战略管理

超越竞争者的力量战略管理,（一）战略思维与实践 中国科大教授、博士生导师 陈晓剑,思维的力量,游戏与启示,魔术方阵,下图为一个 纵、横、斜向相加均为15的魔术方阵。现在要做一个数字之和为16的魔术方阵，要求方阵中9个数字各不相同。你能想出应该怎样做吗？,寻找不同,( 1 ): A1 C3 D6 B2 E5 ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) ( 2 ): D G C P R ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ),多元化,用11根火柴棒拼出一个“9”字,九点问题,战略管理系列报告,报告一：战略思维与实践 报告二：战略制定方法与流程 报告三：战略实施与控制,自然竞争是渐进性的 战略竞争是革命性的,报告一：战略思维与实践,报告二：战略实施方法与流程,1. 决定使命和远景,8. 测试并制定实施计划,2. 分析形势，了解不确定因素,3. 选择业务范围，决定战略立场,4. 确定优势来源,5. 设计价值实现系统,6. 列出增长阶梯,7. 设定财务目标,报告三：战略实施与控制,报告一：战略思维与实践提纲,一、战略、管理和思维 二、战略创新思考 三、战略误区与陷阱 四、战略理念 五、战略指导思想 六、成功战略运作实例,一、战略、管理和思维,战略 主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。,战略管理 是指进行战略制定、实施和评价，以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术与科学。,互动,演进,企业家眼中的战略,战略类型（I）竞争性战略,持续投资能力 技术提升能力 全方位监控能力 快速生产能力 成本控制能力,强大加工、营销能力 创造性能力 质量和技术声誉 传统优势、独特技能 销售渠道高度配合,由前面两者各项综合形成,战略类型（I）竞争性战略,战略比较,差异化战略,成本领先战略,集中战略,战略目标,战略优势,全产业范围,仅有特定细分市场,被顾客察觉的独特性,低成本地位,战略类型（II）内部战略和外部战略,外部交易型战略 兼并、破产 收购与重组 改制上市 合资合作,内部管理型战略 内部管理制度与体系 技术改造与创新 成本监督与控制 员工培训,战略类型（III）其他模型,战略态势划分 稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略 ,成长战略 一体化战略 多样化战略 多事业企业的分散型战略 ,战略的个例：策划,如何展开策划 是否需要策划？ 要策划什么？ 策划什么人的事？ 知识、活力、创新和策划？,策划的类型 社会发展策划 企业创新策划 产品广告策划,企业发展阶段追求战略（终极诉求）,认识战略管理三大主流学派,Environment Serving Organization,Object Strategy School,Contending Strategy School,认识战略管理结构与流程观,认识战略管理组织层次观,认识战略管理价值链观,战略思维的方式和困难,方式： 有意识地超越理解 有意识地逾越范围 创造性地思考 使信息明确化 不要一个人干 不求更好，但求不同凡响,困难： 缺乏蓝图勾划 受模糊观点折磨 操作细节淹没了体系 没有危机时没有战略思考 没有正式的程序 把战略思考等同于战略规划,战略思维的决定模式,战略思维元素,二、战略创新思考,战略创新,江泽民：“战略创新体系” 政治理论创新 知识创新工程 技术创新 中国企业：“战略创新体系” 观念创新、技术创新、制度创新、体制创新、 产品创新、营销创新、市场创新、服务创新,企业战略创新系统,观念创新是先导 体制创新是前提 技术创新是核心 产品创新是载体 管理创新是保证 市场创新是出路 效益创新是目的,企业创新“词典”,创意、创新、思维、愿景、战略、规则 新经济、网络、电子商务(EB，EC) 危机、重组、变革、再造、一体化、信息、 整合、文化、人才、能力、内训、团队 营销、渠道、客户、服务、速度、知识 业务外包、战略联盟、业务流程 核心专长、竞争优势、管理体系 R & D、N & S、CRM、i-consulting,战略思维的脑力震荡法,自由奔放,禁止批评,求量,搭别人创意的便车,忌讳的语句 太新奇了 不实际 没有意义 无法成功 不符合目的 成本会增加 不合道理 想法陈旧,顺利畅想 有没有类似 使用的东西？ 有无代用品？ 改变一下看看 童话的启示 移动身体、专 心思考,进行方法的诀窍 接连不断地 发言 指明发言方 式也有效 一想到马上开 口发言 一分钟一个 累了就休息,获得相乘的结果 珍惜“如何说 来” 不必因为是 XX先生的创意， 所以就客气 把两个创意结 合看看，互相配合 （相乘作用）看看,创新是战略思维成功的必要条件,战略思维融合度/创新度矩阵,流浪者 无战略 意识型战略,思维创新度,思维/企业融合度,模仿者 静态战略 差异化不明显,战略家 创新 战略创造价值,战略思维的科学性,战略思维的艺术性,高,高,低,战略创新要建立在规则基础之上,市场经济规则公正、信用 企业经营规则速度、效率,学习规则 遵守规则 创造规则,企业战略思考六大问题（成功型）,1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？ 5.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 6.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？,企业战略思考六大问题（维持型）,1.如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？ 2.如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？ 3.减员增效的同时如何吸引人才？ 4.如何在降本增效和技术改造之间协调平衡？ 5.如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？ 6.如何处理好产品技术与市场品牌的关系？,国有企业改革中的思维创新,制度创新思维,政企利益分配格局调整思维,搞好每个企业的思维,搞活国有经济整体的思维,各自分散经营的思维,企业集团战略思维,分别抓单项工作的思维,“三改加强”思维,单纯抓企业改革的思维,综合配套改革思维,三、战略误区与陷阱,战略误区“十伪论”,战略陷阱1：流浪倾向,经营有效性,强,弱,强,战略有效性,幻想者 中式快餐连锁,昙花一谢 巨人、亚细亚,百年老店 联想、全聚德,迷失的小舟 众多中小企业,最佳通路,战略、经营权衡矩阵,战略陷阱2：东施效颦,战略一般与组织的活动范围有关。 战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。 战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。,战略决策经常作为组织的关键资源要素。 战略决策会影响经营性决策，即“波及较小的决策”。 战略决策不仅受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或在组织周围有权力的人们的价值观和期望的影响。 战略决策可能会影响组织的长期发展方向。,战略和战略决策的区别,战略陷阱3：旧瓶装新酒,环境分析,稳定性,I 复杂和动态的环境 （企业集团、IT企业） II简单和动态的环境 （项目公司） III简单和稳定的环境 （学院） IV复杂和稳定的环境 （政府）,战略陷阱4：赶鸭子上架,资源均衡状况评估 组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度 组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平,SWOT分析+核心能力分析,SWOT 优势 Strengths 劣势 Weakness 机会 Opportunities 威胁 Threat,战略陷阱5：对竞争环境的错误判断,PEST分析 (Political、Economic、 Social、Technological),战略陷阱6：有失偏颇的假设前提,对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证 按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性,战略陷阱7：盲目扩张自损价值,紧扣企业的核心竞争能力 使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持 在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应,战略陷阱8：失控,起因 盲目追求某些武断而刻板的目标 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡 企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。 具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。 解决方法“双环路”监控体系 对目标本身进行实时评估 营建与企业战略目标一致的企业文化 完善相应的激励机制 建立行为准则,“双环路”监控体系,关于领导的9 个神化,好的领导必有超凡的能力 领导永远不能错，既要英又要明 领导总能事先明确发展的目标 领导者比被领导者总要有更大的压力 领导者必须会干被领导者要干的工作 在任何环境下领导者都应领着别人走 领导往往是得到“上边”强有力的支持 操纵或控制被领导者的不满和 领导们是一个易受危害的人群,基于战略的领导者,领导要有大局观 领导要有鲜活思维 领导要有追随者 领导是前景设想者 领导能力是看他做了什么，而不在他拥有什么 领导者应该是应该肯信任下属的人，肯结交的人，肯改变的人。,四、战略理念,战略理念1：战略应区别于计划,战 略,计 划,惯常的 简单化的 推测性的 定位性的 高级的 简易的,好奇的 扩张性的 预知性的 发明性的 包揽性的 需求性的,战略理念2：你不能从一开始就看到结局,战略等待 等待外力扶持或其他企业发生失误 等待一切预备妥当 正确的做法 欢迎扶持，但不依赖扶持 努力苦干，创造机会，令扶持出现 小心辨别真假扶持,把错误压缩到最小 迎接挑战，大胆实施，不怕犯错 该出手时就出手,！战略从本质上讲是混沌的，没有十全十美的战略 ！时间就是竞争优势,战略理念3：盯着一只羊追,5,战略目标的选择过程,战略理念4：通过敌人来了解自己,竞争者识别模型,谁是竞争者？,生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争者 产品形式接近的企业，才会成为竞争者 市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品 定位档次相同的产品，才会成为竞争性产品 销售界相同的企业，才会成为竞争者 目标顾客相同，就有可能是竞争者,产品形式,使用价值 性能 名称 生产工艺 包装工艺,战略理念5：战略制定必须推陈出新,显示你的特殊性 理念和计划的超前性 如果存在产业革命的希望，战略的制定者必须抛弃传统产业 Nokia：从木材加工商转型为通讯设备制造商 行业的基本信条并非真理 宜家公司：“顾客自助”的销售方式，低价位，标准组件,战略理念6：没有一劳永逸的战略,制约战略的客观因素： 决策者的有限理性 信息的不完备性 环境条件的不确定性 战略的安全法则： 战略是一个方向 其形成决不是线性的 寻求战略和变化的完美平衡,五、战略指导思想,制定成功战略的指导思想（1）,1、强有力地执行一个精雕细琢和慎密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准 2、战略展望是公司未来的一副前景蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的方向，公司计划发展的能力 3、目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 4、战略是预先性的（预谋战略），又是反映性的（适应性战略）,制定成功战略的指导思想（2）,5、公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外界保密的 6、战略制定从根本上来说是一向以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险谨慎，具有创造性，具有发现新型市场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求 7、战略管理是一个过程，而不是一个事件。与公司的改造配合运行，是战略执行的最好方式 8、从根本上说，战略的特点是以行动为导向的，“让事情发生”：提高公司的战略能力和组织能力，进行预算，制定政策，建立激励制度，塑造公司的文化，建立公司的领导制度，这些都是这个过程的组成部分,制定成功战略的指导思想（3）,9、每一个公司的管理者在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理的责任，那是大错特错 10、董事会的董事在战略管理过程总的角色是批判性地评价并最终批准战略行动计划，而很少制定其中的细节如果有这种情况的话 11、没有战略展望的公司，对于他们所力争达到的业务位置是不肯定的,六、成功战略运作的实例,“精致企业”管理模式（1）,一、发展战略不求最快，但求最实 1、看得见，摸得着 2、谨慎跨行 GE原则 只在本行业扩张 必须有12%的投资回报 3、不该是钱坚决,“精致企业”管理模式（2）,二、经营策略不要更好，但要不同凡响 争第一、求唯一 不是分蛋糕，而是做蛋糕 Michael Poter: 假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没有一家公司能够胜出。领先一步并保持领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略就是要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是把工作做得更好，而是与众不同。,“精致企业”管理模式（3）,三、组织机制不求最全，但求最顺 1、三角形架构 2、制定并实施“管理规范” 3、开辟晋升渠道,“精致企业”管理模式（4）,四、人员管理不求最亲，但求最行 1、建立“普通人”制度 工作是靠“普通人”，而不是靠“非凡人物”完成的 “按部就班”的工作，永远是企业最重要的工作，也是最大量的工作 企业任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担 2、重同心，更重同路 “工作关系”是企业与员工的主要关系，“工作约束”是对员工的主要约束 企业家不是政治家，他要求员工的是工作任务，而不是政治信仰 企业与员工，“同心”是最理想，但不是要求，“同路”是职责，必须执行 倡导“同心”，坚持“同路”；重“同