跨国经营战略案例

2019/11/12,勾四清,1,国际市场的进入模式,国际市场进入模式 出口（屯河、美克） 技术授权（CDMA） 特许经营（同仁堂） 合资经营（广药） 国外独资经营（海尔） 其他进入模式非股权安排 管理合同、国际分包合同、工程承包合同,2019/11/12,勾四清,2,跨国公司的发展阶段,2019/11/12,勾四清,3,国际化战略的选择,当地市场压力,低,高,成本压力,高,低,全球战略,跨国战略,国际战略,多国本土化 战略,2019/11/12,勾四清,4,国际化经营战略,国际战略（宝洁、长虹） 生产销售在外，开发在内 适用：成本压力和当地市场压力双低 多国本土化战略（伊莱克斯、三星、海尔） 以各国国内市场为主 开发当地机会 适用：本地压力高，成本压力低,全球战略（可口可乐） 目标市场：全球市场 产品少规模大 适用：成本压力高，本土压力低 跨国战略（GM、波音） 目标市场：全球市场 产品品种：多且差异 资源共享 适用：成本压力和本土压力双高,2019/11/12,勾四清,5,万向与UAI初享购并红利,2001年年初，美国股市“打喷涕”，UAI公司股票缩水90%，原因是该公司竞争激烈，制造成本偏高 此时，万向集团美国公司并购UAI，在美国拥有上市公司，完成与国际市场的对接,利益 获得采购定单 利用其技术 资源重组，利用渠道网络 在中国完成生产,2019/11/12,勾四清,6,广药一脚跨进欧共体,合资 2001年10月，广州药业（中国最大中成药制造商）与英国欧普曼公司合资成立广州药业（英国）有限公司（设在伦敦） 出资： 广药：广州药业和采芝林品牌在欧共体的独家使用权作价出资，占20% 欧普曼现金出资占80%,经营范围 中医药、天然保健品和营养补充剂的销售 开设连锁店（50家） 利益 经营风险小 利用合资公司在当地的营销网络和业务关系，提高广药国际知名度，开拓海外市场 道路选择 直接建厂 委托销售-合资企业-独资建厂,2019/11/12,勾四清,7,同仁堂海外开店,1993年起，在香港开设6家品牌参股25%的海外药店 形式：输出品牌，委托代理管理，无控制权 2001年2月，开设泰国第一家同仁堂药店，因效益极好，引起本土药店恐慌，联名上书泰国卫生部要求驱逐同仁堂,直接投资经营 原因 品牌信誉（300余年）,2019/11/12,勾四清,8,同仁堂海外开店,目标 在韩国、印尼、新加坡开设2030家国外药店 长远：有华人的地方就有同仁堂 策略 直接投资经营 产品生产当地化,与当地企业合作 风险 主要为政策风险：限制 中国医生当地行医资格问题：坐堂开方 很多中药（川贝枇杷膏等）只能以保健食品身份进入 不能进入医疗保险系统，只能以健康中心的身份开店（三九在加拿大和奥地利的医疗中心）,2019/11/12,勾四清,9,伊莱克斯：全线收购白电企业,收购目标： 冰箱、空调、洗衣机、小家电 战略 将洋品牌做土：本土生产、本土销售 丰厚的外方投资背景 工艺设计能力 质量保证,2019/11/12,勾四清,10,重庆摩托越南战争,越南要价 将进口关税由15%上调到30% 只准进口散件 国内自相残杀 1997进入，零售价从800美元，一直打到170美元,斜路 化整为零绕过出口配额许可证管理 倒卖出口许可证 收购非法拼装的摩托车产品出口 走私散件到越南组装上市 压低出口件比例 向海关虚报出口价 高价出口再给越方高额返利 仿冒知名品牌 靠国家的出口退税为生,2019/11/12,勾四清,11,重庆摩托越南战争,嘉陵撤退 第一家进军越南的嘉陵放弃越南市场 其他近三十家相继退出 力帆苦言 独在异乡为异客，最怕他乡遇老乡,无整车企业在越南，且已经停止审批建新厂 日本有整车合资厂五家，年产量120万台，已能满足越南目前需要 日本企业放眼言：三年后市场还是我们的,2019/11/12,勾四清,12,跨国公司的三大调整策略,摩托罗拉-适应战略 投资与技术的转让 管理人员本土化 配套产品的国产化 合资与独资 入世后跨国公司三个方面的战略转轨 由被动适应转为主动进行战略性规划,调来一批真正具有战略思维和全球眼光的精锐部队，将现在“ 一半正规军一半游击队”的打法变成完全正规军的打法 改变人力资源战略,2019/11/12,勾四清,13,WTO逼中国企业快点找北,跨国经营的三个必要条件 有出口资格 有国际质量体系认证 有国际环保认证 好好舔糖纸 先为他人作嫁妆 先生存在发展,让老外做先锋 提高国际地位 找准首打市场 最大限度的跳动社会上所有可以利用的资源，用尽快取得高位运作的水准,2019/11/12,勾四清,14,GE：恶意并购进中国,GE成为珠海宝莱特监护仪系列产品在大陆、香港、台湾、澳门的总代理，负责有关产品的市场销售与运作 目标 引发内战，利用价格战搞乱低端市场，再反过来吃掉低端市场,打击中国市场上两个领头羊：深圳迈瑞、金科威,2019/11/12,勾四清,15,中国企业国际化战略品牌之路怎么走,优势成本优势 但不能固守，低成本与外国的品牌嫁接 用自己的生产线贴别人的牌子 做世界品牌的两条路 先为人家加工，让人家赚钱，自己积累资金扩大规模，最后买品牌或创品牌,要求每一个用自己部件的厂商都在成品上帖上自己的商标或“格兰仕制造”的标识 例：格兰仕微波炉、好孩子童车（美国超市中的）双品牌 做品牌要有长期亏损大准备（十年） 不能靠政府扶持 华人企业家比企业有名，外国企业比企业家有名,2019/11/12,勾四清,16,LG的海外成功战略,进入新市场之前，先了解当地的文化，融入当地 做成功的当地企业，而不是在当地取得成功的韩国企业 建立完整的业务链，而非做几个节点,先建立雄厚的业务基础，在形成规模经济,2019/11/12,勾四清,17,跨国公司中国攻略日企篇,强占先机 最早进入-20世纪80年代 品牌策略 强推品牌 投资策略 伙伴为时常领先者 合资产品为伙伴的主导产品，不进入全新领域（合肥荣士达洗衣机） 不把鸡蛋放在一个篮子里，到处撒网,合资企业生产高端零部件以控制国内家电企业的上游资源 企业管理 要总裁，不要董事长 渠道策略 自建网络 产品策略 高价位、高利润 不大价格战 不走中低价位,2019/11/12,勾四清,18,跨国公司中国攻略韩企篇,后来居上 92年后进入 品牌策略 自有品牌+国际品牌和国内品牌的OEM 投资策略 分散投资到处撒网 单厂规模大 广告策略 本国自己广告公司完成,产品策略 追求低成本低价格高技术含量 本土化策略 成为名副其实的中国企业，人才本土化，三星、LG企业中，98%是中国人； 产品设计针对中国需求 零部件国产化率为80%以上 各个生产基地主攻一类产品，涵盖所有产品,2019/11/12,勾四清,19,跨国公司中国攻略韩企篇,渠道策略 各个产品营销管理者责任制，各个地区采用营销员责任制 差异化营销 先大城市后中小城市 专营连锁,部分地区两条渠道： 中间商主经销 百货商厦产品展示,2019/11/12,勾四清,20,跨国公司中国攻略美企篇,痛在伤处 广种薄收，灰头土脸 品牌策略 无长远品牌规划和利润计划，只有眼前利益 投资十几亿的美泰克（荣事达）未提出品牌要求；惠尔浦80%股权未要求品牌,投资策略 强调美方控股 单方投资数额大，家数少 无耐心（荣事达2000年已经达20万台，2002年估计将达到盈亏平衡点，但美泰克提前撤出）,2019/11/12,勾四清,21,跨国公司中国攻略美企篇,产品策略 产品定位：完全美国风格，未本土化 企业管理 规范化市场经济的团队管理、制度管理，与中国以人为中心的方式相差悬殊 国外职业经理人管理,渠道策略 使用合资伙伴以前的网络，但合资公司的高端产品却不能借助于农村及二三线城市的网络（如美泰克的高档冰箱）,2019/11/12,勾四清,22,跨国公司中国攻略欧企篇,苦尽甘来 西门子、伊莱克斯漫长煎熬终成正果 品牌策略 自身品牌和合资品牌相结合，以自身品牌为主（高端西门子+中端小天鹅） 将行为和品牌责任联系在一起，技术上实事求是，不搞数字游戏,投资策略 选择当时市场上的领头羊企业合资 不进入完全陌生的领域 高起点、大投入、长期策略 绝对控股 产品策略 高端产品,2019/11/12,勾四清,23,跨国公司中国攻略欧企篇,精英营销：销售潜力大、应收帐低、高毛利率 渠道策略 伊莱克斯高额利润渗透零售终端策略 以零售商需求为核心，给予零售终端足够利润 渠道推力和品牌拉力结合,西门子策略 质量远