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企 业 战 略 管 理,讲授：金明伟,讲 授 纲 要,第一章 导 论 第二章 外部环境因素分析 第三章 企业资源（能力）分析 第四章 企业战略方案设计 第五章 企业发展战略 第六章 企业竞争战略 第七章 企业并购战略 第八章 企业国际化战略,主 要 参 考 书 目,（美）弗雷德R戴维著. 李克宁译.战略管理（第十版）.经济科学出版社，2006. （英）格里约翰逊、凯万斯科尔斯著.王军等译.战略管理（第六版）.人民邮电出版社，2004. （加）亨利明茨泊格著.魏江译.战略历程.机械工业出版社，2006. （美）大卫科利斯等著. 王永贵译.公司战略：企业的资源与范围.东北财经大学出版社，2005. （美）迈克尔波特. 陈小悦译.竞争优势.华夏出版社，2005. 秦远建著.企业战略管理.武汉理工大学出版社，2007. 段从清等编著.企业战略管理.人民出版社，2006. 邹昭晞著.企业战略分析.经济管理出版社，2005. 莫少昆著.企业战略决策：如何建立竞争优势.东方出版社，2007.,学 习 方 法,精读讲义，博览群书 倾听授课，切磋交流 关注实践，独立思考,第一章 导 论,第一节 企业战略与战略管理 第二节 战略管理理论概览,第一节 企业战略与战略管理,一、企业战略 二、战略管理,“隆 中 对 ”,亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。” 先主曰：“善！”于是与亮情好日密。,战 略,战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。 辞海中对战略一词的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。” 中国大百科全书军事卷解释战略一词时说：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。” 现在，人们大多在以下场合使用战略一词 作战的谋略 相对战术而言，指导战争全局的计划和策略 指导全局的方略,一、企 业 战 略,企业战略的涵义 广义战略论 广义论者认为，企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目标而运用的手段；同时，确定企业目标的过程是整个战略制定过程的一部分。 狭义战略论 狭义论者认为，企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括事先确定的企业目标本身。理由是：在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事先确定的目标，将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点。如果将确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题。,多维视角观点 （1）企业战略是确定组织使命的手段，要确定的是组织的目标、资源分配优先级和活动程序。 （2）企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。 （3）企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围（做什么行业）。 （4）企业战略是为获得持久的竞争优势而对外部机会与威胁、内部优势与劣势的积极反应。 （5）企业战略是一种连续一致的决策模式。 （6）企业战略是获得竞争优势的手段。 （7）企业战略是一种观念和意向。 （8）“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”,总结 企业战略，是以企业生存发展为目的，以经营活动的内容和范围为对象，以资源配置为手段，而进行的一系列具有全局性、长远性特征的谋划。 企业战略的要义在于“三定”： 定向：发展方向、业务内容 定位：发展目标、活动范围 定策：路径、方式、手段,一、企 业 战 略,企业战略的类型 公司层战略 事业层战略 职能层战略 运营层战略,企业组织结构图,公 司 层 战 略,公司层战略，也称企业总战略，是最高层次的战略。它需要确定企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。可以说，从公司的发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到企业文化的建立，都是总战略的重要内容。 公司层战略的特点 从其作用看，企业总战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。 从参与者看，其制定与推行者主要是企业的高层管理者。,案例 青岛啤酒的“大名牌战略”,快速扩张全国布局 青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期一直处于发展的低潮，青岛啤酒当时虽然是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未有大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路。1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂。自1996年始，在青岛啤酒前任总裁、业界称为“彭大将军”彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，全面实施“大名牌战略”，以求达到“做大做强”的目标。1999年，产销量在全国率先突破100万吨；至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2%增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。 由“做大做强”到“做强做大” “做大”的负面效应 青岛啤酒收购的目标企业除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。收购方式是以青啤承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价获取所有权。虽然这种方式收购成本低，但收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，导致青岛啤酒利润率严重下滑，品牌形象受损。 在对这一问题有深刻认识后，因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改“做大做强”为“做强做大”的战略思想。,“做强做大” “做强做大”战略具体到并购方面就是：首先，放缓并购节奏，进行内部整合。在放缓并购的同时，开始从市场、品牌、财务等多层面进行内部整合，将并购进来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。2003年公司开始采用新的品牌战略，对属下的众多品牌进行整合，力推主品牌（青岛）和第二品牌（汉斯、山水和崂山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改变并购方式和投资方式由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。至2004年8月，公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地，拥有啤酒生产企业48家，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。 与AB公司建立战略联盟 面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯布希公司（Anheuser-Busch Companies，Inc. 简称AB公司)进行战略合作。2002年10月23日，青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的战略投资协议。根据协议，美国AB公司将在其后7年内斥资1.82亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，最后增持至27，成为青啤第二大股东。,事 业 层 战 略,事业层战略通常发生在战略业务单位（strategic business unit，SBU）层面上，其重点在于提高公司产品或服务在某个产业或SBU所处的细分市场中的竞争地位。 事业层战略关注的主要问题是：管理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。 指导事业层竞争的“通用战略”： 成本领先 差异化 聚焦,职 能 层 战 略,又称职能战略，是企业内主要职能部门制定的战略。 达到一定规模的公司（包括事业部）通常都设有若干职能部门（研发、制造、营销、财务、人力资源等）。由于不同的职能部门都肩负着不同的职能责任和目标，故需制定相应的职能战略以协助公司和事业部门实现其业务目标。 职能战略重在考虑运用什么方式和手段，如何获取和配置资源，从而帮助公司或事业部形成竞争优势，进而实现其战略目标。主要包括： 研发战略、生产战略、营销战略、财务战略及人力资源战略等。,运 营 层 战 略,运营战略所涉及的主要问题是：如何管理某项业务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些具有战略重要性的任务（原材料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。 虽然运营战略仅涉及范围更窄的战略行动和运营策略，但因其为更高层的职能战略和业务战略增加了进一步的详尽性，故其重要性不可低估。运营战略的主要责任通常由一线的管理者担负，但由更高层的管理者评审和批准。,不同层次战略特点比较,一、企 业 战 略,企业战略的特征 关注整体优化 关注长远发展 关注活动范围 关注竞争优势 关注战略适应 关注战略延伸,战略延伸是企业充分利用其可支配的资源以达到创造及把握新的机会及优势的系统性行为。 具有主动性、进攻性。,战略适应战略延伸,二、战 略 管 理,战略管理 战略管理是企业依据外部环境和自身条件制定、实施企业战略，并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程。,案例 GE 的 “数一数二”战略和“三环”战略,通用电气公司 美国通用电气公司(General Electric Company简称GE)是一家由摩根财团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工30多万人。 多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团（消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500强。 GE是道琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。,“三环”和“数一数二”战略 1981年，时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇上任后，首先明确提出“数一数二”战略，即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位，凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉。当时，有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了“三环战略”，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环：服务（金融服务、租赁服务、信息服务、电视广播）、高科技（飞机发动机、工程塑料、医疗系统、航天技术）、核心业务（家用电器、运输、照明、配电与控制设备、工业电力设备、马达）。 措施 资产重组 战略一经提出，韦尔奇就进行大刀阔斧的改革，他砍削生产线，卖掉和关闭了价值近100亿美元的数百个业务部和生产线。包括：变压器、电线电缆、移动通讯器材，电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用,来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。新添置了180亿美元的资产。 韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司；加快了通用电气核能业的发展。1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。韦尔奇直截了当地提出，“我想买下贵公司。”美国无线电公司当时有十多万职工，年销售额达100多亿美元。作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价令人无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价628亿现金。12月11日两公司的董事会批准了兼并，从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成。 随着市场的变化，尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。1992年11月，韦尔奇再次震惊美国的经济界，他以30.5亿美元之巨将通用电气公司的航天技术事业部整个地卖掉了。 机构改革 为了推行“数一数二”与“三环战略”，韦尔奇对管理机构进行了大幅变革。他上任之初，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12个，工资级别竟多达29级。从1981年开始，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。,（一）企业战略管理缘起于外部环境的变化,基于管理视野的解释,（一）企业战略管理缘起于外部环境的变化,基于环境适应性的解释 与企业应对外部环境的能力相对应，企业管理一般会经历以下四个阶段的演变： 第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。注重内部控制是这一阶段的主要特征。属于内部静态思维。 第二阶段：基于预测的规划。通过预测，寻求更加有效的成长规划。当内部管理与控制效果渐失，基于未来进行规划变得理所当然。属于外部静态思维。 第三阶段：外部导向规划，即战略规划。寻求对市场和竞争做出更快反应，以期改善企业在动态竞争条件下的应对能力与效果。属于外部动态思维。 第四阶段：战略管理。除了强调的战略规划之外，还包括战略实施、评估与控制。属于内外兼具的动态思维。,（二）战略管理的基本过程,反 馈,外 部 环 境,企 业 资 源,战略分析,战略制定,战略实施,战略控制,1.战略分析,战略分析主要指通过对企业外部环境和内部资源进行评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，评估企业的优势与劣势，为企业战略的正确制定与有效实施，提供必要的信息依据。 外部环境分析 企业资源分析,2.战略制定,战略制定是基于公司的优势与劣势、外部环境中的机会与威胁，制定战略方案的过程。 其主要内容包括： 明确企业使命 确定战略目标 拟定战略方案,3.战略实施,战略实施即执行战略方案。是一个通过计划、预算、执行等活动把企业战略方案由书面规划转变为实际行动的过程。 战略实施可能会涉及到整个公司的文化、组织结构、职能管理等所有领域或某一局部的变革。 一般而言，战略实施如果涉及到公司整体、或重大局部的变革时，企业高层管理者应亲自挂帅；反之，战略多由中、低层管理者负责执行，但高层管理者需要对其进行评估，并给予相应的支持。,4.战略控制,严格地讲，战略控制是战略实施的一项工作内容。 控制是按照预定标准，通过信息流对系统运行状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近目标（理想）状态的活动过程。 战略控制包括：监督、评估和调整。,4.战略控制,控制的基本方式 排除干扰方式 即排除内外因素的干扰，使要素输入达到标准状态。 局限性：A.有些干扰因素无法预知或无法排除，如市场需求、政策等。 B.有些干扰因素虽然可排除，但代价较高。 条件： 预先知道干扰的产生并可能排除。但并不是任何条件下都可做到这一点的。 补偿干扰方式 即针对干扰可能产生的差异采取补救措施，使系统运行符合预定目标。 条件： A.预知干扰因素的产生，且了解这些干扰的影响范围和程度。 B.要有有效的补救措施 调节偏差方式 即根据输出结果和控制标准之间差异来进行调节，如在流水线上建立保险在制品。 条件：A.信息反馈要及时、准确。 B.措施要及时、有效。,4.战略控制,战略控制的过程,小结：战略管理的要义,战略管理必须树立和把握以下四个观念： 系统观 权变观 可行性 执行力,（三）企业战略管理的发展趋势,1.战略思维：从静态到动态；从纯粹规范到规范与实证相结合 早期的战略管理者偏重于属于规范性质的理性思考，这与高度复杂、动态的战略环境极不适应。为此，现在的战略管理已从过去注重规范，发展到注重对战略情景的描述（实证）。 2.战略重心：从事件管理、过程管理，到对过程结果的管理 在静态环境下，战略管理只是一个事件，具有很大的确定性。然而，随着战略动态的不断加强，将战略管理看作一个过程已成为战略管理新的特点。由于对战略管理有效性的要求越来越高，所以，战略管理的重心在执行。,3.战略视野：从内部化、国际化，到全球化 随着经济全球化和电子商务的不断发展，战略视野及空间已从国内移向国外，国际化、区域化和全球化已是企业扩大市场范围,实现规模经济，并且与业已打入本国市场的跨国公司进行角逐的有效方式。 4.战略基础：从SWOT分析，到价值链及战略联盟 过于静态的SWOT分析已经逐步让位于价值链模型。 建立在价值链基础上的价值系统及建立在价值链、网络组织（虚拟组织）及一体化基础上的战略联盟，不仅可以创造更加有效的顾客价值，而且使外包作为一种更加有效的合作方式：成本更低、技术更好及灵活性更强。 5.战略高度：沿着生产、产品、销售、营销、品牌、规则的路径提升 一流企业作（技术、环保、贸易）规则，二流企业做品牌，三流企业做市场（营销），四流企业做销售，五流企业做产品，六流企业做生产。,6.战略定位：从产业组织分析，到资源基础、动态能力、软实力、环境因素分析 战略定位理论已由迈克尔波特缔造的静态产业组织模型，发展到基于学习理论和组织文化的资源基础模型，以及建立在组织文化和政治框架下，综合考虑组织外部环境、内部能力和利益相关者意图与期望的新型动态模型。 7.通用战略：从成本领先、差异化、集中化，到快速反应、质量和创新 有人认为，迈克尔波特建立的通用战略已经过时。这主要表现在两个方面： （1）日本的成功经验证明差异化和成本领先在一定程度上可以结合，而非波特所告诫的那样不可棱模两可； （2）成本领先、差异化和快速反应，或成本、质量、速度和创新已经越来越成为市场制胜的关键因素，这样既可以将对手抛在身后，同时又可以显著提高企业的收益。,8.业务组合：从单一产业，到多个产业 随着多元化的进一步发展，公司业务已由传统的单一产业（纵向一体化），发展到跨产业、跨地区和跨部门，这对于已经习惯于在一个产业内长期经营的企业的战略管理能力，无疑是一个巨大的挑战。 9.决策层级：由高至低 随着组织学习和知识管理水平的提高，企业中的知识工作者数量大增，这使得企业不得不把战略决策的层级下移，以期提高其战略决策的效率与效果。 10.稳定与发展：开环创新与闭环精进有机结合 根据学习曲线和经验曲线的基本特性，核心能力的建立与发展绝非一日之功。因此，最新的法则是正确处理开环创新与闭环精进的关系。由于持续不断的创新会损害企业的,核心能力，而闭环精进则会迷失方向，所以将两者有机结合起来是一种高超的战略管理艺术。虽然“开环创新与闭环精进”是海尔的经验，但柳传志所倡导的“撒一层新土，夯实；再撒一层新土，再夯实”式的联想精神与此有异曲同工之妙。 11.战略心态：从排斥竞争，到合作竞争 虽然贸易保护主义难以消除，在局部地区或领域甚至有所抬头，然而这只是贸易斗争的一种手段。越来越多的企业已经逐步排除对外来竞争的恐惧及消极抵抗心理，变得更加积极主动地参与贸易角逐、谈判及市场竞争。 12.企业战略与政治力量：从被动适应，到紧密结合 企业为了提高竞争实力，已经越来越多地学会通过利用与本国政府、当地政府以及各种区域性、全球性组织和联盟（如WTO等）建立的关系，扩大竞争与合作舞台，提高竞争的实力和水平。,（四）企业战略管理面临的挑战,战略管理的复杂性 外部环境的不定性 战略思维的局限性 组织变革的艰巨性 卡莉菲奥莉娜在HP的变革,案例 卡莉菲奥莉娜在HP的变革,再造HP 惠普公司（HP）是世界上最大的电脑公司之一。然而，1999年前惠普面临经营项目繁杂、业务下滑、收入增速持续下降、股价长期低迷徘徊困境。 1999年7月，学中世纪历史和哲学出生的44岁的卡莉菲奥莉娜在惠普CEO职位的角逐中脱颖而出。她说：“我认为董事会之所以挑选我担任惠普的CEO，就是因为惠普作为一家高科技企业已经到了需要改变的时候了。我的任务就是改革。” 卡莉一针见血地指出：惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？ 她的主要改革措施：首先，改革公司管理体制，将公司管理分为两个层次，即“前方”推销部门和“后方”的生产研制部门，从而改变了已存在多年的83个部门的分工。卡莉认为，过去的分工，使各部门领导各自为政，几乎成为独立王国，不好管理，而且个人计算机用户与大公司企业用户的要求也不同，应设置不同的部门来对待。其次，裁员。她打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请,离开”。她把实现这些措施称之为“创新之旅”。第三，2001年9月4日，卡莉代表惠普高层宣布，以换股方式收购康柏，并购资本将达到前所未有的250亿美元。卡莉执掌的惠普启动了一桩被全球商界认为疯狂和危险的天价并购案！ 卡莉辞职 但是，资本市场和投资者不是容易被说服的。并购案公布当日，纽约证交所惠普的股价跌幅高达18.7%，康柏的股票则成为成交量最大的个股，收盘时其股价跌幅高达10.28%。同时，在公司的内部和外部，卡莉也遭受到历来并购案中前所未有的激烈质疑和反对。最激烈的反对者要数企业创始人家族。惠普创始人之子惠莱特强烈反对并购，他说：“惠普与康柏的合并将明显减少惠普股东在长、短期投资上的既得利益。”他们在华尔街日报刊登整版的广告，向卡莉发难，其口号是：“维护股东的价值。”一位员工在写给福布斯编辑的信中称，“卡莉菲奥莉娜在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。” 惠普董事会2004年2月9日宣布，公司主席兼首席执行官卡莉菲奥莉娜已经辞职。对于公司董事会的决定，菲奥莉娜表示，“在如何执行惠普战略的问题上，董事会和我之间存在分歧，我对此感到遗憾，但我仍然尊重他们的决定。”,第二节 战略管理理论概览,一、战略管理理论的产生与发展 二、战略管理主要学派及观点 三、战略管理思想范式的演进,一、战略管理理论的产生与发展,企业战略管理理论可以追溯到20世纪中叶的几本重要著作： 菲利普塞尔兹尼克1957年出版的管理中的领导力 阿尔弗雷德D钱德勒1962年出版的战略与结构 肯尼思安德鲁斯等人1965年出版的业务政策：教材与案例 H伊格尔安索夫1965年出版的公司战略 乔治A斯坦纳1969年出版的最高管理层规划 这些著作开辟了企业战略管理之先河，奠定了战略管理的基础。,一、战略管理理论的产生与发展,70年代的主要成就来自彼得F德鲁克 德鲁克的管理：任务、责任与实践第十章“战略规划” 对战略管理理论及实践中存在的错误观念进行了系统地纠正，对战略及战略决策的本质进行了深刻精辟的剖析。 80年代是哈佛商学院的迈克尔波特的时代 波特的三部大作竞争战略、竞争优势及国家竞争优势，从产业结构分析的视角强调了组织战略适应的重要性，他所建立的“五力模型”、价值链和通用战略不仅奠定了他在该领域的领袖地位，而且大幅提升了战略管理理论。,一、战略管理理论的产生与发展,90年代是百花齐放的时代 彼得圣吉的第五项修炼 G哈默尔和CK普拉哈拉德的公司核心能力 彼得德鲁克的事业理论 亨利明茨伯格的战略规划的兴衰 詹姆斯弗穆尔的竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略 他们通过强调发展、整合并延伸组织内部资源和能力以把握与创造市场机遇的重要性，弥补了迈克尔波特的战略适应理论所存在的缺陷，从而与波特的理论一起作为战略管理的两翼，并驾齐驱，共同推动着企业战略管理理论与实践的进一步发展。,一、战略管理理论的产生与发展,21世纪的新发展 拉里博西迪、查姆查兰的执行与琼玛格丽塔和南斯通的什么是管理，从不同的角度明确了“效果” 与“效率”的关系。 格里约翰逊和凯万斯哥尔斯的战略管理又将20世纪80年代和90年代的理论进行了综合，提出从设计、经验及创意三个视角帮助组织进行战略定位、选择与执行，从而使理性、感性与创新很好地融入战略管理活动之中，使战略管理理论日趋成熟。,二、战略管理主要学派及观点,在世界级的战略管理大师中，绝大多数人仅从某个侧面对战略管理理论做出了富有成效的开创性贡献。然而，明茨伯格对战略管理理论所进行的研究不仅细致详尽，而且极具思辨色彩。 明茨伯格在战略历程（1998）一书中，将战略管理理论划分为设计、规划、定位、企业家、认识、学习、权力、文化和结构等10个学派，并对每个学派进行了精彩、准确及全面的点评，因此赢得了人们的广泛认同。,（一）设计学派,代表人物及主要观点 设计学派的观点始出于菲利普塞尔兹尼克，发展于阿尔弗雷德D钱德勒，总成于肯尼思安德鲁斯领衔的的哈佛商学院综合管理小组。 设计学派认为，战略的形成是一个在组织内部的强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程，即高层管理人员通过理性思考而形成简洁、清晰的战略过程。虽然战略的形成不能排除非正式的直觉因素的影响，但总的说来，战略的制定仍是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。 设计学派的基本假设 战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。 首席执行官是组织唯一的战略制定者，对战略进行控制并保持清 醒是他的责任。 战略形成模式必须简单和非正式。 战略必须是独特的；战略的制定是一个独立的过程。 战略内容必须明确而简单，惟有达到独特全面、明确简单的标准，才可付诸实施。,设计学派的基本模型 战略评估标准 设计学派拟定了一个良好的战略评估框架，即： 一致性：战略与目标必须一致； 协调性：战略与组织内外的环境变化必须相互适应； 优势性：战略必须有助于在选择的发展方向和活动范围建立或保持竞争优势； 可行性：战略的实施既不可造成可用资源的紧张，也不应引发难以解决的新的问题或业已解决的旧的矛盾。,（二）规划学派,代表人物及主要观点 战略规划学派的代表人物及著作包括： H伊格尔安索夫的公司战略； 乔治A坦纳的最高管理层规划； 丹申德尔和查尔斯W霍夫的战略管理。 规划学派，又称计划学派，将战略的制定过程看成一个受控 的、正式的规划过程。它由多个清晰的步骤所组成，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。 规划学派的基本假设 1.战略产生是一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持； 2.原则上由CEO负责整个战略进程，实际上战略的制定主要由全体规划人员负责，公司的CEO与其说是“战略设计师”，不如说是“战略决策者”（仅负责战略的批准）； 3.战略应当通过正式的进程明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种营运计划得到实施。,规划学派的战略步骤 目标设定：即系统地阐述或量化组织目标。 外部审查：对组织的外部环境进行评估。 内部审查：研究与分解组织的强项和弱项。 战略评价：主要技术包括投资盈利率、竞争战略分析、风险分析、 市场附加值（MVA）股东价值计算等。 战略运用：建立一套完整的目标体系、预算体系、战略体系和作业 体系，并将目标、预算、战略和作业整合成一个完整的体系（即总体规划），由公司的分公司、部门、分支机构或个人参照规划中的详细说明进行实施。 为整个过程制定计划，为各步骤确定执行时间。,（三）定位学派,代表人物及主要观点 定位学派把战略形成看作一个分析的过程，认为战略是企业在竞争环境中的实际位置。定位学派的代表人物是哈佛商学院教授迈克尔波特，他于1980年出版的竞争战略和1985年出版的竞争优势，不仅奠定了他在战略管理理论方面的统治地位，而且也开创了定位学派之先河。他于1990年出版的国家竞争优势和1996年出版的竞争论，不仅进一步巩固了他的学术地位，而且将定位学派的基本理论、工具与主张进行了进一步的发扬光大。 定位学派的基本假设 战略是市场中常见、通用并可识别的位置； 市场既存在利润，又充满竞争； 战略的形成是组织通过分析计算，对通用位置所进行的基本选择； 分析家主导战略的形成； 市场结构推动了深思熟虑的定位战略，清晰表达的定位战略又推动了组 织结构的调整和战略的实施。,战略定位的基本工作 认为企业的战略形成应当基于两项工作：对企业所处产业的结构分析；对企业在产业内的相对竞争定位分析。 通过这些分析，可以大大减少企业之间由于程式化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间的竞争强度。 定位学派的主要分析方法和思想包括：五力模型、波士顿矩阵、通用战略、价值链等。,（四）企业家学派,代表人物及观点 企业家学派的代表人物主要包括经济学家约瑟夫熊彼特和管理学家彼得德鲁克。 给予企业家以显著地位的最重要人物是经济学家熊彼特，在他看来，决定企业行为的真正因素不是企业的利润最大化动机，而是企业应对即将变化的环境的战略意图。今天，熊彼特的著名概念“创造性的破坏” 在业界可谓是耳熟能详的创新箴言。 管理学家德鲁克则进一步将企业家的领导能力与管理等同起来，他认为“企业管理的核心内容是企业家的行为在经济上的冒险行为。企业就是企业家工作的组织”。 企业家学派的核心概念是“企业家精神”。 学派的主要特点 企业家制定战略的首要任务就是积极地寻找新的机遇。 权力主要集中在CEO手中。企业家属于“不愿服从权威，不能与权威共处，因而想逃离权威的人” 。 企业家总是试图在不确定性因素中制定战略，寻求大幅跃进与回报。 经济增长是企业家组织的首要目标。 学派的基本假设 战略是企业家的观念、方向感和远见。 战略根植于企业家的经验和直觉。 企业家既要有远见，又要控制战略的实施。 战略远见是可以不断发展的。 组织是受企业领导人指挥的简单结构。,（五）认知学派,代表人物及主要观点 认知学派的主要代表人物包括赫伯特西蒙（Herbert Simon）等。 认知学派是将设计、规划、定位和企业家等主观性学派与学习、权力、环境和构造等客观性学派进行沟通的一座桥梁。 认知学派把战略形成看作一个心理过程。在认知学派看来，战略家在很大程度上是自学成才的，他们主要通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程。经验决定了他们的知识，知识决定了他们的行为，行为决定了新的经验。 认知学派的基本假设 战略的形成是发生在战略家心里的认识过程； 战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、规划、纲要和框架； 作为概念，战略在初始形成时比较困难；在实际形成中偏重实际（而非最优化），当战略不再施行时，也很难改变。,（六）学习学派,代表人物及主要观点 学习学派的基本假设,学习学派把战略形成看成一个应急的过程。学习学派的显著特点在于：它认为战略是通过渐进学习及自然选择而形成的，这一学习过程可以在组织中的任何层面出现，其战略的形成与贯彻是交织在一起的。 学习学派发端于林德布洛姆的无序渐进主义，经过奎因的逻辑渐进主义、博瓦和伯杰尔曼的突破思维定势、明茨伯格的自然选择、维克的经验教训总结、彼得圣吉的五项修炼、野中郁次郎的知识螺旋、普拉哈拉德和哈默尔的核心能力（战略依赖学习、学习依赖能力）等观点的不断影响，逐步发展而成。,组织环境十分复杂并难以预测，战略形成于不断的学习，战略的制定与执行没有明显的界限； 领导学习和集体学习都很关键，多数组织都有许多潜在的战略家； 战略学习是应急性的，经过仔细的确认，就会成为深思熟虑的战略； 领导的作用不是勾画深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程。学习型的战略管理，使得思考与行动、控制与学习、稳定与变革等关系均得到十分巧妙且有效的处理； 战略发端于过去的行为模式，在学习中逐步形成了可行的未来计划，并最终变成了指导组织总体行为的观念。,（七）权力学派,代表人物及主要观点 两类决策权力,权力学派的代表人物包括麦克米兰、古斯、萨拉金和佩蒂格鲁，但迈克尔波特、明茨伯格、加里哈默尔及布鲁斯亨德森等人的成果，也极大地丰富了权力学派的理论体系。 权力学派把战略形成看作一个协商的过程。他们把权力看作是战略形成的必要基础，认为战略的形成不仅要受到经济因素的影响，而且还要受到政治因素（组织内外各种权力）的影响，即战略制定是组织外部环境、内部资源和能力与组织内外各利益相关者之意图和期望综合作用的结果。,微观权力观：把组织的战略制定看作是一种实质上的政治活动，即组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、讨价还价并达成一致过程。为此，熟悉并理解组织中的政治利益与政治手段，对于战略制定及实施至关重要。 宏观权力观：把组织的战略制定看作将其力量作用于组织外部利益集团及关乎企业战略利益的网络关系的系统过程。因此，致力于对组织外部环境、利益相关者行为、战略操纵及战略联盟的深刻分析与理解，有助于将各种宏观权力的影响力导向到对组织战略进行有效管理的正确方向。,权力学派的基本假设 权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为； 从这一过程产生的战略往往是应急性的定位和策略，而非观念； 微观权力观认为，战略决策作为狭隘的利益集团和诡诈的联盟以说服、讨价还价或直接对抗等政治对策的形式表现的相互作用在任何重要时刻都居于支配地位； 宏观权力观认为，组织总是力图采取控制或（与其它组织）合作的方法，通过战略操纵及各种网络（网络组织或虚拟企业）和联盟的集体战略，以促进其自身的福利。,（八）文化学派,代表人物及主要观点 文化学派的基本假设,战略形成是基于组织成员的共同信念和理解的社会互动过程； 这些个人信念是文化适应或社会化的产物，潜移默化为主，正规强化为辅； 组织成员对其文化信念多为一知半解，更深层的文化渊源依然模糊； 战略来自假设，而非立场。假设根植于集体立场，并在基于组织资源或潜能的组织范式中得到反映和保护，从而成为组织的竞争优势； 文化，尤其是假设，大多不鼓励战略变革，期望现有战略永久存在；它们至多在组 织的整体战略假设内做一些立场的改变。,文化学派的主要代表人物是：安德鲁佩蒂格鲁、格里约翰逊、约翰爱德华兹、里格、格兰特、格林耶以及斯本德、罗斯和里克斯等。 文化学派把战略看作一个集体思维的过程。权力学派关注自我利益和局部，文化学派看重团队利益和整体；权力学派认为战略是组织各利益相关者权力角逐及讨价还价的结果，文化学派认为战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，即战略的形成是一个将企业中各种有利因素进行整合以发挥作用的过程。,文化和战略的关系 在哈佛商学院、斯坦福商学院和麦肯锡咨询公司联合开发的“7-S”模型里，“共同价值观”（Shared Values，亦即文化）作为“超级坐标中心”，统率着战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、用人（Staffing）、技能（Skill）和风格（Style）。这说明，成功的企业都被“共同价值观”所主导，后者反过来又成为竞争优势。依据“7S”理论，组织的成功有赖于诸方面达成和谐。,（九）环境学派,环境学派的主要观点 环境学派的基本假设,环境学派把战略看作一个反应过程。 它强调企业组织在所处环境中如何生存和发展，让人们更加关注环境因素，故，很难算是一个真正的战略理论学派。 环境学派有两大分支，即“权变理论”和“群种生态理论”。前者关注处于特定环境中的企业在战略选择余地十分有限的情况下所作出的预期反应，强调对环境的干预；后者研究如何适应难以认识、把握及掌控的外部环境的变化特点，以期更好地适应环境。,环境作为一种综合力量，在组织战略形成过程中，扮演中心角色； 组织惟有适应这些力量，才能免遭淘汰； 领导的职责就是：被动地观察并了解环境，以确保组织与之适应； 组织存在并活动于某一独特的商业生态之中，并随着该生态逐步退化、过时或解体而最终转型、清算或消亡。,（十）结构学派,结构学派的主要观点 结构学派的基本假设,结构学派博采众长，集各学派观点之大成，把战略看作一个转型的过程。 结构学派主要涉及两方面内容：即战略结构（组织与其外部环境的关系）和战略转型（战略的形成过程）。如果说“结构”是一种“存在”，那么战略制定就是一种“存在”向另一“存在”的飞跃。也就是说，结构和转变互为因果。战略结构与战略转变的这种情形，以詹姆斯穆尔的商业生态理论进行描述是再合适不过了。,组织多面对某一特定结构，从而产生了一种特殊的战略； 结构的稳定阶段会被某一偶然的转变所终止，从而向另一种结构进行量变； 结构与转型的交替转化，会自我呈现为某种规律，如组织的生命周期； 战略管理的关键是维持稳定或适应变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下，对混乱的转变过程进行管理； 战略制定可以是任一学派理论的具体运用； 战略将以计划、模式、定位、洞察（或远见）和谋略的形式出现，且各有其存在的前提。,三、战略管理思想范式的演进,依据战略管理思维出发点和研究主题的变迁，先后形成了4种具有代表性的战略管理范式： “三安”范式 环境适应范式 产业组织范式 资源能力范式,范 式,范式一词源于希腊文，有“共同显示”之意，由此引申出模式、模型、范例、规范等意。 从哲学视角看，范式可理解为人们对特定事物的思维方式、思考主题、逻辑思维过程的思想框架总称，是从事某一科学的研究者群体所共同遵从的世界观和行为方式。 范式的特点 范式在一定程度内具有公认性； 范式是一个由基本定律、理论、应用以及相关的仪器设备等构成的一个整体，它的存在给科学家提供了一个研究纲领； 范式还为科学研究提供了可模仿的成功的先例。,（一）“三安范式”与战略规划,20世纪60年代和70年代，战略管理思维是从对企业外部环境和企业内部分析开始的，“战略形成”是战略管理研究关注的焦点。在这一阶段，“三安范式”占据主导地位。 “三安”: R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews,1.“三安范式”,“三安范式”强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。,商业机会,公司资源,战 略,商业机会,公司资源,战 略,商业机会,公司资源,战 略,商业机会,公司资源,战 略,基 本 工 具,SWOT分析,波士顿矩阵,安索夫矩阵,2.战略规划的步骤,研究外部环境条件，发展趋势，组织内部的独特能力； 识别外部机遇、风险，识别组织内部的优势、劣势； 决定机遇与资源的匹配； 战略选择。,3.“三安范式”与战略规划学派的缺陷,假设环境可预测，而环境是复杂多变的； 要有明确的目标，而企业的目标往往是模糊化的； 认为未来资源是现有资源的延续，没有创新意识。 明茨伯格指出:战略规划学派认为企业仅仅是一个游戏规则的接受者，没有对企业如何通过创新来打破游戏规进而获得优势没有提出有效的建议；在产业中竞争，战略规划学派也不注重企业对长期竞争优势的培养。,（二）环境适应范式与逻辑渐进主义,1970年代以来的动荡环境打破了三安范式的基石环境可预测性，从而动摇了企业组织对战略规划的信仰。于是，以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生。这一理论强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境变动的程度。 本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖”。 从理论上讲，路径依赖主要是指具有正反馈机制(positive feedback system)的随机非线性动态系统存在的某种“不可逆转的自我强化趋向”，该系统一旦为某种偶然事件所影响，就会沿着固定的轨迹一直演化下去，即使有更好的替代选择，演化路径也使之很难改变。,1.代表人物及主要思想,奎因:逻辑渐进主义。 林德布罗姆:“摸着石头过河”。 沃特斯:应急战略，又称随机应变战略、“自发式”战略。 明茨伯格等：战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。 钱德勒:“组织结构随战略而改变”。 吉尔斯：“战略规划是一个学习的过程”。 圣吉：“学习型组织”战略。 韦尔奇：“战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变”。,2.环境适应学派的分析工具,适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是“试错性”。 -SMFA法 SMFA法强调动态分析，不断修正:环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。 S(Scanning)审视:早期讯号，预警； M(Monitoring)监控:观察趋势； F(Forecasting)预测:预测可能发生的结果； A(Assessing)评估:环境变化对企业的影响。,-战略不确定性评估矩阵,3.适应学派的局限,环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩(Osborn)定律起作用:高度特化和最完善适应的动、植物类型必将归于消灭。 环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对诸如企业究竟应如何选择行业、如何形成和积累持久竞争优势、如何与同行竞争、针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。,（三）产业组织范式与波特的战略思想,20世纪7080年代初期，世界经济形势发生了非常大的变化，其标志是: 市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量。 大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。 产业资本密集，技术密集导致行业进入障碍加大。 成功的企业大多来自有吸引力的行业。 基于以上因素，人们的关注的焦点逐步从“战略形成”转移到企业如何获得和保持“竞争优势”方面。从而形成了以SCP、PIMS以及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。,1.产业组织范式的核心思想,产业组织范式（行业结构范式）的代表人物均为哈佛大学商学院教授（梅森、贝恩、波特）。 他们的核心思想:企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。 企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个:一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。 产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心，第一次把产业分析放到了战略分析的中心。,2.SCP分析框架,SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔贝恩、谢勒等人建立的。 SC