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方洪波：这是一场和自己的竞争 本刊记者陈莉 3月11日，10年来从未公开发表过演讲的美的集团董事长兼总裁方洪波出现在与AWE配套举办的“中国家电发展高峰论坛”上，并发表了主题演讲。在演讲中，气质稍偏“文艺”的方洪波一语惊人、掷地有声，提出“中国家电业在以前最美好的年华里失去了转型升级的最佳机会”，并称“中国家电尤其是白色家电，与世界产业的差距不是在缩小，而是在拉大”。在随后的专访中，面对记者“美的如何应对”的提问，方洪波更是坦诚相见，表示美的转型，是“一场和自己的竞争”。 韶华已逝， 中国家电难以撼动世界格局 方洪波的演讲用时并不长，严格控制在了主办方要求的15分钟内。然而，短短十几钟的演讲含金量极高。 在演讲的开始，方洪波即开诚布公，提出“中国家电业正面临着前所未有的挑战”。支持这一论断的三大理由是，一，中国经济正在进入新常态，企业的经营思路和方法都要因此而调整；二，全世界白电产业“2+3”格局，即惠尔浦、伊莱克斯两大巨头加上三星、LG、西门子，这样的全球白电格局短期内难以撼动；三，移动互联的思维已经进入到家电行业里最核心、最本质的层面，时代力量正在颠覆着家电行业。方洪波还强调：“最为重要的是，中国家电业在以前最美好的年华里，没有把握住转型升级的机会。”本应10年前即开始的转型升级被浪费在扩大规模、降低成本的商业模式上，失去了战略机会。基于此，方洪波说：“我个人的看法，中国家电业尤其是白色家电业，跟世界产业的差距不是在缩小，而是在拉大。同时，未来给我们的机会和空间也是有限的。” “面对这些挑战，我们应该怎么办?我认为，包括美的在内的所有中国家电企业，都有三个课题需要回答，否则，给企业设定的所有目标都是空洞的。”方洪波说。 方洪波表示，三大课题中，第一个是指，当中国家电企业大规模、低成本的商业模式失效之后，如何培育一个新的竞争能力和新的商业模式。“在整个东亚和南亚，只有新加坡的直接人工成本比我们高，我们已经不具备成本优势。”方洪波强调。第二个课题，即是中国家电企业如何融入移动互联的新时代。“在这样一个时代，会有新的巨头诞生，也会有一批旧的巨头倒下。” 他说。第三个课题是“我们凭什么去全世界竞争”。方洪波以美的为例说：“比如美的，提出要全球经营。以前可以靠低成本OEM去贴牌，但今天你靠什么?是品牌能力、价值能力、创新能力，还是你的核心技术优势?这要打个问号。” 来日可追，美的破解三大课题 对于美的是如何破解这三大课题的，方洪波在演讲中没有多谈。而在随后的专访中，方洪波却对此谈得更多。“美的非常幸运，从三年前就开始转型，而转型的方向正是适应新常态的经济环境的。”他说。 在方洪波的眼中，第一个课题的答案当然是“产品创新和技术创新”。“在过去的三年里，美的卖掉了大量的工业园，没有新增一亩土地、一间厂房。”方洪波说，“以前，美的在固定资产方面的投入每年有几十亿元，现在，我们把以前这些投入到工业园、扩大规模的资源都投到了看不见的地方去。比如，我们投资30亿元在广东顺德建立美的全球创新中心，在日本建立了研发分部，在美国建立了研发中心。美的研发人员的结构正在发生巨大的改变，美的的四级研发体系正在建成。”“我们正在培育产品和技术创新的模式，用以替代大规模、低成本的旧模式。未来三年内，美的也不会新增一亩土地、一间厂房。”方洪波说。 对于第二个课题，方洪波的答案集中在两个方面。一是移动互联正在影响着企业自身的运营流程。“为了融入移动互联的新时代，从企业层面来看，我们正在提高制造环节的自动化、研发环节的信息化、业务流程操作的手机化。而在市场环节，我们正在构建大电商、大物流平台，成立电商公司和重新定位安德物流公司。”方洪波说，“这需要做很多基础工作。为了能够拿到所有电商渠道的数据，美的建立了数据底层系统，库存系统。对于物流系统，我们的目标是到xx年的双11，它要达到海尔日日顺的能力。而在未来，它应该能够实现，无论在哪里买美的的产品，物流系统都能做到24小时之内送达。”答案的第二个层面是智能家居产品的开发。 方洪波表示：“在智慧家居领域，软的互联网公司与硬的传统公司都有优势，要强调合作。做智慧家居，一定要强调开放，不能什么都自己做。企业要像一个模块一样，嵌入到一个开放的系统之中。现在，美的对于智慧家居及其他与未来相关的团队的操作模式与传统领域不同，采用了类似于风险投资、项目孵化的模式。”“当然，无论如何开放，智能模块一定得是美的自己的，我们为此也成立了美的智慧家居研究院。”方洪波强调说。对于美的与小米的合作，方洪波说：“关于智慧家居的发展，大家都处于摸索过程中。美的与小米，更像森林中的两棵树，在这个摸索的过程中，先抱在一起，发挥各自优势。”方洪波表示，美的进入智慧家居领域，会从很具体的产品切入。“xx年6月，美的所有空调都会智能化，实现Wi-Fi远程控制。美的30多个品类，在xx年上半年，都会有智能产品推出。”方洪波透露说。 对于第三个有关国际化的课题，方洪波认为，衡量企业的国际化实力，要看三个硬指标：即高端产品、主流市场和核心技术。在方洪波眼里，做不到这三点，中国家电企业很难成为真正的全球化企业。 “在很多市场，比如越南和印度，中国的成本已经拼不过当地企业，高端市场又由日韩品牌霸占，中国企业要靠什么才能在这样的市场立足？”方洪波说。为了给美的打造出这三个硬指标，美的已经提出用效率驱动代替低成本驱动。“xx年，我们内部提出的目标是做到2000亿元，但与此同时，员工要从现在的12.7万人减至10万人。”方洪波透露。同时，方洪波也认为，美的在海外布局方面，已经取得一定的业绩。“xx年，美的海外市场的收入是85亿美元，其中，在国外制造、使用美的自己品牌的占三分之一，中国制造、使用美的自己品牌或OBM品牌的占三分之一，靠价格去参与全球市场竞争的占三分之一。”方洪波说，“未来在国际市场，美的将积极布局新兴市场，并适时加大并购力度。目前，我们在美国已经建立研发中心，到xx年、2018年，美的自有品牌的冰箱、洗衣机、洗碗机以及厨房电器等产品都要进入美国市场。” “三年前起步的转型升级，美的已经收到一些效果。xx年，美的一年的赢利水平是xx年以来三年的赢利水平。”方洪波说，“接下来还有大量的事情要做。我相信在未来一两年中，大家会看到美的很多新的东西、新的变化、新的发展。” 无关他人，这是一场和自己的竞争 “过去三年里，我们做了很多工作。一边转型升级，一边布局未来，我们围绕这两条线做了大量工作，也看到了成效。”方洪波进一步解释说，“转型升级是老跑道，布局未来是美的第二条跑道。老跑道上，美的采用了新方式、新打法去做现有的业务；新跑道上，是强调除美的现有家电业务之外的新的增长点，比如跟小米成立合资公司，选中某个产品开拓新市场等。” “三年前就开始调整，现在美的处境就很主动。”回首已经为时三年的转型升级，方洪波略感欣慰，“我记得当时马云跟我说过，敢不敢转型、能不能转型，全要看董事长的。董事长的决心到了，才会真正做到。而我知道，转型的方向有可能是错的，但是，不转就没有未来。” 在转型过程中，方洪波意识到，组织再造非常重要。“组织不改变，什么战略都没有用。”方洪波说。目前，美的的组织架构已经极度扁平化，由以前的“董事长、总裁、高级总裁、副总裁、执行副总裁、总监、副总监、经理”等直接扁平化到“董事长兼总裁、副总裁兼总监、经理”。除此之外，流程再造以及明晰责权都是美的转型升级的基础。 当然，转型升级的“重中之重”还是思维方式的改变。“为了颠覆美的员工固有的思维方式，有一段时间，我每天都在讲，都在说，说到最后，我自己都受不了自己。” 方洪波这句话略有开玩笑的意思，但他的表情很严肃，“改变，需要颠覆性思维。后来没办法，如果实在思维换不了，就只有换人。”“以空调为例，我看了一下，按照包括美的在内的5家大的空调厂商的销售计划，xx年，空调销售