技能能力薪酬体系.ppt

第四章 技能和能力薪资体系,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1）,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2）,“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3）,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,关于薪酬体系设计的思考,薪酬体系的设计无非有两种，或是基于职位，或是基于任职者。尽管前者在薪酬管理体系的使用的绝对量上还是处于主导地位，而在当前倡导“以人为本”的薪酬体系中，技能薪酬、能力薪酬的使用越来越呈现上升的趋势。,薪酬体系的设计 基于职位还是基于任职者？,在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于他们所在的职位 。 扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变得越来越少。 薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间，必须有职位头衔之外的东西去激励员工。 以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解决问题之道。,第一节 技能薪资体系,技能薪资体系的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system）（技能薪资计划） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,技能薪资体系的特点,员工所获得薪资是与知识、技能以及能力联系在一起的，而不是与职位紧密联系的，员工薪酬的上涨也取决于员工个人掌握的技能水平的上升或已有技能的改善。,适用人员,通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。,适用行业,（1）运用连续流程生产技术的行业，如食品加工、林产品行业以及冶金和化学行业； （2）运用大规模生产技术的行业，如电子行业、汽车及其零部件制造行业以及计算机生产行业； （3）服务业； （4）运用单位生产或小批量生产技术的行业，如加工工业等。,为什么技能薪资体系日益普遍？,1、组织角度组织变革以及组织对员工的灵活性的更高要求； 2、员工角度组织层级减少导致很多员工无法在传统的那种职业发展道路上继续走下去，如何对他们提供替代性的激励就成为企业必须关心的问题。,新闻年薪20万聘木匠,日前，京城红木家具界的北京元亨利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木匠几百元的工资标准，一口开出年薪20万的“天价”来招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。,据中国硬木家具业的专家介绍，京城比较出名的红木家具生产厂家约有十几家，他们所使用的木匠的工资水平一般在2千元至3千元月左右，中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后，但目前工人的技术水平还有待于提高。正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工艺水准还没达到。一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠来做红木家具，是为了能真正使红木物尽其用。 元亨利有关人士称，红木家具要工艺精湛、不能用一颗钉子、一滴粘胶就能解决，以高薪聘用木匠既是对技能的补偿，也是对工艺水准的肯定。,技能的分类,技能薪资体系的基本类型（2-1）,一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。,深度技能薪资计划例子,某生产企业深度技能薪资计划示例,技能薪资体系的基本类型（2-2）,二、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,广度技能薪资计划例子,某生产企业深度技能薪资计划示例,实施技能薪资体系的前提,技能薪资体系能否在一个组织中得到应用，最终还是取决于管理层对员工的看法，因为这种看法会影响组织和员工之间的心理契约的性质乃至薪资将来采取何种形式。,（1）从组织内部员工所从事的工作性质看，以下三种技能维度得分较高的职位技能： A、深度技能 B、广度技能 C、垂直技能 （2）取决于组织管理层对企业和员工的认识 技能薪酬体系运转的前提条件是：管理层和员工的关系持有一种长期的、有机的、合作的关系。组织和员工双方在实施的过程中需要共同承担相应的责任和风险。,技能薪资体系适用的组织与管理类型,实施技能薪酬制度的两个成功案例,案例1,通用磨坊（General Mills） 一家生产”即榨汁”的工厂 的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为 6 盒装。,在付酬方式上，采用技能薪酬制，将每个生产阶段作为一个技能区，每个技能区有 8 种代表不同知识和技能提高程度的等级。每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。 为了顺利实施技能薪酬制，在培训方面做了相应的调整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。,案例2,北方电讯公司（Northern Telecom） 根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。 组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。 员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。,技能薪资体系与组织中的工作设计,（1）在传统的职位薪酬体系中，强调每一个人做好自己分内的工作，不要过问别人的事情，是一种本位主义的思考方式； （2）在技能薪酬体系中，更为强调员工完成多种不同工作的能力，能胜任不同的工作，有利于鼓励员工不断的学习新的技能。如“工作丰富化、工作扩大化”。,与传统的职位薪资体系配套的工作设计方式,职位A,职位B,职位C,职位D,员工1,员工2,员工4,员工3,与技能薪资体系配套的新工作设计方式,技能 模块A,技能 模块B,技能 模块C,技能 模块D,员工1,员工2,员工3,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成,技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构。 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。,设计技能薪资体系的几个关键决策,技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题,技能薪酬操作要点（3.1）,6.1 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。 6.2 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。,技能薪酬操作要点（3.2）,6.3 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.4 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。,技能薪酬操作要点（3.3）,6.5 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,技能薪资体系的设计流程,技能薪资体系的设计步骤,（1）建立技能薪资体系（计划）设计小组； （2）进行工作任务分析； （3）评价工作任务，创建新的工作任务清单； （4）技能等级的界定与定价； （5）技能的分析、培训与认证。,（1）建立技能薪酬体系设计小组,通常包括：指导委员会、设计小组和主题专家（包括员工、员工的上级、人资源管理部门的代表、组织开发和薪酬管理方面的专家以及其他一些具备工作流程知识的人）。,建立起一个由企业高层管理人员组成的委员会，其主要任务是: 确保技能薪酬体系的设计与企业总体的薪酬哲学和长期经营战略保持一致； 制定技能薪酬体系设计小组的章程并且批准计划； 对设计小组的工作进行监督； 对设计小组的工作提供指导； 审查和批准最终的技能薪酬体系设计方案； 批准和支持技能薪酬体系的沟通计划。,（2）进行工作任务分析,技能薪酬体系的付酬要素（或对象）应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计技 能薪酬体系的首要工作是要系统描述所涉及到的各种工作任务。 为了描述各种工作任务，有时需要将工作任务分解为更小的分析单位，即工作要素。当然，一种活动可以被说成是任务要素、任务还是工作，取决于在一个工作单位中的劳动分工程度。,任务要素、任务与工作之间的区别与联系,工作任务描述的5W1H,（1）What要做什么？对所包括的活动进行简要的概况； （2）How如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南； （3）Why为什么要做？所要达成的结果； （4）Who对谁做？行动的对象； （5）Where在哪里做？行动的地点； （6）When什么时候做？行动的时间。,（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单,（1）工作任务评价的两个尺度：任务的重要性和任务的难度； （2）工作任务的重要性评价（利用统计方法和观察方法）； （3）结论 难度和重要性不完全一致，跨度值不同； 重要性评价最高的是：与安全及对组织经营产生重大影响的一类工作任务； 难度最高的是：履行者需要具备较高的熟练程度、判断力和随机应变能力的工作任务。,（4）技能等级的界定与定价,明确几个概念：工作任务、知识、能力、技能以及绩效能力 （胜任能力）； 技能等级模块的界定。所谓技能等级模块 (skiIl block)，是指员工按照既定的标准完成工作任务必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。通过工作分析，我们可以确定技能模块中所包括的工作任务，然后据此对技能模块进行等级评定。,技能模块定价的方法 一是直接评定法； 二是将技能模块归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据“比照市场职位“的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平。 三是在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在技能市场工资水平的基础上再根据技能对企业的价值高低调整工资水平。 四是技能的内部定价法。,确定每一技能单位的货币价值，至今无一种标准的技能等级定价方法。需要作出两个基本决定： A、技能模块的相对价值，按照以下五个方面来确定其相对价值 基本的人力资源水平； 工作的密度； 失误的结果； 工作或操作的水平 ； 监督责任。 B、对技能模块定价的机制,技能模块定价,学徒起薪：10元/小时,某公司生产操作人员的技能水平划分及其薪资水平,第4级 生手（学徒级） 1800元/月,第2级 熟手（干练级） 2500元/月,第3级 半熟手（技师级） 2200元/月,第1级 资深（大师级） 2800元/月,（5）技能的分析、培训和认证,员工技能分析。 目的确定员工当前处于何种技能水平上，提供员工技能等级划分的标准。 员工技能的评价者应由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同组成。 培训计划。 确定两个要点：一是员工的培训需要； 二是采用何种方式进行培训最合适。,对企业技师进行培训的计划举例,技能等级或技能资格的认证和再认证 认证计划的三要素：认证者（上级、同事或专家）、认证所包含的技能水平、员工通过何种方法表现出自己具备某种那个技能水平。,某制造企业中的机械技师的技能等级认定方式,在技能等级评定和认证完成后，每隔一段时间，还要对技能水平进行重新认证。,举例某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,大学生的学习过程是否是一种认证？,我国企业在实施技能薪酬体系时 应特别注意的问题,第一，技能的认证问题。 一是技能评价的机构；二是技能评价的要素；三是技能评价的等级。 第二，技能的利用问题。 一是技能评价的要素。 二是工作的重新设计。 三是业绩的考核。 第三，技能的培训问题。 第四，技能的发展问题。,第二节 能力薪资体系,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,麦克利兰能力词典,关于能力的冰山模型,什么是冰山模型?,美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。,冰山模型的素质层级,招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。,最常用的20种核心能力,成就导向、质量意识、主动性、人际理解力、客户服务导向、影响力、组织和觉性、网络建立、指导性、团队与合作、开发他人、团队领导力、技术专家、信息搜寻、分析性思考、观念性思考、自我控制、自信、经营导向和灵活性等。,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,通用电气公司人力资源管理人员的能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性 客户导向 外部关系管理,招聘甄选 激励预报酬 危机处理 学习与沟通 员工关系管理,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,质量管理 倡导变革 流程、效率导向 组织精简,业务伙伴,职能能力模型,某公司工程师的能力模型,在建立能力模型的同时，还必须将能力指标与一系列可观察的关键行为连接起来，从而将能力指标转换为不同级别的可观察行为，这是因为组织必须明确如何来衡量这些能力。,用员工在工作过程中的行为表现以及其他特性来代替对能力本身的直接衡量不仅是必要的，而且对企业来说也是最有意义的。,能力薪资体系设计的前提,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的。也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。,能力模型及能力薪资方案建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,能力薪资体系建立的步骤,1、确定可以支付薪酬的能力范围； 2、确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来； 3、检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同； 4、评价员工能力，将能力和薪酬结合起来。,能力与薪资挂钩的几种方案,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,行为改善加薪矩阵,未完成 完成 超额完成,未完成 完成 超额完成,行为开发目标实现度,经营目标实现度,员工基本薪酬加薪矩阵,低 中 高,能力增长程度,经营结果好坏,低 中 高,员工能力变动情况评估举例,能力薪资体系的优点与局限性,1、能力薪酬体系的优点 一是员工获得了更多的发展机遇； 二是支持扁平型组织结构； 三是鼓励员工对自身发展负责； 四是对组织学习具有支持作用。,2、能力薪资体系的局限性 首先，为与能力薪酬体系配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加。 其次，除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值。 再次，当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。,由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值可能是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战。 总之，能力薪酬体系不是灵丹妙药。 管理者必须仔细将能力薪酬体系与整体人力资源战略和组织战略相匹配。,三大薪资体系的比较,基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较,以职位为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本,以职位为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的