战略成本管理的分析工具(一)

战略成本管理的分析工具(一),价值链分析,一、价值活动与价值链,組織之主要目的在透過各種活動為顧客帶來價值，這些增加產品和服務價值的活動包括： 1.研究發展 2.產品、服務或營運過程的設計 3.製造 4.行銷 5.運送/提供 6.顧客服務,從BSC內部流程的觀點來看，則可分為：創新發展流程、 營運管理流程、顧客管理流程、法令與環境流程,價值鏈,RD,設計,製造,配送,服務,行銷,辨識顧客需求,滿足顧客需求,2019/11/12,4,價值鏈之意義,企業創造有價值之产品或勞務予客戶的一連串價值創造活動。 直接創造價值的產銷活動 串連、協調、整合各種創價活動的管理制度或程序,採購,一般管理活動,人力資源管理,技術發展,生產 作業,進料 後勤,出貨 後勤,行銷 與 銷售,售後 服務,利 潤,利 潤,支援性活動,主要活動,價值創造,價值鏈活動,研發,設計,製造/組裝,配銷,品牌行銷,微笑曲線,低,高,2019/11/12,VCA,價值的形成並不止於企業內部，上至供應商下至顧客皆能對價值有所貢獻。,顧客願意支付的價格,企業的銷售價格,企業的取得價格,供應商的供應成本,總附加價值,供應商捕捉 到的價值,企業創造的 附加價值,顧客捕捉到的價值,價值鏈分析,二、价值链分析与战略成本管理,企业价值链分析是一种战略性的分析工具。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客要求就需要进行一系列的价值活动，而价值活动的发生必然伴随成本的发生。因此从企业整体而言，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能够将每一项价值活动为企业创造的价值以及对顾客的满足程度揭示出来。,通过对价值链的分析，我们可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。此外，通过对竞争对手的价值链分析，还可以发现企业目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进。,企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可以看出，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。 从战略管理的层面上看，通过价值链分析，可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。,三、價值鏈分析步驟,步驟一：確認企业的價值鏈 (Industry value chain ） 步驟二：分析相關的成本動因 (Cost driver analysis） 步驟三：發展出比競爭者更佳的競爭優勢（Strategic positioning）,步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢,利用價值鏈分析(VCA)之分析結果可以： 1.比競爭者更有效的控制成本動因： 每項作業活動，必須： (1)降低成本 (2)增加收益 2.重新設計價值鏈作業流程 獲得持續的競爭優勢,競爭優勢分析 針對每一價值作業，我們應該問： (1)創造的價值相同， 但資源的耗用可否減少？ (2)耗用的資源相同, 但創造的價值能否提升？,控制成本動因,2019/11/12,SCM,13,不能衡量，就無法進行管理 (No measurement, no management ) 無法描述，就無法加以衡量 (No description, no measurement) 描述 + 衡量 + 管理,价值链分析指导思想,四、价值链链分析的路径,企业内部价值链分析,通过分析可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成，并从以下几个方面进行改进： 简化高成本价值活动的经营和运作； 通过改造价值链以消除某些产生成本但不增加顾客价值的活动； 简化产品设计，使产品的生产更加具有经济性； 对高成本活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更加低的地理区域,投资于可以长期有助于成本节约的技术改善因素，如自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等方面； 看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的开展由合同商来完成比自己完成是否更便宜； 再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率或者改善企业对价值活动的管理； 围绕棘手的成本因素进行革新，如对工厂和设备追加投资。,企业外部价值链分析,首先是供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析 帮助供应商进行价值链的再造，以节约产品的生产成本，从而降低本企业的采购成本； 同供应商进行谈判，通过采购价格的下调，降低采购成本； 采用最经济的联系方式，以达成供应商价值链与企业价值链的合理对接； 考虑更换供应商，以寻求最低的采购成本； 通过价值链体系的后向整合，对供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。,其次是购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析,帮助购买商改善价值链，以节约其运营成本，从而降低最终消费者的购买成本； 从维护产品最终消费者的利益立场出发，调整购买商的盈利水平； 采用最经济的联系方式，以达成购买商价值链与企业价值链的合理对接； 考虑更换购买商，以寻求最低的分销成本； 通过价值链体系的前向整合，对购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。,再次是竞争对手的价值链分析,通过对竞争对手的价值链分析，并将其同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。,企业往往利用对竞争对手价值链分析所得到的信息，来开展成本标杆学习，以消除成本劣势，创造成本优势。成本标杆学习的核心是比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度如何采购原材料、如何培训员工、如何安排生产流程、如何处理企业的分销以及开发新产品的速度、质量控制等等。标杆学习的目的是，理解企业价值活动实施的最好办法，并将其应用到本企业的价值链中，以降低成本，提高成本竞争力。,最后是行业价值链分析,任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。,案例分析： 沃尔玛与宝洁的关系转换,兩強學習共舞,寶鹼和沃爾瑪百貨是兩個強勢的談判對手。 寶鹼： 寶鹼掌握交易，利用廣泛的消費者調查，為自己的品牌爭取更大的貨架空間。 在零售商開發POS(銷售時點系統)自行掌握資料之前，無法質疑寶鹼的調查結果。 沃爾瑪： 站在沃爾瑪的立場來說，它要求供應商提供最低售價、額外服務以及較寬鬆的放帳期限。 沃爾瑪創辦人華頓(Sam Walton)：就是讓我們的採購和他們的業務決一勝負。,他們把自己公司的前十大主管找來，花了兩天時間為未來擬定共同願景 三個月之內成立一個十二人團隊，成員來自兩家公司不同部門，目的是將願景轉化為行動計劃 十二人團隊仔細檢視如何利用資訊科技增加雙方營收並降低成本 結果是推出一套精密的高效客戶回應系統(efficient consumer response，ECR),由敵對轉為合作關係,高效客戶回應系統(ECR),ECR系統讓寶鹼可以管理沃爾瑪某項產品的庫存 (例：幫寶適紙尿布) 透過衛星，寶鹼可以收到每家沃爾瑪賣場裡的售價、庫存及銷量等連續性資料 寶鹼可以參與沃爾瑪幫寶適的銷售，決定貨架數目及所需的產品量，然後自動運送訂單產品 電子發票和電子轉帳讓這種交易循環趨於完善 縮短訂單到交貨的流程讓沃爾瑪可以在消費者購買幫寶適之後，就將貨款付給寶鹼,雙贏的伙伴關係,這種伙伴關係為消費者建立很高的價值，消費者容易以更低的價格購得喜愛的寶鹼產品 透過合作，兩個巨人消除了下單、開帳單及付款過程中不必要的動作；減少了紙上作業及出錯的機會 此種無須下單的訂單系統讓寶鹼可依需求來生產，而不是生產後再庫存 沃爾瑪可以減少幫寶適的庫存及缺貨的機率 透過合作，雙方將非贏即輸的態勢轉變為成本減少、營收增加的雙贏局面 目前，沃爾瑪是寶鹼的最大客戶，每年採購額達七十億美元，超過寶鹼全球營收的17%,以互賴為基礎,這兩個巨人以互賴為基礎，發展出伙伴關係： 沃爾瑪需要寶鹼的品牌，寶鹼則需要沃