部属培育与有效激励.ppt

部属培育与有效激励,卓越经理管理实务系列培训,主讲：高级培训师 蔡 林,课 程 大 纲,培育部属的能力训练,培育与激励部属的基础能力,培育与激励是管理者的应尽职责,1,2,3,激励部属的理论与有效方法,4,案例分析,某汽车企业王大力是一位工作勤勉、任劳任怨、有丰富经验、刚从一线岗位提拔上来不久中层经理，手下有十几个工作时间不长的年轻人，部门大大小小的事务他都亲力亲为，每天早出晚归，总是忙个不完，自己感觉很疲惫，有人看到他那么辛苦，建议他多放手给手下年轻人干，不要事事亲力亲为。他说：“我也不想这么辛苦，我也想让他们独立去完成任务，可是他们太年轻，缺乏经验，许多事情做不好，为了完成工作任务，没有办法，只能事事带着他们做”。日子一天天过去，年终考核部门绩效平平。领导也不太满意。 小组讨论：这样的情况有么？为什么会这样？,案例讨论,刘主任来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2年就升为专员，3年后升为主任。刘主任以自已的工作经验提醒自己，在公司里要想进步： 最重要的就是及时完成工作，还要有进步的追求。 他年初调任主任，下属包括 1）张先生，岗位工作经验年，业务非常熟悉，对主管交待的各项工作均能及时完成，不过他经常有倚老卖老的现象，常常口出怨言，牢骚较多。 2）王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘主管对他了解不多，除了交待他完成本职工作外，临时性工作均不敢交付。 3）李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当不牢靠，经常出错，刘主管很不放心，轻易不敢交付工作。,案例讨论,为了完成各项工作，刘主管只敢把工作交给张先生，但若张先生有所抱怨而不愿意接手时，刘主管便只能自行办理。初期还能应付，但刘主管逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被经理责备。刘主管从经理室出來，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。 小组思考: 您认为问题出在谁身上? 您认为造成问题的原因是什么? 您认为刘主管应该采取什么方法进行解决?,应采取什么方法解決?,a. 利用开会，提出自己的要求与规定，希望他们改善 b. 不能要求別人，只好自己多努力点 c. 深入了解部属的优点与不足，找出培训需求，及时进行工作教导 d. 找上司说明部属不行，要求换人。,应该选c 刘主管应与部属沟通，分析长短处，找出部属能力差距及培训需求 刘主管可指派资深的张先生來教导李先生，并多激励李先生，帮助他尽快成长 刘主管应多关心王先生，给予员工辅导，多了解他的想法，适时给予工作压力，工作中多进行指导。,第一讲 培育与激励部属是管理者应尽职责,管理者的产品,Management,管理者是有部下的人 是通过部下达成目标的人 管理就是通过PDCA循环达成目标,管理者的产品是员工的行为,不良的行为源于不良的管理!,如何从技术走向管理？,带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂。 美国钢铁大王卡内基,安德鲁卡内基曾经说,人才对于企业的意义！,张瑞敏谈领导,10,员工的素质就是领导的素质！ 部属的素质低不是你的责任， 但是不能够提升部属的素质， 却是你的责任！,不同的主管会带出不同的员工！,11,没有经过教育训练的员工是公司最大的成本!,安东尼.罗宾,直接主管是下属培养与发展的第一责任人！,安东尼.罗宾说,12,线长要提升为一名班长的条件是什么？,水涨船高,1、自己具备一名班长的综合能力。,2、培养出自己的接班人。,培养下级就是培养自己的未来！,许多外国公司：离岗测试,晋升案例：福建王老板说,“管理型”领导者而非“保姆型”领导者！,管理者要有育人之心,主管与员工的关系,上下级 命令与服从 相对独立,业绩伙伴 合作 学习与成长,对下属培养是建立伙伴关系的有效途径！,受人以“鱼”，不如授人以“渔”！,管理者要有育人之心,部属为什么缺乏培育？或指导不足？,太忙确实没时间，资源不足,知其然，而不知所以然,专家心态，不愿教、不耐烦,教会徒弟，饿死师傅,兵熊熊一个！将熊熊一窝！,15,有助于自己能力的提升，获得成就感。 充分调动下属工作积极性。 有利于工作顺利的开展。 得到上级认可。,培养和教导好下属的好处：,管理者要有育人之心,部下培育的行为变化,培育部属,用时间 用技能 执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在,用头脑 用才能 解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来,管理就是让别人做好你自己想做的事，解放自己的最好方式，就是-,部属行为的变化,观念行为结果,不同部属的辅导策略,情 境 领 导,High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,18,在工作中或职场进行的训练,部属培养的三种途径,OJT(on the job Training) 工作中教导,OFF JT(off the job Training) 工作外训练,离开工作场所的训练,SD (self Dvelopment) 自我启发,离开工作场所的训练,优点,缺点,工作过程中的训练 (OJT),工作外的训练 (Off JT),自我启发,三种途径的优点和缺点,演练：培训的重要性和必要性,20,OJT(70%) 工作中教导,SD（15%) 自我启发,OFF-JT(15%) 工作外训练,管理者负责,训练部门负责,员工负责,三种途径所占比例,三种培育途径的具体方法,上级如何协助员工成长,工作中教导,工作外培训,自学,具体作法,新员工报到前准备 主动关心 善用工作中指导方法 善用各种时机时行教导,选择合适的人选 培训前的面谈和重视 培训中的支持与关心 培训后的引导与协助,经验分享 引导发展途径给予必要支持 以身作则带动学习气氛,工作教导的时机,22,平时工作时； 部属报告时； 部属犯错时； 交代工作时； 开会时； 查核工件时； 部属询问问题时。,第二讲 培育部属的能力训练,新进员工的引导,新员工最担心的三件事？,有效教导下属四阶段法,传统不完全的教导方法：,1、仅说给他听 2、仅做给他看,有效教导下属步骤,26,第一阶段 让学员做好学习准备,第二阶段 示范,第四阶段 教导后指导,第三阶段 让他试作,第一阶段让学员做好学习准备,话家常； 告知所要学习什么工作； 确认是否做过； 激发学习动机与兴趣； 调整位置，询问身体状况。,第二阶段示范,主要步骤讲给他听； 做给他看； 强调作业要点； 耐心地讲解说明，这样做的理由； 问他是否了解，并加以说明。,第三阶段让他试作,让他做，纠正错误； 让他一边做一边说出主要步骤； 再让他做一次并说出要点； 教到他直到掌握为止。,第四阶段教导后指导,让他开始工作； 指定协助他的人； 常常检查； 鼓励他提问； 逐渐减少指导。,有效教导下属四阶段法,31,四 阶 段 法,话家常 告知所要学习什么工作 确认是否做过 激发学习动机与兴趣 调整位置，询问身体状况,第一阶段让学员做好学习准备,主要步骤讲给他听 做给她看 强调作业要点 耐心地讲解说明，这样做的理由 问他是否了解，并加以说明,让他做，纠正错误 让他一边做一边说出主要步骤 再让他做一次并说出要点 教到他直到掌握为止,第三阶段让他试作,让他开始工作 指定协助他的人 常常检查 鼓励他提问 逐渐减少指导,第二阶段示范,第四阶段教导后指导,有效教导下属步骤,激励,鼓励,祝贺,指出将来可达到什么成就,夸夸她,学的好处,教导前,教导中,教导后,汽车驾驶技术,知道,做到,做好,做对,驾驶手册,驾驶车,熟练驾车,游刃有余及维修,驾 车,工作教导时的禁忌语言,我教你多少遍了，你怎么笨得猪一样！ 你小学有没有毕业，这都学不会！ 干什么吃的，怎么还不会！ 再做不好，打包走人！ 看看别人，再看看你！都半个月了还学不会！,讨论演练：工作教导时的禁忌语言有哪些？ （每小组不少于五个！）,第二讲 培育与激励部属的基础能力,辅导技巧-聆听,关键: 留心、理解 留意对方 姿势 面部表情 眼睛 声音,美国汽车推销之王乔吉拉德的深刻教训。,辅导技巧-聆听,仔细倾听； 思考分析； 冷静、不做评判的倾听； 认同对方的情绪反应； 不时总结一下你所听到的内容。,结合情景聆听,听取话外之音，以明察应该得到、或了解的信息的方法。-“用心去听” 既听说出来的话，也注意未明说的信息； 说出你听到的信息，澄清理解； 贴近讲话人，而不是严厉的听； 切勿匆忙做出假设； 不要边听，边想着如何回应。,辅导技巧-聆听,聆听时常犯的毛病 不留心 过早作结论 批判对方的价值观 争辩,辅导技巧-提问,明确性提问； 相关性提问； 激励性提问； 征求意见性提问； 证实性提问。,辅导技巧-提问,通过提问提升发现； 解释，以确认自己的理解； 帮助个人描绘他们建议/选择的结果； 分享个人经验或教训。,旨在发现的提问技巧,打破只做叙述的习惯； 构造能激发探索或激发解决问题方案的问题； 知道何时提开放性问题，何时题封闭性问题； 开发自己的常用问题库； 同一问题至多提问三次。,旨在发现问题的提问,你希望什么样的结果呢？ 你说得很好，多说说那方面的情况 你已经做了哪些尝试？ 没有取得所希望的结果，原因在哪里呢？ 你对这个问题有什么想法？ 请具体的说说你的观点？ 让我们看看，还有哪些其他的选择？ 必须出现什么情况，你才能 。,问下类问题提升发现 发生了什么？ 你已经试过/想过什么？ 你在与别人一起工作时看到了什么？ 当他们提议一项选择，提这些问题帮他们加深理解 你看这些选择中，每一项选择的优点和缺点是什么？ 你分析哪些是可以利用的资源? 问如下问题挖掘他们行动的结果？ 那个行动会带来什么结果？ 每一个结果各有什么好处和坏处？ 你分析哪些情况/人会妨碍工作目标的达成?,可以这样来提问,辅导技巧 - 提供反馈,正面反馈:表扬优点 表扬员工工作价值； 说明工作的重要及其贡献； 感谢员工付出的努力。,“三 明 治” 反馈 技巧,辅导技巧- 提供反馈,纠正反馈:改善员工行为，希望予以保留 表示员工行为不能接受； 解释原因及有关影响； 说明期望的改善； 知会后果。,有效反馈的基本要点： 建立在直接观察的基础上 清楚而不模棱两可 是描述的，而不是评估或判断的 旨在帮助，而不是控制或操纵 立刻传递,实事求是 重点放在建立互相理解与对话 出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递 预先做无辜假设 必须属于信息提供者,辅导技巧- 提供反馈,沟通解决信任的问题,业务教导应具有意识,对方没学会是因为我没教好。 只有不会教的上司，没有学不会的下属。 任何事情没有反省就不会有进步！,耐心,案例讨论,状 况： 王志伟犯了一件很重大的错误，这件事可能要公司花费数万元 才可弥补他的过错。当你刚得知他出问题消息时，你应该：,行动方案： A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。 B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。 C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。 D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。 E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,案例讨论,状 况： 王志伟屡犯错误，你多次的劝导总是无效。但是，你仍然决定约王 志伟谈谈。你应该如何开始呢？,行动方案： A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地 鼓励他。 B.与王志伟摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 C.开始时，以胡大宝将会怎样处理类似问题为例，暗示王志伟应该如 何处理才是正确的。 D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。 E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。,学习内容回顾,案例讨论,人力资源部的张经理这几天对工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的技术部门的员工，却因为公司经营政策调整要辞退，而他和技术部的经理又很想把那位员工工留下来。他感到很不好受，吃午饭时，他和销售部的赵经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”说这话不要紧，却激起了赵经理的同感:“是啊！我觉得这样很不好，就拿上个季度我们销售部的事情来说，已经明确给出增加2%的返点，结果由于原材料的涨价说不能这样做。 如果你是老总，该怎么办呢？,案例讨论,财务经理的烦恼？ 营销经理的问题出在哪里？,掌握培育的要点,1.冰山理论,冰山 理论,工作行为,知识,态度,技能,K,S,A,P,工作表现=知识技巧态度,P = K S A,掌握培育的要点,56,冰山理论,知识,指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等. 如：品质管理、劳动法、会计原理,指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等 如：表格填写、机器操作、QC分析手法,指在此工作中应具有的观念、态度、想法等. 如：品质意识、改善意识、创新精神、耐性,技巧,态度,培育的要点=工作资格要求现有能力,管理能力的培养,分析,思维/总结,组织,领导,判断,部属培育行动方案,1、要充分了解每一个职位应具备的知识、技巧、态度条件，并设置“工作资格条件表”。 2、新员工报到前一定要做好“新员工教育计划”。 3、一般性的工作，当部属做得没有你好时，先不要_，仍然让他有一些学习的机会。 4、当员工问你问题时，不要_，而能先听听他的看法，让他先思考。 5、在权限范围内，应允许员工_，并借机会让他此成为一次经验教训，从中成长。,急着回答他,急着自己跳下去做,无意犯错,如何指导缺乏积极性的部属,1.充满活力 2.开朗 3.营造畅所欲言的 气氛 4.良好的团队精神 5.多赞扬,职场气氛,1.了解部属对哪些工作 兴致高昂 2.听听部属心中想从事 的工作 3.听取部属对现任工作 的看法 4.充分说明目前所负责 的工作与他希望从事工 作之间的关系,对工作产生 兴趣,比较简单的工作,完成,下次工作,干劲,工作的趣味,肯定,趣味,肯定,完成,自信,干劲,下一项工作,如何应对部属的“该怎么办”,误区 下属：“该怎么办” 上司： “要XX做” 危害：无法训练部属的思考能力，更无法培育他的责任感 让部属先说他自己的想法 相互交换意见 从他的想法中导出结论，并说明理由,如何辅导难管理的员工,指导满腹牢骚的下属,一、改变认识事物的角度： 客观全面地认识自己和别人,二、纠正思想：与其指责别人的 缺点，不如努力弥补自己的缺点,三、重新认识“应有的状态”： 看看自己所描绘的“应有的状 态“的根据是否有误,四、寻求改善的建议：请本人 提出改善的意见，并尽可能加以 采纳，达成改变。化不满为动力,如何应对部属说“我做不到”,做不到,1.以现在 的方法,1.运用什么 样的方法,2.所要求的 完成期限,3.一个人 来做,4.所要求 的成本,5. 现在、 全部完成,2.什么时候 可以完成,3.需要几个人来协助,4.需要多少成本可以,5.可以完成百分之几,消极思考,积极思考,做得到,指导难带部属的三大原则,1.注意部属的心理，主动交谈 2.要让部属畅所欲言 3.当一位好听众 4.要听取部属的心声 5.避免说教和将自己的意志强加于人,充分沟通,不听话的部属,反 省,探究原因,1.尽量客观地自我反省 2.严格检讨 3.站在部属的立场上反省 4.鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正,1.反复寻找“为什么”的答案 2.站在部属的立场寻求原因 3.站在部属的立场上反省 4.多方考虑消除原因的对策,第四讲 激励部属的有效方法,新时期的个人经营观,个人 经营,个人价值 最大化,创造价值的现实能力 创造价值的持续性,爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳，任劳任怨，却像是被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，找到老板质问。 老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：“布若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说：“集市上只有一个农民在卖土豆。”老板问：“有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说：“10袋。”“价格多少?”老板又问。布若只好再跑一趟，老板望着气喘吁吁的布若说：“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说：“爱若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道。咱们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等你回话呢!”老板看了一眼满脸羞愧的布若，说：“请他进来。” 爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，但是拘泥于老板下达的任务；而爱若不但出色地完成了老板交给的任务，还超额完成了任务，让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。,激励及其作用,是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下作用： 1、吸引优秀的人才到企业来； 2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥 其才能和智慧； 3、留住优秀人才； 4、造就良性的竞争环境。,鲶鱼效应,员工需要激励,激励理论,人的行为的基本活动过程： 刺激 需求 动机 行为 目标,内,外,马斯洛需求层次理论,成长、成就、提升,自尊自重、承认、地位,志同道合、爱友谊,安全、保障、胜任、稳定,空气、食物、住处、私生活,赫兹伯格双因素理论,影响工作积极性的因素分为两类：,保健因素：就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。 激励因素：就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。,某企业员工发生工伤事故之后。,双因素理论（美赫兹伯格）,激励因素 工作兴趣 成就 得到认同 获赞赏 责任 升职,保健因素 工作环境 薪金 公司制度 安全感 人际关系,满意区域,不满区域,不同的员工不同的需求,年轻职员的需求,满意的工资,良好的工作表现被确认,定期被提升,有充分的个人支配时间享受生活,对工作的兴趣和满意度都很高,不同的员工不同的需求,有经验员工的需求,有年度奖作 为报酬,在团队中的地位,对工作的责任权,稳定的职位,按常规晋升,不同年龄层次的需求,讨论：你对下属了解多少？,激励的形式,胡萝卜+大棒,正激励和负激励,一位著名钢琴大师的教学方式！,每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈也教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉。” 今天搞市场经济，不是“狼”来了，而是“老虎”来了，如果我们不跑得快一点，再快一点，我们就会被“老虎”吃掉！搞市场经济我们身后不能没有一只吃人的“老虎”。,案例讨论,状 况： 张文莉最近向你请求，她希望在下两个月中每星期二与每星期 四提早十五分钟下班，以便去送她的独生子参加高考补习班。而在你 的职权下，你是有权视情况而作决定的，此时你会怎样做？,行动方案： A.准许她，不过须在其她职员没有提出异议的情况下。 B.婉转地驳回她的请求。 C.跟她商量。假使她能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上 班，那你就可特别批准她。 D.原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下才可以。 E.与她协议，只要她全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准她， 作为激励。,案例讨论,北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。 确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑？,目标激励法,“企业领导者必须不断给员工制定目标，这是领导者的首要任务” 盛索尼创始人 盛田昭夫 “目标是最大的激励，给员工一个值得位置努力的宏伟目标，比任何物质激励都来的实在，也比任何精神激励都来得坚挺” 联想集团董事会主席 柳传志,参与激励法,记住：不要将救火的工作从部属手中抢过来！当你遇到麻烦时，不妨向下属们开口：“这件事情需要你们来协助解决” “参与管理”不能教，只能学。,典型案例,韩国有一家工厂叫精密机械株式会社，它实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这种制度实行后，该工厂的大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力由此大为加强，实施当年即为工厂节约了300多万美元的成本。分享领导机会，可以让员工知道如何在工作上协调彼此的长处和短处，借力使力，使大家劲往一处使，精诚团结，这是对组织做出的最有利的贡献。请记住一点：与他人分享职责，并不代表放弃职责。韩国这家工厂的参与模式，就是一个让员工参与企业管理的很好的例证。,娱乐激励法,聚餐、聚会、卡拉OK 庆祝活动 吃饭； 唱歌； 旅游； 正式的会议上的表扬,在欢笑的享受中，