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目 录,前言：系统学习、团队思考 第一章:品管旧七大手法简介：P3 一、检查表：收集、整理 二、排列图：找主要原因 * 三、散布图：找出变数之间的线性关系 四、因果图：找产生原因 * 五、分层法： 六、直方图：分析数据分布趋势 七、控制图：识别过程波动趋势 第二章:品管新七大手法概述：P21 一、关联图：找出问题主要原因（等同于因果图）* 二、系统图：针对原因，制定实施对策（反因果图）* 三、亲和图：原因分类，统一认识（头脑风暴法） 四、矩阵图： 五、PDPC法：为实现目标而制定应变计划（与关联图和系统图的联系和差异）* 六、箭条图：项目管理中的时间控制 七、矩阵资料解析法 第三章:QCC活动技巧 附:案例,前 言,当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求 。 在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大工具”和“品管新七大工具” 。,第一章 品管七大手法簡介,v品管七大手法： 檢查表收集、整理資料； 排列圖確定主導因素； 散佈圖展示變數之間的線性關係； 因果圖尋找引發結果的原因； 分層法從不同角度層面發現問題； 直方圖展示過程的分佈情況； 控制圖識別波動的來源；,第一章 品管七大手法簡介,一、檢查表（資料獲取表） v系統地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。 v注意幾點： 用在對現狀的調查，以備今後作分析； 對需調查的事件或情況，明確專案名稱； 確定資料收集人、時間、場所、範圍； 資料匯總統計； 必要時對人員進行培訓；,第一章 品管七大手法簡介,鑄造不良情況檢查表,檢查表示例,第一章 品管七大手法簡介,二、排列圖 v用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。 v注意幾點 明確問題和現象； 尋找不良的情況統計資料； 頻率計算和累計； 對頻率從高到低的順序排列；,第一章 品管七大手法簡介,废品统计表,排列圖示例,第一章 品管七大手法簡介,三、散布图 v研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。 v注意几点： 收集足够的资料，至少30对； 横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）； 正确判断变量之间的关系模式； 因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,第一章 品管七大手法简介,散布圖示例 第一章,強正相關,弱正相關,強負相關,弱負相關,第一章 品管七大手法簡介,四、因果圖 v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結果之間關係的一種方法。 v注意幾點： 充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環、測方面尋找； 針對初步原因，展開深層的挖掘； 記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；,第一章 品管七大手法簡介,因果圖示例,第一章 品管七大手法簡介,五、分层法 v按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。 v注意几点： 确定分层的类别和调查的对象； 设计收集数据的表格； 收集和记录数据； 整理数据并绘制相应图表； 比较分析和最终的推论；,第一章 品管七大手法簡介,分層法示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,第一章 品管七大手法簡介,表一 泄漏調查表（人員分類） 表二 泄漏調查表（配件廠商分類）,第一章 品管七大手法簡介,六、直方圖 v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。 v注意几点： 确定过程特性和计量标准值； 收集数据，必须是计量值数据； 资料针对一个范围时期收集至少50-100个； 确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界； 作次数分配表；,第一章 品管七大手法簡介,20 15 10 5,直方圖示例,第一章 品管七大手法簡介,七、控制圖 v控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法。 v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。,第一章 品管七大手法簡介,控制圖示例,第一章 品管七大手法簡介,注意幾點： v確定産品型號、工序名稱、品質特性。 v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。 v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數) v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。 v計算總平均 v計算極差的平均R v計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= X v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)= vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)=,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法； v1977年在日本開始在企業中推行實施； v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名爲“品管新七大手法”； v1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法。,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： v关联图理清复杂因素间的关系； v系统图系统地寻求实现目标的手段； v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系； vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； v箭条图合理制定进度计划； v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,第二章 品管新七大手法概述,品管新七大手法的特點： 整理語言資料； 引發思考，有效解決零亂問題； 充實計劃； 防止遺漏、疏忽； 使有關人員瞭解； 促使有關人員的協助； 確實表達過程。,第二章 品管新七大手法概述,v品管新七大手法在品管手法中的地位： 並不取代品管七大手法； 與品管七大手法相輔相成； 與品管七大手法的差異。,第二章 品管新七大手法概述,v兩種品管七大手法的區別: 兩種品管手法之間相輔相成；,第二章 品管新七大手法概述,一、关联图 1、定义: v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。 v六十年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,第二章 品管新七大手法概述,2、適用範圍: v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 v 用于现场问题的掌握 v用于市场调查及抱怨分析 v 用于方针管理的展开,第二章 品管新七大手法概述,3、关联图的特点： v适合整理原因非常复杂的问题； v容易取得成员的一致意见； v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； v形式自由，有助于因素之间的连接和转换； v可打破先入为主的观念；,第二章 品管新七大手法概述,4、关联图类型: v多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （单一目的）,第二章 品管新七大手法概述,中央集中型（向外擴散） 單向彙集型（單向順延）,第二章 品管新七大手法概述,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,第二章 品管新七大手法概述,5、关联图做法： v决定题目以标记写出主题； v 小组组成集合有关部门人员组成小组； v资料收集运用头脑风暴，寻找原因； v 用简明通俗的语言作卡片； v 连接因果关系制作关联图； v修正图形讨论不足，修改箭头； 找出重要项目、原因并以标记区别； v形成文章整理成文章使别人易懂； v 提出改善对策；,第二章 品管新七大手法概述,6、判别方法 : 箭头只进不出是问题 ； 箭头只出不进是主因 ； v箭头有进有出是中间因素； v出多于进的中间因素是关键中间因素 ；,第二章 品管新七大手法概述,7、實例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,第二章 品管新七大手法概述,第二章 品管新七大手法概述,思考題,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目 。,第二章 品管新七大手法概述,第二章 品管新七大手法概述,二、系统图 1、定义： v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图,以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法 。,第二章 品管新七大手法概述,2、适用范围： v新产品研制过程中设计质量的展开； v制订质量保证计划,对质量活动进行展开； v可与因果图结合使用； v目标、方针、实施事项的展开； v明确部门职能、管理职能； v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,第二章 品管新七大手法概述,3、系统图的特点 v很容易地对事项进行展开； v易于统一成员的意见； v容易整理，手段又一目了然；,第二章 品管新七大手法概述,4、系统图类型： v结构因素展开型 方法展開型,(上一级手段成为下一级手段的行动目的 ),第二章 品管新七大手法概述,5、系统图做法： v 确定目标或目的； v 提出手段和措施； v 评价手段和措施； v 绘制措施卡片，作成系统图； v确认目标是否能够充分的实现； v制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,第二章 品管新七大手法概述,6、實例,第二章 品管新七大手法概述,7、注意事項 系统图也适用于生产管理外，还可用在日 常管理工作中； 针对最下级手段应具体，并且要提出实施 对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑 ；,第二章 品管新七大手法概述,8、思考題,如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃 清潔。,第二章 品管新七大手法概述,（可能不良原因） 第一章,（可以採用的對策措施）,第二章 品管新七大手法概述,三、亲和图 1、定义： v把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。 v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整 理时研究开发的。,第二章 品管新七大手法概述,2、适用范围 v用于掌握各种问题重点，想出改善对策; v用于市场调查和预测; v用于企业方针，目标的判定及推展; v用于研究开发，效率的提高; v用于 TQM 的推行;,第二章 品管新七大手法概述,3、亲和图特点 v从混淆的状态中，采集语言数据，将其 整合以便发现问题； v打破现状，产生新思想； v掌握问题本质，让有关人员明确认识； v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全 员参与意识；,第二章 品管新七大手法概述,4、親和圖類型 v個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在数据的组织上。 v團隊親和圖 以数人为一组来进行，重点放在策略方针上 。,第二章 品管新七大手法概述,5、親和圖做法 v决定课题(可从以下几方面) 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳； 对旧观念重新整理归纳。,第二章 品管新七大手法概述,v收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風暴法,第二章 品管新七大手法概述,v简明语言卡片化 v整理，综合卡片 (卡片编组) v编组编写主卡片 v制图 v口头发表 v撰写报告,第二章 品管新七大手法概述,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的快餐店,坐堂订餐,6、實例,第二章 品管新七大手法概述,7、注意事项： v按各因素之间的相似性分类。 v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。 v不应与其它 QC 手法一起用。,第二章 品管新七大手法概述,8、思考題 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,第二章 品管新七大手法概述,參考,第二章 品管新七大手法概述,四、矩阵图 1、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,第二章 品管新七大手法概述,2、适用范围 v明确各机能与各单位间的关系; v明确质量要求和原料特性间的关系; v明确质量要求和制程条件间的关系; v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;,第二章 品管新七大手法概述,3、矩阵图特点 v在短时间内获得有关构想和资料； v能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；,第二章 品管新七大手法概述,4、矩陣圖種類： v L 型矩陣圖 T 型矩陣圖,第二章 品管新七大手法概述,Y 型矩陣圖 X 型矩陣圖,第二章 品管新七大手法概述,C 型矩陣圖 P 型矩陣圖 系統矩陣圖,第二章 品管新七大手法概述,5、矩阵图做法： v 确定事项; v 选择因素群; v 选择矩阵图类型; v 根据事实或经验评价和标记; v 资料统计寻找着眼点,第二章 品管新七大手法概述,6、實例：,表示有影响,如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,第二章 品管新七大手法概述,7、注意事項 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定 。,第二章 品管新七大手法概述,演練 各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第二章 品管新七大手法概述,五、PDPC法 1、定义： v为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,第二章 品管新七大手法概述,2、适用范围 v方针管理中实施项目的计划拟订； v制程中不良现象的防止及对策拟订； v重大事故预测及防止； v新产品、新技术的开发主题的计划决定。,第二章 品管新七大手法概述,3、PDPC法分類： v 順向進行式 (類型) v逆向進行式(類型),第二章 品管新七大手法概述,4、PDPC法做法： v确定所要解决的课题； v提出达到理想状态的手段、措施； v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应 采取的措施和方案； v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能 性及难易程度予以分类； v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状 态方向连接起来； v落实实施负责人及实施期限； v不断修订PDPC图。,第二章 品管新七大手法概述,5、实例: 防止产品搬运倒置,第二章 品管新七大手法概述,6、注意事项： v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。 v和系统图区别 v和网络图混淆 v错用关联图,第二章 品管新七大手法概述,7、演练: 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,第二章 品管新七大手法概述,六、网络图 1、定义： v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。 v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,第二章 品管新七大手法概述,2、适用范围 v用于新品开发计划和管理; v用于产品改进计划的制订和管理; v试生产阶段计划制订和管理; v量产阶段计划制订和管理; v工厂迁移计划及管理; v工程安装，修缮计划和管理; v各种事务的统筹.,第二章 品管新七大手法概述,3、网络图的特点 v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。 v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。 v对计划的安排有条不紊。,第二章 品管新七大手法概述,四、网络图做法： v明确主题 v确定必要的作业和(或)日程 v按先后排列各作业 v考虑同步作业，排列相应位置 v连接各作业点，标准日程 v计算作业点和日程 v画出要经线,第二章 品管新七大手法概述,五、實例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔， D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖 如下：,第二章 品管新七大手法概述,實例,第二章 品管新七大手法概述,6、注意事项： v有结束才有开始 v要考虑到并行操作，不多花时间 v一个作业只能用一个箭头 v顺序一般从左向右 v不得有回路,第二章 品管新七大手法概述,7、思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,第二章 品管新七大手法概述,D 外壁工程,E 外壁粉饰,第二章 品管新七大手法概述,七、矩阵数据资料分析法 1、定義: 矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。,第二章 品管新七大手法概述,v数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。 v主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。,2、主要方法:,第二章 品管新七大手法概述,3、适用范围 v新产品开发的企划; v复杂的质量评价 ; v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展; v从多量的资料中解析不良要因; 牵涉到复杂性要因的工程解析;,第二章 品管新七大手法概述,4、矩阵资料解析法的做法 v收集资料 v求相关系数 r v以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值 v作出矩阵图 v下判断,矩阵数据解析法,第三章 QCC活动指南,如何开品管分析会 圈会目的要清楚明确,议题三个最适宜. 与会人员以四至十人最理想. 会前有资料, 以免空口讲白话. 避免马拉松圈会,1小时为宜,2小时为极限,准时开始,准时结束. 每人发言时间控制在5分钟之内,言简意赅,掌握重点,不偏离主题. 圈长应带动讨论,激发创意,立场中立,化解冲突;并对会议议程进行适当调控. 开放心胸倾听,尊重别人不同的意见,分享自己的想法与感受. 圈会务必达成决议,决议之事项圈长指派专人负责提出行动计划. 圈会主席可以轮流担当. 圈会记录要忠实和完整,3天内提报QCC推行委员会统计归档. 追踪圈会各项决议的行动及结果.,第三章 QCC活动指南, 圈会轮值主席之形式为圈员提供了锻练组织协调能力的机会,主席一定要珍惜机会,努力开好圈会.与会人员应充分尊重之. 要开好圈会,圈长和轮值主席在会前至少要提前4小时,花点时间作些会议组织准备工作,以求“先人一步,有备而来”. 准备事项包括: 本次圈会主题之具体做法是否清楚,如果不清楚,一定要查阅相关数据或进行咨询; 会议中可能会碰到什么问题,怎么应对,如何引导; 上次圈会布置给圈员的准备事项是否已落实,如果不落实或未准备好,不如将会期延期,以达到预定的效果(圈员没有特殊原因未作好准备致使会议延期,在圈会上作出批评,避免再有类似的错误发生). 圈会应轻松活泼,但不易太松散.会议主席和圈长应适时调控,及时回到主题. 圈会主席是会议的主要组织和掌控者,圈长或辅导员只在必要时协助主席开展工作,以保证圈会的方向正确和有效. 圈会开始时,由轮值主席先对上次圈会的决定作检查,再提出本次圈会的主题和任务;圈会结束时,由圈长对本次圈会作总结、点评,明确下次的时间、地点、圈会主题以及下次圈会前各圈员要做好的准备工作等.,第三章 QCC活动指南,头脑风暴法 是1938年奥斯朋博士提出的一种会议方法,这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下提出构想,同时利用灵感的相互诱导,由别人的构想联想到其它的构想.头脑风暴法,有些人亦称之为实用的想象力是一切创造性解决问题方法的来源.头脑风暴法不是分析性的,仅仅是对于新对策的寻求,亦即采取新措施的方式来解决问题,其 目的是尽可能地提出新观念以备选择最好的. 头脑风暴法的四大原则: 1. 摒绝批评构想:对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期,会议中不管别人构想是好是坏,绝不加以批评; 2. 欢迎自由奔放,异想天开的意见,必须毫无拘束,广泛地想,观念愈奇愈好; 3. 构想愈多愈好,不要挂虑构想内容的好坏; 4. 根据别人的构想联想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把别人的构想加以修正变成更好的构想. 头脑风暴法应避免之词句: 品管圈之圈长或圈员用头脑风暴法解决问题时,不能使用下列之绝句,如使用这些词句,会把圈员所提出之创意完全抹杀. 1. 理论上可以说得通,但实际上并不如此; 6. 没有价值吧！ 2. 恐怕上级主管不会接受; 7. 可能没有这么多的时间; 3. 以前试过了; 8. 可能大家不会赞成; 4. 违反公司之基本政策或方针; 9. 我以前想过了,只是没有多大的把握; 5. 会被人讥笑的; 10. 以后再想想看,或以后再研究吧！,第三章 QCC活动指南,头脑风暴法的实施: 头脑风暴会议的准备: 1. 时间: 30分钟左右,不要超过1小时; 2. 会议室: 安静、不受别事打扰,电话最好切掉; 3. 记录人员最好有二人; 4. 准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议. 头脑风暴法的实施要领: 1. 运用头脑风暴法时,若无适当的题目,是不易成功的; 2. 不能同时有两个以上的题目混在一起; 3. 问题太大时,要分成几个小题; 4. 创造力强,分析力也要强,更需具有幽默感; 5. 头脑风暴法分析问题,时间以15分钟至60分钟为宜; 6. 圈长之外,须指定一位助理,将圈员之构想,简要地写在黑板上.书写时,字体要清晰,用以启发其它圈员的构想; 7. 使用头脑风暴,会产生出无数的创意,有时在1小时内会有400条以上的创意,但这些创意不一定均具有实用性; 8. 需要把许多想出来的创意,经过评价.以选取解决问题所必须的创意; 9. 评价头脑风暴所想出来的创意,圈员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有广泛的认识; 10. 评价各种创意时,可用下列分类处理: 10.1. 立即可以实施者; 10.2. 须较长时间,加以研究或调查者; 10.3. 缺少实用性者. 头脑风暴法的效果: 据实验得知,用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索,可以多达44%有价值的创意. 在自由开放的气氛下,激起创意的连锁反应,很容易使常人跳出经验的围墙,而获得总想不到的成果.头脑风暴法和普通的开会,看起来好象是同一回事,都是评论某一问题由几个人在一起开会, 但头脑风暴法有其独特之处.例如创意之数量愈多愈好,创意不管是好是坏,绝不批评,欢迎思想自由开放,因而产生了独特气氛,导致独特效果.,第三章 QCC活动指南, 列出问题点并作成问题点一览表. 列出问题点的原则: . 经常发生或困扰的问题; . 顾客(含后工站)经常抱怨的问题; . 上级经常要求的事项; . 经常发生的项目:如品质不良率高、变异大;效率工时、稼动率、产量、达标率 低等;成本废料高、修理工时多等;安全事故发生件数多. 绘制问题点一览表. 决定问题点的重要度: . 上级指示:符合上级的方针、计划及指示; . 本圈的问题:单位内的重要问题,并且大部分是本圈所发生的问题; . 圈员参与度:大部分圈员都能参与讨论,提出对策,协力解决; . 达成可能:本期活动期间内有达成改善的可能. 依重要度决定活动题目: . 选取能符合自己圈水平的题目; . 选取圈员平时经常接触到的题目; . 选取全员都能参与的题目; . 选取三个月左右有办法解决的题目; . 选取尽可能有办法反应上级方针的题目; . 能力、实力及信心提高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目. 活动题目选定理由: 活动题目选定后,将选定理由以条文式,具体加以说明.,活动课题的选择,第三章 QCC活动指南,活动课题评价特性之决定 现场五大任务之评价特性: 有关质的评价特性: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等; 有关量的评价特性: 收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的评价特性: 收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、 修理工时、不良率等; 有关安全的评价特性: 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数; 有关士气的评价特性: 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数. 评价特性值的决定原则: 选取能以数值化具体表现的真正的特性值; 选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏的特性值; 选取能每天或至少每周有办法定期且继续不断搜集数据的特性值; 针对活动题目,要具体地以数值来表现结果好坏的真正特性值不易选取时,尽量选取能 使表现结果数值化的代用特性值.,第三章 QCC活动指南,活动课题目标值之决定 决定目标值的意义: 使圈员对品管圈活动之想法导入同一方向; 要改善什么程度的动机,能具体地向圈员表示出来; 对活动结果之好坏能够容易判断,可做为下期活动之反省. 决定目标值时应注意事项: 目标必须定的简洁而明确易懂; 目标必须适合全体圈员之能力者; 目标必须具体而以数值表示; 以约90%达标率以上的值为目标; 依照过去的实际,圈员能力制订; 值得长期研讨的问题则不妨分段分期制订目标.,第三章 QCC活动指南,活动计划书之拟定 拟定活动计划书: 检讨活动题目及目标,依照品管圈改善活动的步骤拟定活动计划; 活动计划以周间计划为宜; 有关计划内容,须经所属主管之指导及批准. 工作分担: 品管圈活动为使能顺利进行,更有效地达成活动目标,圈长必须考虑圈员之性格、能力、职务来决定工作分派: 非圈长做不可的事项; 有办法发挥自己专长的事项; 非某位圈员来做不可的事项; 简单的内容,任何人都有办法做的事项; 为考虑教育效果,特别要由某位圈员来做的事项; 复杂由一人无法完成的事项; 有需要互相交换意见,一边调整一边进行才能完成的事项; 共同进行比一人进行会增加效果数倍的事项.,第三章 QCC活动指南,改善对策之提出 一. 改善的观念 1. 何为改善:改变目前的做法,使效果更好. 2. 改善事例在工作现场里有很多; 2.1.降低工作现场内的不良品; 2.2.质量改善; 2.3.提高效率. 3. 改善的五条件: 好质量的改善制品的质量 轻松疲劳的减轻人群关系 安全不安全的减轻安全感 快时间的缩短作业效率交期 便宜经费的节省成本 二. 提出对策的想法 提出改善对策,圈员全体一起来参与及动脑筋:创意+构想是把记忆在脑海中的零散事物组合起来,成为新而有效的组合,人数愈多,比例上就会愈多,量也愈多,则记忆的组合产生好创意、好构想的可能性会愈高.因此,留存在头脑中的记忆相互利用才能发生效用,要能相互利用,就须在圈会中把想到的构想,尽量提出交换意见.若仅记忆量多,并不能成为智能,要如何组合成新而有效的改善对策才是最重要的.,第三章 QCC活动指南,改善对策之提出 三. 提出对策的步骤 1. 明确构想的目的: 1.1.目的何在; 1.2.有无其它手段. 2. 抽出改善的构想,列记改善对策: 2.1.提出好构想的态度: A.想到时,当立即记录. B.不要仅限于一个构想中. C.忽视一般所谓的常识批判. D.从各种角度及观点去考虑. E.决定期限. 3. 提出改善对策思考之原则: 3.1.应用5W2H方法; 3.2.应用脑力激荡术的方法,充分创意,突破现况; 3.3.检讨4M; 3.4.考虑改善12要点; 3.5.应用3多原则; 3.6.应用愚巧法. 四. 提出对策应注意事项: 1. 要全体圈员共同参与创造思考,动员所有知识与经验; 2. 对策要具体可行,避免“加强”、“尽量” 、“随时”等抽象对策; 3. 要提出既经济又有效益的对策,符合经济原则且能达到指定效果; 4. 要对管理上不发生矛盾抵触的对策,经过大家研讨,且管理者确认后才可实施; 5. 要自己能力可以解决的对策.,第三章 QCC活动指南,四. 提出对策应注意事项: 6. 活用改善的各种原则,与柏拉图和特性要因图之内容相呼应对照,必要时可用实验 法试行; 7. 善用改善法,活用圈员独创力; 8. 要治本而非治标的对策. 五. 整理改善对策:依据重要度决定对策的优先级 A等级: 本圈能简单实施的对策; B等级: 本部门有办法实施的对策; C等级: 要其它部门协力才能实施的对策; D等级: 要花很大费用及长时间的对策; E等级: 本部门无法实施,只能建议的对策. 提出对策的技巧 一. 改善的思考法: 1. 有否其它用途; 2. 有否其它能应用的相似物; 3. 有否其代用物; 4. 形状改变如何; 5. 扩大如何; 6. 缩小如何; 7. 相反如何; 8. 重组如何; 9. 合并如何; 10. 废除如何.,第三章 QCC活动指南,二. 特性列举法: 物性各有各的特性,换言之即此物品所具有之特别性质,把此性质全部列 举出来,再检讨各别应如何改善就能变好,所谓创造即把握自己眼前的物品之 特性,然后用其它物品来代替,任何物品都有特性.大致可分下列三项: 1. 名词的特性:全体、部份、材料、制法. 例如: 水壶 1.挂带 2.盖 3.蒸汽孔 4.嘴 5. 2. 形容词的特性:性质. 例如: 水壶 1.黄色 2.轻 3.重 4. 3. 动词的特性: 例如: 水 1.装水 2.煮水 从以上的三种角度分析所有物品之性质. 三. 缺点列举法: 缺点列举法是寻找缺点的要领,然后再检讨要如何来去除此缺点. 例如: 雨伞的缺点: 1.伞尖危险() 8.骨架易生銹() 2.容易忘记() 9.製造工程複雜() 3.伞布易破() 10.成本高() 4.风吹时会反转() 11.占地方() 5.無法變小() 12.中途天氣好轉時,不易收放() 6.坐車時會沾濕他人() 13.很不容易乾() 7.兩人共用時會淋濕他人() 14.很重() 缺點已消除者 部分已消除者 今後仍有消除缺點之必要者,第三章 QCC活动指南,四.愚巧法: 1.只要是人不管如何注意作业,也会发生错误.愚巧法就是为使再愚钝的人来操作或作业中,稍不注意,也 不会发生错误而考究出来的一种方法. 2.愚巧法的要点: 2.1.对品物的形状、大小、色、感觉、音等很容易就能正确识别; 2.2.利用治具或辅助工具,使能不错误做好; 2.3.用物品的放置方式,或作业顺序区别常易混淆的相似作业; 2.4.作业顺序若错误时,使不能进入下一作业. 五.希望点列举法： 缺点列举法是把握问题点的方法,是消极性的;相对的希望点列举法是具有积极性意义的. 例如: 钢笔: 1.希望经常能出墨水 2.希望能使用两种以上的颜色 3.希望写粗笔字同时也能写细字 4.希望放在袋里时能变小 5.希望笔尖不会变粗 6.希望不需替换墨水 7.希望晚上也能看清楚 8.希望决不会刮破纸 9. 如以上把希望点列出,然后逐一去发掘改善的方法.,第三章 QCC活动指南,对策实施计划 一.拟定实施计划的目的: 1.为使对策能有计划性的进行并成为连续性的活动; 2.为防止临时变动或轻易变更; 3.为争取圈员全体的同意,避免独脚戏的情况产生并使多数人都能确实协力合作; 4.为使责任分担能具体化; 5.为避免遗落并对活动进行状况有办法查检; 6.为获得上司的理解及承认. 二.对策实施计划的拟定: 1.整理改善对策的要点; 2.要点最好要包括: 2.1.变更的要点; 2.2.期待成果; 2.3.费用; 2.4.预期将节约金额; 2.5.实施进度. 3.决定工作分担; 4.拟定实施计划书; 5.取得上司的承认. 三.对策实施计划书: 1.不良项目:针对柏拉图080%之项目下对策; 2.原因分析:依照不良项目再做特性要因图再圈出重要项目; 3.对策评价: 3.1.本圈能实施的对策; 3.2.本圈努力外,还需其它单位协助的对策; 3.3.本圈无法实施,祇能建议其它单位实施的对策. 4.实施计划:对策要采取分段试行来拟定实施计划.,第三章 QCC活动指南,一.改善对策之试行: 1.作假定式的试验; 2.对设备、作业方法、材料、进行度范围之实验或研究; 3.确认与所检讨之改善案之要件是否有偏差,作短期之试验; 4.对试行之结果作适切之修正变更. 二.改善对策之检讨: 1.经济性的检讨: 1.1.改善后所期待之经济效果如何; 1.2.是否有必要投资新的设备,其回收如何; 2.安全性之检讨: 2.1.对作业者的安全对策是否充分; 2.2.对排出之各种废弃物之处理对策是否充分; 3.质量上之检讨: 3.1.是否能获得能满足工作或制品所指定之质量; 3.2.是否不会使不良发生率增大; 4.管理上之检讨: 4.1.对建制所进行之种种管理活动是否会发生矛盾; 4.2.是否管理者或作业者在基本上没有反对的要素存在. 三.实施改善对策之要领: 1.拟定实施计划; 2.实施对策最好采取分段实施,一个对策、一个对策实施,不要全部对策同时实施; 3.每一对策实施后,必须即刻确认效果,再进行下一对策之实施;,第三章 QCC活动指南,4.实施结果以数据表示; 5.推移图挂到工作现场,使全体圈员都能了解数据之变动情形; 6.虽未获得期待结果,但不灰心; 7.利用每天上班前10分钟,集合圈员说明昨日之实施结果及今日之实施内容. 四.实施改善对策的注意事项: 1.对策及计划需经过上司批准后始可实行; 2.考虑公平性与效果,将工作分担给有能力胜任的员工; 3.要确实遵照标准实施,标准外之条件亦应在稳定状态; 4.一旦发觉对策实施无效果或有副作用反而更坏时,即应立刻停止实施并再下对策; 5.未达理想效果时仍需再接再厉.,第三章 QCC活动指南,改善提案 一.何谓改善提案制度: 全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题,研究对公司有利的改善对策,向公司建 议以达成公司经营目的所实施的制度. 二.提案制度的目的: 1.鼓励员工对工作多加思考,提高创新与改善精神; 2.激励员工提出建设性意见,以利公司营运; 3.发掘员工的潜在能力并予提升,使对公司有更大的贡献; 4.改善员工士气,消解员工间之不平与不满; 5.增进管理者与员工间意见的交流,使上意可以下达,下情可以上达; 6.推进参与经营政策,使员工觉得自己受到公司重视; 7.使员工的提案能有系统的管道处理. 三.改善提案的范围包括成本合理化、作业合理化、质量向上、安全性向上、环境之改善等方面内容. 四.品管圈圈会之改善提案: 1.考虑质与量: 1.1.养成思考的习惯增加改善提案数(量); 1.2.实施构想提高改善效果(质). 2.提案质的提高: 2.1.提高个人水平的教育必须彻底实施; 2.2.同一个圈的人,大家一起来想,一起来实施; 2.3.圈员全体提供智慧. 3.建立圈会的提案风气: 3.1.圈长对提案之了解及有效领导; 3.2.提案的审查结果,必须在圈会时提出讨论; 3.3.使全体圈员对提案努力关心; 3.4.建立由品管圈一起思考一起实施的风气; 3.5.彻底实施教育.,第三章 QCC活动指南,效果确认 一.效果确认的目的: 1.改善对策实施后的结果有何改变; 2.改善对策有无真正效果,每一对策是否真正有效,程度均以数据表示; 3.是否有其它效果或反效果,程度如何; 4.效果是否持续,能否予以管理,是否被承认; 5.作为技术储蓄的根据. 二.效果确认之先决条件: 1.数据必须正确; 2.查检表持续收集数据(不论情况好坏); 3.配合所下对策逐一检讨,亦即要层别确认; 4.对策是否有副作用,必须同时考虑利多或弊多;是否有更好之对策. 三.确认效果的要领: 1.对策实施后应连续收集三点以上的数据再作改善后之比较; 2.效果确认后,不管实施对策有无效果,必须让全体圈员知道; 3.判定有效果的对策应继续实施对策; 4.判定效果不显著的对策,应立刻停止实施,并召开圈会检讨效果不显著的原因,并采取 新的对策; 5.确认效果最好能收集层别的单一对策所发生效果之数据来做比较. 四.确认效果应注意事项: 1.实施改善对策后的结果有何改变; 2.改变情形是否能以数据把握; 3.是否能认为有真正效果; 4.对其它方面是否会产生反效果; 5.效果是否会长久继续; 6.确认效果的尺度是否良好; 7.效果是否被承认; 8.效果确认可采用推移图,第三章 QCC活动指南,效果确认的注意事项 1.异常值必须记录发生之现象、原因并加以说明,于计算中除去异常值; 2.以数字表示真正效果,必须将改善前所收集之数据全部列出; 3.改善中对策需分段实施,推移图记入对策编号,有异常点亦必须划在方格子中间,以确认各对策之效果; 4.效果有副作用时,必须两者同时比较利弊得失; 5.对策实施中要注意效果,有严重不良发生时应立即停止对策实施; 6.确认效果之呎寸需前后一致,特性要相同; 7.数据要不断的收集,未完成之对策继续实施,再确认效果; 8.效果确认之时间: 8.1.改善前对策开始实施以前; 8.2.改善中改善对策实施至对策标准化以前; 8.3.改善后有效对策实施标准化以后,第三章 QCC活动指南,标 准 化 一.何谓标准化: 依据公司实况,合理地制定材料、零件、设备、制品、工作、服务、 等的说明书、作业方法、业务手续等 以标准、规格或规定等方式用书面表示出来者谓之标准书,并且有组织地灵活有效动用这些标准书,以达到 经营管理目的之一切活动,称之为标准化. 二.标准化之目的: 1.使用效果对策得以维持; 2.明确现场各阶层对活动之责任与权限; 3.使制造人员易于负责任,现场主管使作业进行顺利,且易于下达命令、指示、指导、监 督; 4.明确把握作业现状,使作业简单化,并求更进一步之改善; 5.对作业员之作业训练易于进行,使作业员在短期之内做好正确之作业; 6.能使优秀技术留存在公司中,有人辞职时,新人很快能够了解工作,而加入工作之行列; 7.使现场所作之工作内容能确实传达; 8.使基本之作业方法标准化,使新产品生产时,很快上轨道; 9.作为品管、作业之研究,作为生产、成本、设备管理时之基础. 三.品管圈之有效对策一定要纳入公司标准化体系中,依标准化体系之流程,将操作标准、技术标准、检查标准 及各项手续、规定发布实施. 四.标准分类: 1.规定:分为一般规定、组织规定、事务规定等; 2.规格:分为制品规格、原材料规格、半成品规格等; 3.标准:分为设计标准、技术标准、试验标准、检查标准、管制标准、操作标准等.,第三章 QCC活动指南,一.拟定标准书应注意事项: 1.标准书内容一定要能达成目的; 2.标准书要能把握住要因之重点; 3.标准书要具体,不要太抽象.不可使用适当、加强、注意、随时等模 棱两可的字眼; 4.标准书具体的要领: 4.1.用数字表示; 4.2.用限度样本表示; 4.3.用图面、图表等表示; 5.作业方法:一定要以要因为主体 6.标准书不要以文章式,尽量以条文式书写 7.标准书要能适应实际情形 二.品管圈活动与标准化: 1.品管圈圈员是标准的拟案者; 2.品管圈圈员是标准的实施者; 3.品管圈圈员是标准的修订者; 4.现场作业结果不良时,圈会检讨改进的作法. 三.作业标准的修订: 1.发现标准不完全时; 2.产品质量标准改进时; 3.机械、器具、装置改变时; 4.依标准作业有困难时; 5.可能有重要要因未考虑在标准内时; 6.发现更好的方法时; 7.管制图常有点超出界限时; 8.原材料改变时.,第三章 QCC活动指南,成果比较与资料整理 一.成果比较的意义: 1.以真实的统计资料,让经营管理层与圈员明了,靠圈员全体之努力就能达成任务; 2.圈的活动成果的统计数据,显示出自己单位的成果,使圈员感受到成果的成就感和 满足感; 3.产量、质量、成本多方面比较,确实掌握现场整体的问题点; 4.对公司及上司有具体的影响. 二.成果比较的要领: 1.使统计数据能充分获得经营管理层之采信,最好能与经营管理层的下列数据吻合: 1.1.品管单位的质量数据; 1.2.生产单位的产量数据; 1.3.工业工程单位的效率数据; 1.4.会计部门的成本数据. 2.要考虑多方面的成果比较: 2.1.质量方面; 2.2.成本方面; 2.3.产量效率方面; 2.4.作业方法、安全、无形成果. 3.比较的项目必须与活动主题相符合 4.比较基准必须有一致性: 改善前、中、后的比较基准必须要前后一致 5.尽可能地要换算成金额来做比较 6.成果比较最好能采用改善前、改善中、改善后三段落作比较: 6.1.改善前尚未活动时期至下对策前 6.2.改善中下对策至效果确认 6.3.改善后效果确认后,成效稳定时,可做效果之预期 7