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文档简介

大客户销售实战技巧,2010年8月,大客户采购三大特点,采购量大竞争激烈,要有策略 专家购买把握需求,体现价值 专家购买:多人、多部门 参与; 流程复杂;懂产品和厂家 持续采购深化关系(广、深)、长期经营,特点决定了,大客户销售二大任务,如何建立良好的客户关系? 如何实现价值销售(促成订单或打单)?,大客户销售四大阶段,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,说明: 1、开发新客户时,会逐步 完成第 1、2 阶段 2、打单时,会迅速 完成第 1、2 阶段 3、把握机会,促成 第 3 阶段 4、创造条件 ,才可实现第 4 阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,二大任务相互关联、促进,密不可分,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、如何认识 初次拜访 发展线人 分析关键人,4、如何经营 持续获利 伙伴关系,3、如何做单 促成订单 谈判签约 跟踪服务 攻单方略,2、如何信任 了解需求 呈现价值 客户交往,课程提纲,交流技巧、适时使用 举一反三、随机应变,1.如何发展线人,线人:在客户内部认可我方价值并愿意通过透露资料促成双方合作的个人 目的:了解项目采购流程和更多信息(项目及人际信息) 如何识别:易获取,他有被重视和尊重的需要 、使用者,了解流程或组织(各部门下面的人) 、愿意说 、被冷落/失意者(职务低:办公室里的打字员、小职员等 或年龄大) 要求:发展双向导: 技术型向导、关系型向导,增加事例,技巧: 尊重他: 与任何人都不熟悉,只认他 依赖他: 表示出对行业人脉组织业务都不懂,都问他, 甚至是简单信息 保护他: 他给你信息,是有风险的,你要表示你的嘴很严, 要私下交往,在单位见面时点个头(以视尊重)。 个性化: 根据他的特点喜好,增加事例,级别 决策层 管理层 操作层 职能 技术部门 (技术选型/方案立项/运营维护) 使用部门 计划/财务/采购部门 采购角色 发起者 设计者 决策者 评估者 使用者,决策层,管理层,操作层,技术部门,计划财务采购,使用部门,1.3组织分析和关键人,第一步:掌握客户的采购决策流程 第二步:画出与采购有关的部门和人物,增加事例,二、相知阶段如何建立信任,阶段目标: 掌握客户隐性需求,与关键人约会 让客户认可你、产品/服务、联想,有意采购 主要挑战: 如何挖掘需求 如何呈现价值,处理异议 如何与客户交往,建立信任,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,不用了解客户需求: 各厂家产品功能都差不多! 根据客户的采购指标 选择合适功能模块,报个好价就可以了!,2.1如何挖掘客户需求?,解决方法,解决方法,解决方法,采购指标,采购指标,采购指标,目标/愿望,问题/障碍,问题/障碍,问题/障碍,表 面 需 求,燃 眉 之 急,客户需求从何而来?,客户:不仅采购软件,更需要我们帮助他解决问题,实现目标 我们:从客户想解决的问题和达成目标, 拿出对我们有利的采购指标和解决方法,引导客户,增加事例,客户采购六阶段,发现需求,采购酝酿,评估比较,购买承诺,安装实施,系统设计,采购前期,采购后期,客户需求如何演变,增加事例,引导期,竞争期,发现需求,采购酝酿,评估比较,安装实施,系统设计,购买承诺,满足客户需求的销售过程,销售6阶段提前于客户采购6阶段,我们应该 发现需求:建立信任刺激使用部门的需求来促进需求的形成 酝酿和设计:把握需求参与指标的制定,提供技术资料,有利于自身产品 评估和购买:展现价值合理报价关注对手动态,有针对性的应对,谈判成交 安装:满意客户保质保量履行承诺,供应商,合作伙伴,局外人,朋友,机构需求,个人需求,满足机构的利益 满足个人的利益,不能满足机构的利益 不能满足个人的利益,客户需求的类别,满足机构的利益 不能满足个人的利益,不能满足机构的利益 满足个人的利益,机构需求:产品、质量、服务、品牌、技术 个人需求:生存:衣食住行、钱 安全:稳定、承诺 归属:参与活动、团队 自尊:奖励、称号 自我实现:成就、领导、升迁,显性需求:want 隐性需求:need 背后的需求 话外音,增加事例,项目需求:,产品需求: 产品指标:找使用者了解,根据业务需求确认 服务需求: 找运营维护的人进行确认 商务需求: 付款条件/流程、供货时间:找相关人确认 预算: 根据机型配置计算,增加事例,如何挖掘需求提问漏斗,什么是销售:引导与影响客户信服我们产品或方案的好处, 从而做出购买的决定并付出行动,各厂家的产品是有差异的,对客户而言,都能接受, 关键看你如何打动他,价值,价格,顾客心理,2.2呈现价值,增加事例,在没有了解客户的需求前,不要贸然的开始推销 (拿一堆资料,滔滔不绝,我的产品如何好,如何好。你知道客户关注什么吗?) 在确认了客户的需求和关注点后,结合我们产品的优势(向自己的优势引导),展开介绍,注意针对每一点逐一介绍 客户关注的是利益(好处)而非特征(站在客户的角度): -产品介绍与他的顾虑/关注点/需求连接, 我们的产品能帮您解决您的123问题 结合实例,说到不如看到 产品演示/参观服务站等 如果客户并非专业人员, 就使用通俗的语言 还有超越客户期望的地方,产品介绍(ffab),增加事例,处理异议,异议伴随销售全过程 意味着:客户购买的兴趣反对策略 提出异议的原因: 理性:没有实用性和使用价值 与内部系统或管理不兼容,替代方案代价太大 对产品的使用有误解 与需求不相符,针对性不强 想杀价 感性:不喜欢销售人员 不愿意承担使用的风险 并没有觉得对自己有利益 不愿意改变现状 购买该产品与自己的价观相违背 与竞争对手关系好,不同异议的应对,疑虑:不相信所阐述的特征和利益 消除给予保证:提供证据、资料证明 误解:认为不能提供特证和利益,认识不充分、不正确 克服说明真相,及时澄清 缺点:对某一特征和利益感到不满,与对手比较后的结论, 不能满足其需求 面对淡化、转移到总体或客户最重要的利益 (最优先需要/背后需求/对手不能提供) 投诉:以前使用过,但不满意或有问题 处理确有问题:道歉,给出解决时间和方案快速处理 客户问题:诚恳说明,提供证据证明责任所在,增加事例,2.3如何与客户交往,建立信任,目的: 让客户对你、对你们产品、对你们公司 了解、认同、信赖 交往对象: 客户组织的各部门、各层级的人 关键人物是重点,第一次拜访不找负责人,要找下面具体操作的人: 掌握了信息后,再找决策人: 情况1:某决策人就能决定,让他信任你,搞定他即可。 因他的时间有限,要针对他的需求谈,谈出你的建议, 让他觉得有用, 这样他会给你下次再谈的机会 情况2:如有二位决策人,且相互对立,要分别拜访,要分别让对方感觉 你跟他很好。 例:某单位采购部和技术部的决策人,一年中,从来没有同时拜访二人,即使听到一些反映, 但没有见到,也就说不出来。熟悉后就分别约到外面谈。二人都会帮你说话。 反例:同一天拜访二人,其中一人就会说:你找技术部吧,我没权利,推你。 情况3:如只搞定一位,另一位被对手搞定时,要视情况取舍或放弃,不要 让你关系好的决策人与另一决策人去争。 要尊重对手,保护与你关系好的决策人 例:在某客户的采购350台sv时,输给了d。无意中结怨:出差时,采购人告之有10台sv采购,问是否想要,我说想要。后来知道,当时使用部的人说要用d产品,采购人说比原来的a产品高150%,使用部门的人说已在用,就等付钱了,并找到老总,最后低于a10%购买,结果使用部的gm有意见,后来转向支持d,处理好与关键人的关系,关键人物关系的阶段,认识:客户仅仅知道销售人员是谁,甚至叫不出名字。 约会:销售人员可以在适当的时间将客户约到指定地点,进行与销售相关的活动。 信赖:客户本人对联想表示支持。 同盟:客户已经采取行动在内部帮助你。,发展与关键人的关系,发展与关键人的关系,前二个阶段较容易做到: 认识:电话、拜访、小礼品 约会:展会、交流、参观、简单娱乐 后二个阶段较难做到: 信赖:私人活动、重礼、异地参观 同盟:提供资料、安排会晤、内部支持 客户说:你是个好人,很热心。 浅台词:你与他还没达到: 知心、朋友,他会帮你的时候,手段销售活动8种形式,增加事例,如何突破(或加深)关系的层次,因事而异:了解需求和困惑 因人而异:了解动机和特点,因事:了解需求和困惑(了解/信任) 参观公司或典型客户: 邀请参加小型会议: 赠送产品:要说是“试用” 技术交流: 高层会晤: 专家培训:,增加事例,如何突破(或加深)关系的层次,因人:了解特点和动机(对你信任真诚的帮助客户) 保持拜访频度,持之以恒:按客户分类a:1次/月 投其所好:通过兴趣、爱好促进关系 先不谈项目,谈对方感兴趣的话题:男:事业、汽车;女:美丽孩子; 例1:女科长,未婚,喜欢足球,送“小贝”的画像 例2:某处长,喜欢炒股,天下股民是一家,沟通信息 主动提出,帮助他解决问题:哪怕是小事:公事、私事, 他可能想不到你 例1:x主任,你平时工作很忙,不容易,又在风口浪尖上,我们做事是很负责的,有什么事随时打电话 例2:与你是想长久合作,也想帮你解决问题,其它品牌不好摆平的事,如xx机器坏了,对方不管,你的费用又要上级签字,我来帮你解决。 例3:客户太太半夜生病,大雪天,打车不方便,开车送他们去医院 例4:帮助他解决孩子上重点学校问题 例5:帮他收集资料,写论文,敢跟客户提出要求,把单子给你 感情是在相互帮忙中加深的,朋友是要帮忙的,客户开始会很犹豫,会检验你与他的关系,即便不给,也会说明原因,拿不到单子,他会欠你一个人情 客户回访(单子虽做下来了,但关系并不好) 电话回访:有什么问题需要解决?采购后你主动,他被动,你主动与他联系,他会很感谢你 把客户当亲人:称他为“叔叔”、“伯父” 请求解决你自己的个人问题 例:中秋节那天,千里迢迢,跑到客户那里,说自己非常痛苦,自己失恋了,想找人聊聊,首先想到他了,然后狂喝酒,大醉,让客户很感动, 送他到宾馆。此后关系特别好。,增加事例,销售箴言(相知阶段),一切源于客户需求 产品没有最好,只有最适合,利用产品差异给客户带来的好处 真诚和信任是打开客户之门的钥匙 要给客户“洗脑”,宣传公司、管理文化、产品,让客户信赖 对客户负责 不要轻易向客户许下诺言,一旦许诺,就要兑现 诚信和有诺必践永远是打动客户的灵丹妙药,增加事例,三、交易阶段如何打单,阶段目标: 随时掌握客户动态,关键人信赖 客户采购我们产品,对我们满意。 主要挑战: 如何促成订单 如何签约和谈判(价格、服务、付款) 如何跟踪服务(订单、安装、反馈、收款) 如何攻单,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,3.1如何促成订单(colse),饭吃了、人熟了、礼收了。 就是不给我单子? 你主动提出了吗? 突破自己的心理障碍 你找准时机了吗? 不熟时,不问是否有商机,先提些好建议,有项目,建议尝试 你的方法适合吗? 尝试法:客户小量采购,验证公司产品和服务 竞争法:客户引入公司产品,作为第二供应商,促进各供应商的良性竞争,为客户带来更好的服务和利益 需求法:引发客户的业务需求 临门一脚不行呀?,增加事例,了解/确认需求:您的需求是123 满足需求:我们能满足你的需求123 保险问题:您还有其它问题吗?客户说:没有啦! (如客户说不行,你就问清原因,解决问题) 那我们就签订吧!给客户造成了压力 (如客户说:不行,有规定。,你就解决问题, 解决后说,我们可以签单了吧?) 成交后庆祝:只赞扬客户的选择是对的,不要节外生枝,colse-促成订单的程序,增加事例,看看你的客户属于哪种?,新客户:销售占比 50% 发展中的客户:销售占比 10%-50%,促成订单的方法,促成订单的方法,新客户:你很弱,对手很强,有很强的关系 使用方法: 攻(寻找同盟) 与所有的人接触,投入同等好处(例100元,投10人,10元/人) 静观其内部变化,肯定会有变化,有人发生松动 找到突破点,双簧促成销售(即使拿不到单,也打下基础) 例:省里被说通了,但不能直接说,要让下面的 使用人主动“跳一跳”:反映不好 技术人顺水“推一推”:提出新方案 攻:制造一些混乱,不为一单的得失,增加事例,促成订单的方法,老客户:你很强,有很强关系,对手不甘势弱 使用方法: 守(回忆利益) 在轻松的环境下,让客户关键人谈使用的感受 肯定有问题(例:下面反映报修太麻烦),让其发泄出来, 并记录下来,关心他的感受 分析问题的原因:是真麻烦?还是用户在挑刺,想分散采购? 关键人认为有可能是在挑刺,你可以帮助化解下面的问题 引导回忆:统一采购管理给单位带来的好处,降低管理成本 打消顾虑 守:让所有的人(使用、采购、决策)知道 我们在做什么事,带来的好处,增加事例,促成订单的方法,发展中的客户:你与对手各有优势和关系 使用方法: 攻守兼备 守:对支持你的人: 给个说法:提供方案带来的价值,对对手提出的问题有应答话述 回忆好处:为什么支持联想,有什么好处 攻:对反对你的人: 盖大帽子:先公:他会保障单位的利益,不是损害单位利益的人 点到为至:后私:对他的支持我们也不会忘记,会给予一些利益 守:对支持的人,从大局上引导,回忆利益 攻:拉人进来,先公后私,增加事例,3.2谈判与签约,案例:在谈到价格时 某客户采购200台笔记本,客户经理已谈了2个月, 客户也认可联想,在采购前,客户对客户经理提出 购买联想产品的条件,说: 要不3个月后付款;要不降100元!,你做为客户经理该如何应对?,实际结果: 先降30元。说:我已作出努力了,只能降30元,我们是想长期 合作,为你们做好服务;客户还不满意,最终降了50元成交。 实际上,谈了2个月,不会不买,要给他一个面子/台阶 应对方法: 不急,不让客户觉得你急于拿下单子。我前期花了很多精力和投入,我们是想长期服务,是要承担责任的。 一定要还一回价,否则他会感觉你没尽力或不真诚,要给他一个面子/台阶。 (如:价格再低50元就买联想的,最终降30元即可),应对“服务问题”: 把球踢给他:你们有验收标准吗? 相互信任:服务是最好的 应对“付款问题”: 尊重对方,再提我们的条件 我充分相信你,首付款先不要了,我们想货到1个月内付全款 公司是很严格的,如一个月没付,以后就没有这样的政策了 他会说,会付全款的,客户一般不会有意违约 对尾款难以收回的地区或客户(已成习惯),在报价时就预留好,3.3跟踪服务,包括多环节: 订单、安装、服务、反馈、收款 对于老客户: 对流程已经很了解,重点在“反馈”: 回访客户有什么问题,并记录,拿出解决方案,给客户 对于新客户和发展中的客户: 对支持我们的人,多讲些流程,及时反馈 对反对的人(如商务人员)要关注细节, 并向支持你的人通报情况,让他知道,以便好对案 如是客户的用户,应重“服务”和“反馈”, 问对服务有何特殊要求,满足服务,有记录,并有反馈,增加事例,收款:重细节 按客户的付款流程 知道付款的前提条件:验收单、发票、主管人签字 帐帐清(每帐清): 每月结帐时,每笔明细要清楚,否则易产生坏帐 体现 “客户至上,服务第一”,增加事例,3.4 如何打单,客户情况: 某省的一个大客户(a)招标采购5000台pc,属政府采购范畴。采购由a的三部门负责: 信息科以前权力大,现在只是参与技术指标的制定、装备科现在的权利最大、财务科负责费用管理。政府采购办隶属财政系统,负责组织、参与制定招标规则和选专家,不具有决定权。 a未公布评标标准,不知道价格、服务、技术、商务各占多少分?更不知道价格项的打分标准是采用最低法,还是取中值(平均价) 竞争态势:(技术上的竞争态势我没记清楚) t公司:与财务科关系好,利用产品价格低(费用低)的优势,获得财务科j科长的支持, 因价格较低,联想的机会变小。 f公司:与装备科关系好,客户经理m与q科长关系密切,在技术指标上强调agp,在屏蔽t 公司的同时,使联想有了参与机会 联想:与a的主管领导及信息科k科长关系密切,在上一年的竞标中输给f公司。与q科长 拉近关系未达效果,后通过该省的上层关系,由a的主管单位召集a参加专项会议, 意要a支持联想,引起j科长和q科长的反感,联想处于非常被动的境地。 你该如何应对?,我们分析一个真实的案例,案例结果,结果: 联想标书受到评委好评,中标5000台pc,且有较好赢利。 过程: 联想高层介入: 距投标时间只有几天,联想处于极其不利的地位,蓝烨(副总裁)得知后,立即介入此事。 经分析,关键人物是y科长,与 f公司客户经理m关系密切,是个重关系能左右此案之人 明确策略 : 故只能采用与y科长建立联盟的方法,才能扭转局面,后在投标前1天通过m (说服m与联想合作),宴请y。 宴请沟通 : 首先对以前与他沟通太少及此次让主管单位压他们表示道歉。y受到感动, 看到与m同来赴宴,领会到其中的奥秘。 后请他对联想的标书进行指教,通过他的暗示,领会到对技术/价格/服务等的要求。 最后双方达成默契。 调整标书: 针对性写标书,产品技术上强调agp、64位、17显示器和845gv主板,增加服务的内容 (达50页),最好受到评委好评。 你从中有何思考?,如何赢取公开招标项目?,搞客户 ?,争取专家?,合谋招标公司?,平衡竞争厂商、si?,合作伙伴利益分配?,四大方略 a、内定法:引导到我们的优势上 b、引导法:向所有的人引导并展示整体优势 c、联盟法:找到联盟,借力获胜 d、暂缓法:放长线或拼价格,好,客户重视关系,强,弱,差,与客户的关系,四种目的(或结果) a、拿单赚钱 b、拿单赚钱 c、不赔拿单 d、放弃(或吐血拿单),打单的思路,第一步:先分析客户是不是重视关系及与客户关系的好坏 第二步:再分析与对手在产品/价格/服务/商务的优劣势 第三步:后采取相应的策略,打单的思路应对方略,情况一:有绝对优势,内定我们,方略:a、引导法 引导到我们的优势上,通过指标屏蔽对手,保持高毛利 操作要点: a、分析对手,通过客户给对手施加压力,做对手工作,让对手陪标 b、平时要认识对手的销售人员,在其中有人缘,晓之以理、动之以利 c、或对项目的几个分包各家互有侧重,情况二:各有优势、机会和风险 方略:b、引导法:向所有的人引导并展示整体优势 c、联盟法:找到联盟,借力获胜,操作要点: a、掌握决策人、用户、招标标准和对手情况 b、分析决策人的需求,搞定 c、如决策人不明确承诺,找其手下参与者 d、找出评标标准的侧重,有针对性的投其所好。写标书或呈现时, 针对客户的需求,有针对性介绍,忌统一模版、千篇一律 例1:如重服务,可赠送服务,将产品的价格报高 例2:如重价格,可用低成本的产品,情况三:我们处于劣势(是否报低价) 方略:d、暂缓法:,操作要点: a、不要轻易硬拼:客户已被对手搞定,你只有5%-10%的机会时, 如果硬拼,基本上是每次都输。 而且客户的感受不好,对手因也被压低了价格,給客户的利益没有保障 b、一般要报与市场上相当的价格: 告诉客户我们的价格有一定的空间,甚至可以告诉底价。 一是引诱一下,一般作用不大 二是让客户知道,你想着给他利益,以后有机会会与你合作 c、除非客户明确提出与对手的价格低多少,方可给低价。,评分规则体系 是公开招标项目工作的核心; 也是我们日常客户、销售工作的核心,了解掌握评分规则体系组成及修改 日常销售活动中留意评分因素优势宣传 加强日常客户拜访,提前发掘商机并引导评分规则 标书制定的重要作用:从内容到形式,打单密钥,使用线人 通过线人验证关键人、专家与你的关

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