 技术更新的速度,产业环境因素分析-波特五力模型 潜在的行业进入者 替代品的威胁 购买者的讨价还价能力 购买的产品属标准化或无差别的产品，购买者能够找到可挑选的销售者 供应商的讨价还价能力,产业环境因素分析-波特五力模型 现有竞争者之间的竞争 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业的总体生产规模和能力大幅度提高 退出行业的障碍很大,企业内部环境分析,企业资源分析 有形资源 财务资源： 企业的融资能力和内部资金的再生能力 评估内容：资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级 实体资源： 土地、建筑、设备 评估内容：固定资产现值、设备寿命、企业规模、固定资产的用途 人力资源： 员工的专业知识、适应能力、忠诚度、奉献精神 评估内容：员工数量和比例、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较,三个方面评估有形资源： 有没有机会更经济地使用企业的有形资源 有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用 评估未来战略期内应对环境变化、提升企业核心能力和竞争优势、实现发展目标的缺口以及投入规划,企业资源分析 无形资源 技术资源 企业创新开发能力等，决定企业工艺水平、产品品质 评估内容：研发创新能力 商誉 企业内部、外部对企业整体评价 评估内容：美誉度、企业形象、产品质量认同度,企业能力分析 财务能力分析-财务比率分析评价体系 收益性指标：一定时期内企业收益和获利能力 资产报酬率：=(净利润+利息费用+所得税)/平均资产总额*100% 资产报酬率越高，表明资产利用效率越高，说明企业在增加收入、节约资金使用等方面效果良好；指标越低，说明企业资产利用效率低，应分析差异原因，提高销售利润率，加速资金周转 股东权益报酬率：=净利润/股东权益*100% 指标越高，说明投资带来的收益越高；越低，说明企业获利能力越弱 销售毛利率：=毛利润/净销售收入*100% 反映销售收入的收益水平 销售净利率：=净利润/净销售收入*100% 成本费用利润率：=营业利润/成本费用总额100% 反映企业为取得利润所付出成本,企业能力分析 财务能力分析-财务比率分析评价体系 安全性指标：企业经营的安全程度 流动比率：=流动资产/流动负债 反映企业短期偿债能力和信用半状况 速动比率：=速动资产/流动负债 反映企业立刻偿付流动负债的能力 资产负债率：=负债总额/资产总额 资产负债率保持在适当水平，低于50%较为稳妥 股东权益比率：=股东权益/资产总额 股东权益比率越大，财务风险越小 利息保障倍数：=息税前利润/利息费用 反映企业经营所得偿付借款利息的能力。比率越高，说明按时按量支付利息越有保障。若低于1，说明企业经营所得还不足以偿付借款利息,企业能力分析 财务能力分析-财务比率分析评价体系 流动性指标：一定时期内企业的资金周转状况和效率分析 存货周转率：=销售成本/平均存货 反映存货变化速度，比率越高，说明资金回收越快、效益越好 应收账款周转率：=销售收入/平均应收账款 反映一定时期内应收账款转为现金的平均次数，比率越高，说明企业坏账损失的可能性越小 流动资产周转率：=销售收入/平均流动资产总额 固定资产周转率：=销售收入/平均固定资产总额 总资产周转率：=销售收入/平均资产总额 反映流动资产、固定资产、总资产的使用效率，比率越高，说明资产利用越好、获利能力越强,企业能力分析 财务能力分析-财务比率分析评价体系 成长性指标：一定时期内企业经营能力的发展变化 销售收入增长率：=本期销售收入/前期销售收入 税前利润增长率：=本期税前利润/前期税前利润 固定资产增长率：=本期固定资产/前期固定资产 人员增长率：=本期职工人数/前期职工人数 产品成本降低趋势：=本期产品成本/前期产品成本 一个企业即使收益性高，但如果成长性不好，说明期发展后劲不足，未来盈利能力可能较差,企业能力分析 财务能力分析-财务比率分析评价体系 生产性指标：反映一定时期内企业生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配等 人均销售收入：=销售收入/平均职工人数 人均净利润：=净利润/平均职工人数 人均资产总额：=资产总额/平均职工人数 人均工资：=工资总额/平均职工人数,企业能力分析 营销能力分析 产品竞争能力 产品市场地位分析：市场占有率 产品收益性分析：边际利润和边际利润贡献率分析，确定高收益的产品组合 产品成长性分析：销售增长率和市场扩大率 市场扩大率=本期市场占有率/前期市场占有率*100% 销售活动能力 销售绩效分析：销售额成长率，销售毛利率，销售费用率 销售渠道分析：销售额构成比例和利润贡献度，分析结构合理性,企业能力分析 生产管理能力分析 生产过程 生产能力 库存 劳动力 质量,环境、能力、战略匹配-SWOT分析,环境和能力是企业制定战略的出发点、依据和限制的条件 SWOT分析矩阵 外部环境分析：机会（O）、威胁（T） 内部环境分析：长处（S）、弱点（W）,Strategy Choice战略选择,企业战略分类 稳定发展战略 满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标 期望取得的收益按大体相同的百分数来增长 继续以基本相同的产品或服务来满足顾客 发展战略 较行业或市场发展快 定期开发新产品、新工艺 获得高于行业平均水平的利润率 防御战略 调整缩减企业的投资和经营规模 减少亏损,企业基本竞争战略 低成本战略 通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本