中国区域市场高绩效提升管理.ppt

,中国区域市场高绩效管理与策略制胜课程,建立学习型团队 ( 小组),相互认识并交换名片 选出小组的组长 为小组命名并设立一句口号 ( 具有企业和团队精神的名字和口号) 结合今天的课程题目, 组长组织共同讨论出您们在实际工作中面临的问题? 将以上内容写在一张对开白纸上，小组成员协助现场助理贴在后面的墙上。,学习本课的目的1,举天下者，运筹帷幄也！,利不立者，劳而无功也！,1、脑力激荡-案例讨论,任经理的经营绩效究竟如何？ 苏州 丁家宜企业在2005年度实施了各个经营单位绩效考核制度，对各个经营单位的效益贡献、组织成长和建设、经理人专业能力和素质、市场管理、客户满意等指标进行了平衡计分考核法。任小二是集团在四川市场的销售经理，在2004年12月20日他被从湖北市场调往四川市场，在接手四川市场之前公司给了他一份2004年度的四川市场的经营收益报告，关键数据为：前期年度销售额为1亿元，营业净利为300万，经营资本为3000万元等；任经理每天都怀揣这份报告，制定了年度营销计划，同时对当前的渠道作了系统的规划,并提出要求一定要超出去年的销售和利润目标，功夫不负有心人，2005年度期间经过分公司全体员工的努力，在年底时经过业绩考核组统计，四川分公司的经营业绩为：销售额增长了20%，营业净利增长了10%，经营投入资本增长了50%(资金投入)，看来确实比去年的收益增长了。 请讨论以下问题： 1、任经理的经营绩效如何？ 2、您是通过什么方式评估任经理的经营绩效的？ 3、如果你是老板您要发多少奖金给它？,案例略解：,4、分析：,2004年度 2005年度 销售额 1亿 1.2亿 经营资本 3000万元 4500万元 营业净利 300万元 330万元 资本收益率 10% 7.3% 资本周转率 3.3 % 2.7% 营业净利率 3.0% 2.8%,任经理该拿奖金吗？,谁能掌控自己在中国市场的盈利和发展?,“有策略的市场推广”既反映了产品因地制宜的实战操作性和低成本建设性。,2终端策略推广,掌控终端盈利模式:,1.p&g的货架战略 2.可口可乐的焦点战略 3.百事可乐的伴侣战略 4.沃尔玛的动线战略 5.家乐福的结构性策略 6.百佳的师奶战略 7.安丽盯人策略 8.雅芳的行动策略 9.山姆的体验策略,盯住货架区,盯住接触点,盯住大可乐,盯住移动线,盯住兴奋点,盯住管钱人,盯住入网人,盯住痴心人,鱼在网上.不用盯,策略是什么,抓住并打动消费者，使他们能,帮助你在成千上万产品中脱颖而出,策略是什么,大个性的传播,小市场的管理,区域策略-高绩效市场策略：,终端策略-区域市场的潜在购买行为表现,上海“挑”,重点抓形象工程和细节及流程,武汉“赠”,促销的多样性、丰富性、,四川“熟”,人员的亲和力、稳定性、客户关系管理能力,西北“折”,折扣技巧,东北“顺”,的亲和力和开场白以及与使用小技巧的能力,江苏“选”,丰富、式样多、,山东“义”,把姿态作好，把服务做好,上海,武汉,四川,西北,东北,江苏,山东,北京“理”,把讲话的逻辑性结构作好，有顺序、条理清晰,蒙古“势”,关键影响人找对，意见领袖,河南“利”,关注个人利益和家庭利益的获得。,湖南“情”,关系的紧密性和频率,安徽“面”,夸和捧的技巧,山西“堆”,搭赠的数量要多。,广东“精”,以变制变（讲话留余地，顺着客户讲）,北京,蒙古,河南,湖南,安徽,山西,广东,终端策略-区域市场的潜在购买行为表现,区域市场的消费行为的终端策略,上海“挑”,做“面”,武汉“赠”,给“利”,四川“熟”,稳“人”,西北“折”,作“局”,东北“顺”,练“口”,江苏“选”,占“位”,终端的个性特征,产品分销,形象展示,终端立体模式,关系和商圈管理,权 变,数据,快速销售品渠道终端建设的核心要素 （cash模型）,如何去定义您的赢利点-终端确定技术:,商业型终端,会员型终端,社区型终端,便利型终端,市场推进,30%,70%,销量和份额,互补型终端,终端赢利点的分析：,商业型终端,商品综合为主，消费者以品牌认知心理为指引,社区型终端,消费者以品牌熟悉选购消费为主,会员型终端,家庭活动集体购物为主，消费者以品牌体验消费为主,便利型终端,紧急产品为主，消费者以产品目的消费为主,互补型终端,专业或目标消费配套为主，消费者以冲动消费为主,品类型终端,同类品牌或品种集中为主，消费者以比较消费为主,赢利点终端的天地人三和组合：,特征,商圈,位置,天时1,人和2,地利3,家庭结构,决策方式,人流特征,区域市场终端盈利点控制实战建设：,终端是金,点势 网络的分析和建设,群控 终端队伍 建设与管理,拦截 策略结构与技术,冲破你的思维和行为的禁锢点,可口可乐,买得到,乐得买,买得起,三a,可口可乐,无处不在,首选品牌,物有所值,三p,掌握营销本质的企业化结构,目标,经营活动助攻线（市场推广模 块与服务模块）,经营活动支持线（计划、信息、 财务职能模块）,经营活动主攻线 （区域经理 业务主管业务员）,渠道成功的战略选择,模型,成功网络构建的核心要素,战略/目标/方向,销量,市场份额,利润计划,企业行为管理和经销商管理,战 略,品牌,稳健渠道建立的核心基础,企业市场目标 （应该建立）,区域市场地位 （必须建立）,销售团队成长 （逐步建立）,，战略市场 ，利润市场 ，品牌市场,您是否关注过渠道的生命周期,区域完全总代理制,区域分销总代理制,区域多家代理制,导入期,成长期,成熟期,衰退期,时间,增 长,企业应该意识到：渠道本身也是具有自身的生命力的,区域完全总代理制,投标制,区域市场的开发,只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据 。,6、设计一个可确定区域市场性质和潜量的评估程序：,关系示意图,市场调研规划策划,企业内部资源分析,区域市场战略定位,短期战略战略目标,中期战略目标,推进程序,长期期战略目标,逐步推敲,市场调研规划与设计,social awareness,找到决策者和影响者 找到购买者 关注的关键要素与我司产品主张 购买行为 做一些访谈,市场调研的目标（消费者）,8、企业内部资源分析,自身资源,市场资源,行动,浪费,计划,策略,8、企业内部资源分析（自身资源）,人才资源,财务资源,检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的,产品资源,企业的主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑， 预计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。 除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况。,开发资源,就以往的经验，成功地开发一个新产品 从定位到成品投放市场的时间,其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜。,战略规划的意义：,1营销资源投入最小化 2达到营销目标时间最短化 3达到营销目标管理最简化 4规模盈余最大化。,市场选择,目标市场,重点市场,首选市场,中心市场,市场推进,30%,70%,销量和份额,市场选择中常见术语规范：,目标市场,是产品可能适销对路的区域定位为“目标市场”，作为候选对象,首选市场,把“目标市场”中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场,重点市场,把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”， 应当全力开拓,中心市场,把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”， 应充分发挥其优势努力开拓,次要市场,把上述市场以外的区域定位为“次要市场”、当前无须全力开拓， 但可有针对性地培育市场，选择客户,分步骤的区域市场解决方案 分品牌确定重点市场 分区域确定重点品牌 分区域确定重点sku 针对性地完成区域层面的品牌发展战略 分解形成战略资源投入计划 在多品牌的架构下发动相应的市场活动，达成相应生意目标,系统的区域市场建设执行策略,一/b/b2、细化至区域的品牌发展规划,区域市场系统建设具体执行策略,一/b/b2、细化至区域的品牌发展规划,分区域确定重点sku的目的作用,通过对分公司的产品结构的分析，指导各sku在区域市场的布控； 指导各分公司依据当地市场的实际状况按产品发展权重进行业务发展； 规划各品类的发展，确保公司整体的品牌发展策略； 清晰指引各品牌的发展方向及重点；,区域市场系统建设具体执行策略,细化至区域的品牌/品类发展规划,为明确渠道业绩突破重点及保证渠道价值贡献最大化，公司应对不同渠道进行加权分销，渠道分销是影响市场推广计划制定的重要因素。在公司的层面上渠道分销加权如下：,实施步骤一： 明确本公司的渠道分类,区域市场渠道加权分销策略执行,一/b/b1、滚动销售计划的实施,现场提问:一级管理策略?,现场提问:二级管理策略,二级管理策略-立威不如施恩,施恩的要领及技巧,第一、“交情”比“事情”重要,第三、“恩情”与“面子”要兼顾,第二、施“大恩”不如多点“小恩”,第四、“人情”比“恩情”重要,第五、恰当保持“距离”和交往“次数”,经销商的在渠道中的功能,设计理想经销商选择的权数2（根据区域市场的特征或分销战略要求）,注：还可以加项目：员工素质、企业文化、经营管理水平、员工精神状态、企业成长性等,经销商的甑选和确定,模型,取妻,结婚,蜜月,过日子,经销商选择的道路,e/f小于或等于公司的费用投入比,根据您手中的费用 市场的重要性 以及可能从经销商处的融资,确定您要 开发的网络,2、确定开发的网络和经销商网络对比表,3、如何获得准经销商的信息,现有销售人员的介绍 行业专业人士的介绍 市场研究机构的信息 行业协会和商会 贸易展览和交易会 广告 经销商的征询和访问 招商会 经销商下游客户 电子商务查询,1。所代理品牌，有无相抵触的品牌，销量及主要品牌的销量。 2。经销商喜欢推广的商品种类及原因。 3。代理品牌的性质是多家代理或独家代理？ 4。每个经销商的财务状况。 5。市场优势如；渠道的比重、铺市网点、辐射能力等。 6。提供客户的贸易条件、服务及拜访周期。 7。销售人员的稳定性及士气。 8。与市场的特殊关系。 9。发展计划。,除了基本问题外，还得审核经销商有关业务的哪方面信息。,讨论 - 审核经销商,对厂家来讲最关键的因素是什么？,选择经销商,销量,忠诚,经销商的评估和选择（宝洁策略）,经销商的评估和选择标准主要包括以下几个方面： 市场网络开拓和维护能力； 经销商在当区域的渠道信誉度； 经销商的组织管理规范程度； 经销商的经营行为的合法性； 经销商的经营行为是否规范： 经销商核心团队的稳定性和士气； 经销商的资金实力和流动资金，固定资产等； 销售团队的人员综合素质；,经销商实战评估表（企业采用1）,经销商实战评估方法和确定技巧（企业采用1）,打分评估，划出准经销商群： 85-100分 首选群 60-85分 候选群 60分以下 暂不考虑/预备群,孙子兵法。谋攻篇中说：知彼知己者，百战不殆；不知彼，而知己者，一胜一负；不知彼、不知己，每战必殆。,例1 进货价： 30 卖出价： 35 毛利： 5 利润率 5/35=14.3%,该做哪项生意？,例2 进货价：7000 卖出价：7500 毛利： 500 利润率 500/7500= 6%,做个生意人，了解生意经,管理经销商我们应该： 懂得生意经，不懂财务怎幺行？！ 了解盈亏点，发现盈亏规律 有头脑有办法，解决问题 要象管理自己的生意一样，管理经销商,经销商高绩效的咨询技术,第五部分：计算练习,阶段1,阶段 2费用,原100000投资额不变 以80,000买进货物，并以95,000卖出 运输花费了 8,000 我的投资是多少? 我的营业额是多少? 我的利润是多少? 我的投资回报率是多少?,阶段 2,阶段 3固定资产,原投资额之外，额外投资30,000买进 2辆卡车（折旧期5年) 以 85,000进货; 以113,000卖出 费用12,000 我的投资回报率是多少?,阶段 4运营资金,原投资额，及追加投资额参考阶段3 用现金100,000进货，30,000赊帐; 销售额 40,000现金, 90,000应收帐款 剩余库存 40,000库存 其他费用支出 18,000 我的投资回报率是多少?,阶段 5练习,此前投资额参加阶段4 额外投资 18,000 用于购买仓库设备 (3年折旧) 库存40,000, 补货，120,000现金、 50,000 赊帐 销售额，现金80,000， 放帐160,000 剩余库存30,000 费用, 不计价值35,000的折旧 我的投资回报率是多少?,经销商高绩效管理技术,经销商管理技术,由于产品的特性不同，它们面对的客户也有所差异,经销商,厂商,产品,经销商,最终用户,经销商也可以看成客户，只是对它的管理和对一般客户的管理稍有区别 下面的客户管理中主要以说明对厂商的管理为重，但对经销商的管理同样适用,经销商客户管理,将客户分类是进行客户管理的基础,按交易历史（老客户、新客户） 按交易量（大客户、小客户） 按区域分 按资信程度分 按区域市场地位分 按客户的性质（国营、私有） ,经销商客户管理,客户管理需要遵循一定的程序,客户调查,客户档案,客户分析,客户评审,客户政策,制订客户政策该评审那些项目,评审这些项目需要什么样的分析数据,这些分析数据是从那些信息中得来的,这些信息是怎样收集的,客户政策,评审流程,经销商客户管理,客户档案(基础资料）,如有可能，还可以加上主要负责人的背景资料、个人喜好等,对公司情况应尽可能了解，对其库存量、数量等信息都应记录、还有其经营方向、经营政策、经营观念、与其他竞争者的关系都应了解,经销商客户管理,客户档案管理的基本原则,动态,重点,灵活,专人,动态地建立资料库,重点突出的作出分析,灵活地提供分析结果,全员参与、专人管理,经销商客户管理,客户分析,xxxxx客户,xxxxx客户,xxxxx客户,xxxxx客户,xxxxx客户,战略地位,资信程度,合作程度,现实贡献,未来成长,评 分,33 25 12 14 10 94,经销商客户管理,流程,客户评审流程,流程文件编号,流程协调控制部门：,客户评审流程,总责任人：,本流程共 1 页之第1 页,生效日期:,流程制订人：,审核:,签署:,销售部,财务部,业务总监,客户评审会,西北实业,责任人,备注,销售部经理,营运总监,业务总监,营销中心主任,营销中心,评审会议参加人为：总裁、营销中心主任、财务总监、总裁办主任、销售部经理、区域经理、销售部有关人员、市场部经理、采购部经理、财务部经理、会计部有关人员,市场部,按市场发展规划提出相关客户等级更改建议,按资信情况提出相关客户等级更改建议,按销售情况提出相关客户等级更改建议,协商与讨论,提名,召开客户评审会,总裁,审批,签署,执行,执行,销售部经理,销售部经理,营运总监,签发客户政策执行通知书（机密级）,客户档案管理流程,市场部经理,经销商客户管理,与对一般客户的管理不同，对经销商的管理中特别强调信息的反馈,公司,经销商,最终用户,通过抽样最终用户检查经销商的服务质量、定额的制订是否标准，以及应该给经销商提供的支持,通过经销商了解最终用户的需求，给制订经营计划和进一步的产品开发方向提供参考,经销商客户管理,经销商高绩效的辅导技术,经销商辅导艺术,企业远景辅导 品牌发展辅导 360度服务辅导 终端维护辅导 利益分析辅导 管理咨询辅导 投资辅导 合同辅导,经销商高绩效的激励技术,为什么要对中间商/经销商进行激励：,1、引导经销商只卖您公司的产品 2、鼓励经销商多卖您的产品 3、强化经销市场的网络渗透力 4、激励经销商员工对您的产品的销售热情 5、提高经销商对您的忠诚度 6、改善您与经销商的合作条款和合作方式 7、提高产品在市场的分销率和占有率 8、调节各个层次经销商利益/平衡,管理质量值的激励 下级网络分销率 （网络数量/网络开发速度/网络开发的质量） 产品分销铺货率 （产品结构进场上架率/ka客户产品上架率） 网络维护奖 （补货及时、库存足、单品齐、陈列标准） 售点生动化陈列奖 按厂家要求陈列/自己创新性陈列 全品项进货数 安全库存/合理库存奖 遵守区域销售奖 品牌专销奖 下级配送信用奖 合同守约奖 付款信用奖,中间商/经销商的激励类型：,我们的任务就是如何在完成短期销量的同时，建设能够长期支持铺市率提升的经销商运作体系。 -经销商管理语录,从销售到管理的角色转换 销售员 管理者 首要任务 开发客户 开发销售队伍 工作关系 通过自己 通过他人 工作角色 具体经办者 组织者（教练员） 工作层面 操作层 管理层 工作内容 访问客户 分析市场、制定计划 销售和服务 组织行动、领导人员、 控制与评估 能力结果 个人业绩 整体业绩,销售团队及销售经理职责,a,销售领导的四个职责：,素质模型,制定销售计划 组织和实施销售计划,监控计划执行的过程 评估执行情况 及时反馈信息 及时解决下属及客户的问题,知道做什么,知道控什么,对下属进行培训 帮助下属解决困难 促进人员素质的发展,知道推什么,知道合什么,树立队员有团体观念 奖罚分明 信任 给予有效的激励,销售团队执行力的四大要素,员工指导,销售执行力,团队建设,业绩衡量,目标设定,信念 激情 态度,知道做什么,知道控什么,知道推什么,知道合什么,请问：领导的着重点在哪？,衡量指导,执行,控制,效率,目标,促进人员发展,评估和反馈,控制计划执行的过程,组织实施销售计划,协助上级制订销售计划,销售领导的主要职责细分(五项修炼)：,计划的推动,（员工）,销售目标任务的分配,理解公司及部门的思想和方针,现场指挥工作的开展,准确传达上司的指示,360度组织实施销售计划,划分权责,管理就是設定基準,保龄球道上，一位运动员，举起保龄球，以优美的姿势将球掷出。 球道的末端，站着一位主管，在他的背后有一个布幔将保龄球的木 瓶遮盖起来。这位主管能够很清楚的看到木瓶；但是，打保龄球的运动 员却看不到。 保龄球在球道上往前滚动，穿过布幔，他听不到声音，也看不到木瓶打 倒了几支，他急迫的问这位主管说：结果呢？ 这位主管说：下回请偏左边一点就好了！ 球员又掷了一球，他问：这回可以了吧！？ 这位主管说：方向正确，但是，太偏左了！ 球员听了指示之后，又掷出一球，他觉得不错，又问：这回好些了吗？ 你不用担心结果如何，反正打完十局,我们会做整体检讨的！那时候， 你就晓得成绩了！主管如是回答。,讨论主题： 1.你打过这种保龄球吗？你想继续打这种保龄球吗？ 2.你认为打球的人会打完十局吗？为什么？ 3.如何使打保龄球成为一种有趣的活动？ 4.假如把工作比喻成打保龄球，你有何启示？,没办法衡量的事 就没办法管理,没办法管理的事 就没办法改善,互动式、务实地评估和反馈：,职业销售经理成功的核心要素 （cash模型）,目标/方向/计划,知识,技能训练,态度,自我管理和人际环境管理,习 惯,习惯,1.秀才进京赶考 2.修教堂,站起体验,小贩过街,阿房宫是谁烧的?,如何建立市场销售体系您的棋盘,销售管理体系：,请小组讨论: 如何在建立可控的销售管理体系?,销售管理体系：,销售计划,制定计划,编制销售预算,进行销售预测,实施计划,销售组织管理,销售活动管理,销售成果管理,销售管理体系及销售计划制定,目标设定的原则 好的目标是“聪明”的（smart） 具体 specific 可衡量 measurable 可行的 achievable 相关性 relevant 有时间范围 time limit 重要性 weightiness,smart标准的具体内容,销售团队贡献指标的具体内容,101,如 何 销 售 设 计 计 划 与 目 标,102,制定年度销售目标 成长率法,根据成长率确定,成长率 = 100%,今年销售实绩 去年销售实绩,下年度销售收入 = 今年销售实绩成长率,案例分析,销售机构及销售队伍 1.公司现设一个销售部门,下设2个销售队伍,其中1个负责本市中间商销售，另一个负责大客户（直接用户）销售。 2.销售部门现有业务员20名,其中新进业务员15人（负责中间商）,老业务员5人（负责直接客户）,现有业务员工作量不算大,但很多时候由于服务不及时,中间商经常抱怨服务不力. 3.销售人员,不论新老基本上没有受到专业技巧训练。 公司总经理提出的2005年市场增长率+5%,要求李刚据此编制销售计划。 分组讨论，回答以下问题 1.按以上资料,确定公司2005年的销售目标。 2.李刚可能通过哪些渠道发展途径来提高销售,实现目标? 3.为了实现销售目标,应计划开展哪些工作进行配套? 4.从销售策略而言,公司应重点加强哪个品牌的销售?,现场提问,你的工作计划是如何制定的?,5、销售管理体系及销售计划制定,9、 好计划的特点 1）详尽且界定清楚，对目标不容置疑，要完成什 么？由谁完成？ 2）完备、以避免行动中造成脱节 3）符合实际，以现有资源及时间可以做到 4）具有弹性、可以适应情况变化 5）列出优先顺序，使重点突出 6）设立时间期限以评价计划的进度,市场推广计划与销售计划,收入计划,产品计划,渠道计划,区域计划,客户计划,市场计划,推广计划,每种产品每年的销售收入计划如何分摊到每个季度 产品不同的生命周期拓展和推广的策略 渠道具体如何拓展，经销商的征集方式、数量 产品的销售如何在各区域内推广，如何作区域的试点 每季度的客户如何拓展以保证年度销售量的完成 产品如何作市场宣传和推广计划 打开产品的销路如何借助推广的作用，每季度广告的侧重点如何分布,2004年,2005年,区域管理体系,计划与预算体系,销售计划编制表,yy区域市场损益年度分析,目标的分解,营销部目标,区域目标,个人目标,布置,布置,承诺,承诺,各级工作计划,各种工作计划是目标实现的保证 各种计划是将目标进一步的细分，直到“能掌握” 工作计划是保障效率 制定工作计划是业务人员日常的一项工作，检查计划是管理者的工作内容 每次计划、检查和总结的循环都是学习和改进，使其成为习惯,控制和执行的关键： 为您的计划推进去建立指标，通过指标去衡量您的差距和改善方案,带团队-销售队伍的发展,小区经理（主任）,销售队伍人力分配 每一位主管管理多少人才算合理？,d,小区经理（主任）,销售队伍人力分配 每一位主管管理多少人才算合理？,d,销售人员的发展 销售队伍的远景目标 我们需要怎样的销售队伍和竞争力？,不同的企业和市场开发生命周期阶段如何构建企业的营销团队?,销售人员的发展 销售队伍的远景目标 我们需要怎样的销售队伍和竞争力？,8、销售人员的发展 8.2.5 招募工作计划(续）,有效的激励- 练习,好胜型,指导型,服务型,饲养型,类型,激励方法,最简单的方法是；很清楚地把胜利的含义告诉他,对这些默默无闻的英雄，就是公开宣传他们的事迹，通报表扬他们 的优质服务而不是忽略他们的作用，偶尔给一些表扬和奖励会提高 他们的积极性，最好与好胜型的人合作，可以互相妮补。,你的下属是以下的不同风格时，你是如何激励他们？,向他征询意见或建议，让他带领新手,应多帮助这类人，与他们坐下来，一起搞清楚他们工作中的三个问题 1）他擅长什么？2）哪些方面有待提高？3）哪些方面是不擅长而需要 学习的？接下来一起为各方面制定合适的目标,f,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑 脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但 相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分 别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非 常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的 管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是 一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越 来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们 俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方 客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较， 则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中， 庙里一派欣欣向荣景象。,其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可 伤人，关键看如何运用。,story,apocalypse,二、 用人之道,激勵效果的十句金話：（請用肯定、熱情的語氣來表達）,我喜歡你所做的一切 這樣做真是辛苦您了 謝謝你對公司的付出 你是我們的驕傲 就照你的意思試試看 我相信你 我們真是好夥伴