中国房地产企业的成长之道（42页） .ppt

房地产企业的成长之道,版权声明： 本文仅供客户内部使用，版权归世联地产顾问（中国）有限公司所有，未经世联地产顾问（中国）有限公司书面许可，不得擅自向其它任何机构和个人传阅、引用、复制和发布报告中的部分或全部内容。,2,我们把目前国内房地产企业分为四类,资源型 上实，首创，泰达,专业型 万科，世茂，金地,资金规模型 和记黄埔，凯德置地,机会型 95%的国内企业,3,资源型：如发展商有这种潜力即可朝此方向发展 代表公司：上实，首创，泰达,主要优势： 政府背景 土地垄断能力,上实背靠雄厚的地方政府,多元化的土地渠道和资源,4,专业型：如发展商有这种潜力即可朝此方向发展 代表公司：万科，世茂，金地,主要优势： 资金获取能力 土地获取能力 增值和变现能力,5,数据截止到2006年,资金规模型：如发展商有这种潜力即可朝此方向发展 代表公司：和记黄埔，凯德置地,主要优势： 信息获取能力 资源整合能力 价值判断能力,6,机会型：目前95%的房地产企业属于这一类型，甚至包含一些本地第一的企业,目前国内接近5万家的房地产企业其中有95%就是机会型的企业 目前这类企业数量仍在不断增加,主要优势： 决策迅速 团队年轻,7,2006年-2007年初房地产宏观调控政策一览,2007年，将是开发商资金和土地最紧缺的一年,宏观调控加据,8,2007年：市场竞争加剧。过去几年，市场迅速分化：强者愈强，大企业加深了战略转型、规模化、垄断化步伐,万科对南都的收购,资金雄厚的海外资金进入,收购,外资,上市,绿城、世茂,顺驰转让,转让,2006年,国内稳健、持续发展型房地产企业已经过约十年的积累，销售额能达到几百亿的数量级,9,即使是一些中大企业，也纷纷通过做减法、专业化定位，以期望打造自身核心竞争力，并实现区域扩张,万达,复地,富力,商用物业,soho中国,旅游地产,华侨城,中坤,雅居乐,高端住宅,星河湾：系列,中粮：中高端战略,中信地产,金融街,区域运营,10,机会型企业必须思考：未来何去何从？,11,放眼世界！,12,香港地产：高行业集中度，以及“租金股”的房地产模式：均与香港城邦式的经济结构相关,成为租金股，总资产必须达到一定规模，来抵御外部环境变化带来的风险 香港“租金股”的房地产模式，与香港城邦式的经济结构相关,六家房地产企业2004年的总资产比较（单位rmb）,中国香港有4000家房地产企业，前10大地产集团开发量，约占香港总开发量的80%；远高于中国大陆和美国。,13,新鸿基和太古为代表的香港房地产企业，以持续经营为主要利润来源,新鸿基2004年总利润中，开发净利润占21，出租受益占79。 住宅开发收益中，所开发干道沿线农地变性价值后的增值为主要利润来源。,14,香港新鸿基和美国pulte的对比分析 美国模式更接近中国大陆国情,15,作为成熟经济体的美国市场，代表性房地产开发企业依然有蓬勃生机,2004年，美国一手房交易数量为118.6万套，为二手房的1/6 代表性开发商pulte数量增加18%，平均售价上涨11% pulte占有美国市场的3.25的份额,16,从中国与美国的对比看：意味着中国地产总量将进一步增长，并向两极发展。企业有两个发展方向：规模扩张，或者以专业化对应多样化市场；,趋势二： 行业垄断性加强,趋势三：多样化 仍有大量中小企业依赖多样化生存,趋势四：专业化,趋势一： 总量增长,在土地资源相对充裕的国家，房地产开发是一个低集中度的行业，大企业的扩张并不会对中小企业形成排挤，企业的成败更多地取决于自身战略的选择,17,与美国相比，中国房地产企业规模存在较大的发展空间：并购、区域扩张是未来垄断形成的主要途径,在最近二十年，美国最大的四家房地产企业，在全国住宅市场的份额从5上升到20,而目前我国房地产行业集中度很低，最大的房地产开发企业深万科、中国海外目前的市场占有率不过1%左右,以美国房地产行业的规模化趋势为例,18,资产证券化后，美国房地产业的财务改善，是推动并购及市场集中的重要原因；考虑到资产证券化在中国的进度，中国的房地产行业集中速度会远低于美国。,自1992年以来，大开发商的房屋销售增长率一直高于整个市场的增长率。即使在整个住宅市场的低迷期（市场增长为负），大开发商的销售也保持明显的正增长。在1994至1995、1998至1999、1999至2000和2001至2002几个年度，美国房地产行业整体出现负增长，而大房地产商相应年度的增长率分别达到3.9%、25.6%、12%和14.2%。,大公司不断跑赢大市,大公司的资产回报率和周转率不断提升,19,美国的四大房地产公司是通过持续并购，逐步实现跨区域、多元化、外延服务（金融保险类服务）发展； 而美国的中小房地产企业一般在区域或产品上相对聚集；,20,但是，即使在跨区域、全面化的前提下，美国四大房地产公司的业务范围也仍存在细分,21,在完全的市场化和成熟的金融体系下，四大公司均为专业型公司，并代表了不同的发展模式,pulte公司：基于客户细分和产品设计、建造能力关注价值链的前端 1、依靠客户细分进行产品设计建造，满足最大多数客户的需求 2、依靠纵向整合价值链降低原材料成本，提高质量 centex公司：基于原材料生产和房屋建造优势，选择价值链的中段 1、强化房屋建设为中心的主营业务，注重提高房屋质量和运营效率 2、发挥一贯的在原材料生产上的优势，降低生产成本。 horton公司：基于其源于家族企业管控能力而选择价值链的前后端 1、建筑外包，监督人员负责监控所有房屋建设并参与重要的设计决策 2、实现在分散化经营中的产品个性化与规模化生产的统一 lennar公司：基于融、投资和营销能力选择价值链中的土地和销售 1、通过独特期权和建立松散的合作关系的方式来扩大土地资源的来源 2、多渠道及双营销模式促进销售 / 向顾客提供完善的金融服务,前端优势模式： 客户细分优势和产业化,中端优势模式： 土地和金融服务优势,中端优势模式： 工程和成本优势,前后端优势模式： 管理优势：统一模式下的分散化经营,价格链,22,11类消费者定位精细定位,丁克家庭,老年夫妇,有婴儿的家庭,单身未婚人士,成年人家庭,以pulte homes 的价值战略为例：多元化客户定位+精细化生产：这种模式也是万科未来产业化所选择的模式,23,生存与发展！ 是消亡、被收购，还是战略转型？,资源型 政府关系 保持资源垄断 大规模开发成功经验,专业型 获取资金能力 收购、获取土地能力 增值和变现能力,资金规模型 获取信息的能力 价值判断能力 资源整合能力,机会型 未来必须找到自己的核心竞争力,？,？,？,24,机会型企业的机会点,25,对应机会型企业的威胁点,对品牌、美誉度、客户管理等因素关注不足,土地储备不足，项目滚动开发能力有限,资金链紧张，现金流关系重大,人员架构不稳定，人员素质有待提高,企业管理机制不完善,26,针对机会型企业必须重点关注的两大要素完善土地、产品、企业、团队,土地储备量，资金链保障,具备市场竞争力的产品定位和产品组合,企业发展模式的明确,战略管理能力的提高,职业经理人团队建设/企业文化的培养,生存要素,可持续发展要素,现金流,专业化操作,完善关键要素,机会型企业必须重点关注的两大要素,企业战略明晰,27,模式一：从机会型到资金规模型： 上海某房地产企业,四“资”:资产、资源、资本、资金，在不同企业和发展目标中，如何寻找最佳配置？,如何实现？,例：某房地产企业 s：团队老化 企业期望转型,r1：原来是一个重资产的企业，拥有很多80年代取得的土地和建筑，但并不清楚到底增值了多少。,r2：发展商战略： 不希望自主开发；希望做资金规模型企业,世联： 企业资产战略管理顾问,评估原有资产的市场价值,介绍合适的买家,发展商如愿形成资金规模型企业,有合适的资源介绍其买入,28,模式二：从机会型到资源型：厦门某本地实力型企业 厦门市2006年明星楼盘（总销售量在厦门最高）, 2002年,2005年,2006年,2003年,立足厦漳地区 量：10万m/年 开发类型：城市中高档小规模住宅,2007-2008年,与世联战略合作 （约3个项目） 企业逐步实现战略转型,与世联开始圣地亚哥前期、后期合作 2006年圣地亚哥入市成为市场明星楼盘,目前企业发展重点：内部通过各类咨询公司介入：广告、营销、物管等，实现操作模式的全方位提升；外部实现大规模项目、多项目多地域运作 认为企业发展最重要的因素：土地+资金+客户 未来发展模式：对内专业联合，对外合作联合 产品定位：城中高档大盘为主流下的广泛扩张,29,本地实力企业实现战略提升,厦门建发在过去十年曾开发的项目：数量多但规模小；,2005年-2006年，大规模项目的开发对品牌的提升上了一个台阶；,下一步：持续放量城中高档大规模项目开发（建面约150万平方米）为主导，并众多小规模高档楼盘开发,30,模式三：从机会型到专业型:合肥某企业 金地国际城：合肥市2006年单价/总销售额冠军,1997-2001,2002年,2004年,2006年,2003年,立足淮南 量：3.5万m/年 典型机会型企业：开发类型：住宅、公寓、集中商业、街铺、,进入合肥 量：约5万m/年 开发类型：公寓,2007-2008年,与世联战略合作 （约5个项目） 企业逐步实现战略转型,与世联开始金地国际城前期、后期合作 2006年价格/销售总额排行榜第一,目前企业发展目标：把量做大：实现多个项目、多地域同时运作 认为企业发展最重要的因素：现金流+专业操作 未来发展模式：对内专业联合，对外合作联合 产品定位：适度模式化,31,面对2005年频繁的新政及合肥市供大于求的市场 高土地成本，高容积率（约3.），紧临污水处理场 起步时发展商在合肥缺乏品牌效应,2004-06年：金地.国际城所面对障碍：,32,市场实现：企业整合专业地产顾问公司、设计、广告公司，一举奠定企业品牌形象和市场影响力,33,模式三：从机会型企业到专业型企业：沈阳某企业 沈阳市2005-2006年销售明星楼盘 东方俪城,2000-2001年,2002年,2006年,2003年,大连开发第一个住宅 隆泉华庭 开发量：约4万m/年,进入沈阳 取地,2007-2008年,与世联系统合作,与世联开始东方俪城前期、后期合作 2005、06年明星楼盘,目前企业发展目标：把量做大，立足沈阳，从单项目运作成为多项目运作。 开始对企业的管理、流程提升提升提出更实质要求：包括组织架构的完善和提升、项目操作水平和运营效率等等,34,有不利历史的土地（监狱） 形象不利的区域（大东区） 未建立品牌影响的开发商（万恒）,2004-2005年，东方俪城所面对的挑战,35,市场实现：依托大规模产品，以立足企业品牌的营销模式，一举奠定企业品牌形象和市场影响力,36,模式三：从机会型企业到专业型企业：深圳某企业，从普通住宅到深圳写字楼开发专家,1998年,1999年,2006年,2003年,开发关外普通住宅：荣超花园 开发关外普通商务公寓：荣超广场,开发中心区第一个商务公寓： 国际商会大厦a座,与世联开始系统合作，不断提升写字楼档次和服务企业,国际商会大厦b座,顶级写字楼： 国际商会中心,超高层顶级写字楼： 金贸大厦,37,2006年,某企业：从1998年至今，持续开发7年商务空间，仅在中心区即开发了30万平方米，约占中心区的15。,1999-2001年,2004-05年,2002年,1998年：关外普通住宅和普通商务公寓开发,1999年-2002年：与世联合作，开发中心区高档商务公寓,2002-2006年：持续与世联合作，开发中心区顶级写字楼,38,模式三：从机会型企业到区域强势品牌，深圳某企业：豪宅开发专家,1998-1999,2002年,2004年,2006年,2003年,某村委类型公司 开发类型：中档住宅 与世联开始合作： 因项目非常成功，企业因此更名。 量：约5-10万m/年,持续与世联合作 开发类型：高档住宅 品牌和开发量得到巨大提升 量：约15万m/年,2007-2008年,与世联战略合作 （约5个项目） 企业逐步实现战略转型,星河世纪、星河丹提等开发 2006年豪宅和明星楼盘,39,该企业的发展历程,1998年，从星河明居开始与世联合作，销售速度打破了当时的市场格局，之后两年，几个中档规模中档住宅楼盘持续成功；,2002年-2003年，第一个高端项目：星河国际的成功使项目品牌上了一个台阶；,2004-2006：持续放量立足高档大规