推进公司化改造全面提升邮政整体素质.doc

推进公司化改造全面提升邮政整体素质 推进公司化改造全面提升邮政整体素质在x邮政改革发展座谈会上的讲话 同志们：这次会议是在我省邮政改革发展进入关键时刻，各项工作整体推进，上半年收入进度、增幅双超全国平均水平的有利形势下，召开的一次重要会议。会议的主要内容是，以胡锦涛总书记在中央党校省部级干部进修班上的重要讲话精神和刚刚召开的全国邮政工作电视电话会议精神为指导，探讨加快湖北邮政改革发展步伐的有关问题，总结上半年邮政工作，部署下半年工作任务，进一步动员全省邮政干部职工，坚持科学发展观，坚定不移地深化邮政改革，全力以赴地保持上半年良好发展势头，确保完成今年的各项任务。我今天发言的主题是“推进公司化改造，全面提升湖北邮政整体素质”。这是一个务虚的题目，加上新国同志接下来作的上半年工作总结和下半年经营工作部署，其明、学鹏同志对分管工作的安排，虚实结合，抛砖引玉，希望能引起同志们的共鸣，从深层次上去思考湖北邮政的改革推进和可持续发展。当前，邮政发展的内外部环境发生了根本变化。邮政发展的重要思想和理论也将随之调整。我们深入探讨并形成湖北邮政改革发展的思路，保持全省上下良好的沟通与共识，是推进改革时必须先行的基础性工作。今年3月，湖北省邮政公司正式成立，标志着湖北邮政迈入了全新的发展阶段。分营以来，特别是近几年来，湖北邮政依靠全体干部职工的奋力拼搏，成功地走出了困境，发展水平有了明显的提高。当生产力发展到一定阶段后，生产关系必须随之调整并与之适应。公司化改造为我们提供了发展生产力、调整生产关系难得的契机，有利于我们突破传统邮政的体制性、机制性障碍，实现更好更快的发展。安东总经理最近反复强调：改革抓得越紧，发展就会越快；早改革早受益，谁改革谁受益，哪儿改革哪儿受益。世界各国邮政公司化改造的结果也证明了这一点。德国和荷兰邮政通过公司化运作，加入了全球经济一体化的行列，实现了能力和规模的快速扩张，企业的价值极速提升，综合素质和实力明显增强。邮政政企分开后，思想理念的更新转型能否与体制改革同步，能否与公司化改造同步，决定着中国邮政未来的生存与发展。今天，我主要围绕思想观念的转型、企业素质的提高、改革的主要工作和总体工作要求谈四个方面的问题。一、公司化改造进程中思想和观念的转型我国公司法定义：公司是指依照法律规定，由股东出资设立的以营利为目的的社团法人。公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。在我国，企业集团的组建本质上就是企业集团的公司化构建。我国企业的公司化改造在一开始就面临着两大任务：一是对现行企业，主要是国有企业，实行公司化改造；二是在企业公司化改造的基础上实行公司的集团化发展。企业公司化改造的意义在于转变国有企业的经营机制，建立起产权关系明晰，依法自主经营，管理组织科学，具有独立法人资格的现代企业制度。建立现代企业制度的根本性目标是要建立起具有市场竞争力的企业，这也是发展社会化大生产和适应规模经济要求的必然趋势。只有集团化的公司才能利用其经济上、技术上的优势在市场上，尤其是在国际市场上进行强有力的竞争。公司化改造对于一个长期政企不分的国有企业来说，无疑是一场革命。从邮政的现状看，影响公司化改造进程的最大障碍，于传统的体制和观念。因此，管理层必须率先实现传统管理思维向现代管理理念的飞跃。如何推进邮政公司化改造？公司化改造将给邮政带来什么样的影响？邮政干部职工能否自觉地适应和服从改革的大局？我们可能还没有非常深入地去思考过这些问题。我认为，中国邮政公司化改造必须认真把握好三个基本点：一是市场机制。必须自觉地引入真正的市场机制，推动邮政公司化改造。通过公司化改造，建立符合市场规律的机制，使企业自觉适应市场竞争的需要，在竞争中发展、成长、壮大。二是现代企业制度。必须按照现代企业制度的要求，设计邮政公司的管理架构，建立面向市场的法人治理结构。中国邮政是两级法人，集团总部是一级法人，省公司是二级法人。三是中国国情和邮政特色。现代公司成功的经验很多，外国邮政公司成功的经验很多。但到目前为止，没有哪一种经验中国邮政可以完全照搬照抄。原因何在？第一是普遍服务问题。因为中国是一个二元经济结构的国家，东西部差距很大，城乡差别比较大，农村人口占全国人口的80%，普遍服务的任务很重。这次到德国和荷兰考察，两国邮政总裁都说他们无所谓信函50克、150克的专营保护，市场开放后，邮政照样履行普遍服务。大多数发达国家普遍服务处于盈利状态。但中国邮政的普遍服务都入不敷出，这是现实。第二是用工形式复杂的百万大军。这是邮政高层必须考虑的问题。第三是中国邮政专业多且专业间的跨度大。在改革推进中中国邮政特色是必须认真把握的。这三个基本点也是我们在邮政公司化改造进程中思考问题、探索途径的出发点。我认为，以下十个理论问题是我省邮政公司化改造进程中应该明确的方向性问题。（一）明确发展战略是邮政公司化的重要定位公司战略就是公司为了谋求长期生存和发展，在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合公司经营专长及可得资源，对公司目标及实现途径和手段作出的总体谋划。企业必须回答的三个战略问题是：我们现在在哪里？我们想到哪里去？我们如何到达那里？作为中国邮政这一特殊企业，还应该首先解决“我们是谁？我们为什么存在？我们为什么要继续存在？”等问题，也就是明确我们的基本性质与定位。邮政作为社会公用设施，它的普遍服务性是显而易见的。许多国家都采取不同的措施对邮政普遍服务进行补偿，有的是财政直接补给，有的是政策扶持，等等。我们国家就是通过邮储等赢利性业务的开办和减免普遍服务的税收等来弥补普遍服务的亏损的。公司化以后，邮政发展战略既要考虑宏观、长期性问题，也要考虑当前企业改革、运营、发展工作急需明确的重要问题。譬如说主营业务的明确。我们通常讲邮政业务种类多，主营业务不突出，但有所为有所不为无从下手，必须通过产品组合战略，明确核心业务和成长性产品，认真解决这一困惑。依据中国实际，邮政企业的主营业务应该是以函件为核心的邮务类业务，依托邮政网点的金融类业务，依托邮政网络的速递物流类业务。再譬如如何确定邮政的商业模式。商业模式就是获取收入和利润的基本方法和途径。邮政网点的数量和经营的形式，对满足普遍服务的需要，满足商业化赢利的需要来说，找到平衡点是非常关键的。1990年，德国邮政共有29000个自办网点，但到xx年，全国的网点已经压缩到12628个，其中自办网点仅为1840个，合作网点7062个，市场中设立的“邮政服务点”3726个，压缩了大量员工。服务质量不仅没有受到影响，而且大大提高，过去邮件传递时间长、丢失严重，现在德国所有邮件都实现了次日递（1.06天），质量测评在同业中遥遥领先，经济效益毫无疑问地大大提高。xx年以来，湖北虽然合并乡镇近百个，但全省邮政部门为了保证普遍服务，只能是基层网点不撤，邮路不减。如何在不影响普遍服务质量和效果的前提下，压缩减少自办网点、邮路，扩大委代办；如何在现有网点上有效叠加适合邮政开办的业务（如农村的农资业务），减少普遍服务亏损等，是提高效益的战略选择。（二）提升公司的价值应成为邮政企业的不懈追求邮政企业过去主要的指标有两项，即收入与收支差，而且是逐年的环比增长考核。这两个指标一直是衡量企业发展的重要标志，一票否决。按理说，如果这两个指标真正是衡量企业价值的，那么大家只要完成这两项指标，发展情况应该是差不多的。事实上，我们企业虽然都年年考核，年年完成任务，但差距在拉大。有的是发展越来越快，有的是越走越难，企业价值相差甚远。大家都知道，公司的宗旨是为股东创造价值。公司的价值是股东市场价值和债务市场价值之和，应该是从权益人或者从股东的角度审视的企业价值。公司追求的目标跟权益人的目标企盼应该是一致的。那么权益人关心什么？关心公司价值，表现在几个方面：一是公司的溢价，即利润，二是主营业务增长的可持续性，三是主营资产的增加有没有带来新的现金流，四是核心竞争能力的增加，五是重要客户的增加。所以投资人最关心的是影响公司价值的指标。这些直接影响企业价值的要素都是我们邮政公司化后必须面对权益人回答的问题。改革以后，各省邮政的资产已经通过集团公司汇总上缴财政部，财政部以出资人的身份把这些资产交给了集团公司，集团公司又把这些资产分交给各个省公司，形成了现在省一级的法人。目前财政部作为权益人，关心的正是企业价值。现在邮政企业股本唯一的出资人是财政部，如果以后实行股本多元化，股东增加以后，我相信这些股东都会用企业价值观来审视邮政公司。因此，在公司化以后，邮政企业经营者都要自觉地站在权益人的角度审视企业的价值，这就预示着今后我们在完善绩效考核过程中，将融入更多的市场化的内容。价值提升是公司管理层最主要的绩效。（三）面向市场的公司管理架构是提高公司运行效率效益的关键如何建立现代企业的治理制度和管理模式？在邮政面向市场的管理架构的建立和完善中，有三个关键点：一是推行扁平化管理，减少中间层级。中间层次多，管理（人工）成本高，反应慢，效率低。减机构、减人员一定会有阻力的，但这是必须要迈过的门槛，而且要防止反复、反弹。二是机构和人员向市场倾斜。支撑部门的职能要服务于市场竞争，特别是要突出总部经济的战略位置。我们机关不应该是文职化的机关（即企业总部空心化）。我们的机关是公司的总部，除了产品研发、资源配置、战略研究之外，要参与到特大的项目营销、重大的风险管控、特大客户的维系、创建企业文化中去，这都是总部经济的重要内容。三是推行事业部制，加大专业纵向管理力度。这几年集团公司推行三大板块的管理，实际上就是一个事业部制的管理。事业部制将是我们中国邮政公司未来的发展走势。（四）管控模式的集中是强化企业内部控制的趋势内部控制是衡量现代业务管理的重要标志，其目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。（安然事件对我们的启示和教训是深刻的。安然公司曾经是世界上最大的能源交易商，公司营运业务覆盖全球40个国家和地区，共有雇员2.1万人。2000年，该公司总收入达到1010亿美元，名列财富杂志500强第七位。xx年，该公司“假帐问题”曝光，股价从年初的80美元跌至0.26美元，市值从800亿美元降至2亿美元。xx年12月2日，安然公司正式向破产法院申请破产保护，破产清单中所列资产高达498亿美元，成为美国历史上最大的破产企业。）现代公司管理是体现出精细化、集约化运行，重视过程管理基础上的目标管理。目标管理通过过程管理来实现。法人治理结构是现代公司管理的基本要求，对中国邮政来说，主要表现在对资金的流量、流向实时和准确地控制。因为中国邮政作为网络型企业，对人的控制、对业务的控制、对网络的控制这几年是下了功夫的，但与现代企业的要求，很有必要提高企业财务的集中力度。下一步，必须加大力度，实行三集中：1、财务运行的集中管理。在财务运行上，邮政作为一个大型的现代网络型公司，要有效地推行网上银行和收支两条线的管理。2、工资性支出的集中管理。省公司对增、减员将更加严格控制，因为邮政的人工成本已占总成本的39%左右。3、建设资金和资本性支出的集中管理。就是要把绝大部分的建设资金和建设资金的使用计划掌握在总部和省公司手里。（五）专注于增强主营业务的核心竞争力是企业盘活资产开展资本运营的方向核心竞争能力就是竞争对手不具备的、或者不容易具备的、或者不完全具备的能力，当然有一部分是竞争对手具备而我们不具备的、急需要补充的能力。我们的核心竞争能力在于专营权、全夜航、统版以后的绿卡等信息化网络、网点以及投递等。近几年，邮政干线的实力增长比较快，但是全网能力不均衡的短板主要在于我们的终端能力，包括营业网点、投递平台、智能终端、上门揽收力量等。现在综合资产的比例比较大，而营业的资产和投递的资产比例比较低，有很大一块资产没有用在邮政主营业务上，或者闲置、或者交给低效的三产使用，造成总资产收益率、固定资产收益率比较低。如果我们把综合资产的一部分转化成营业、投递资产的话，邮政的竞争能力会有很大的提升。另外，公司化以后要加快发展，资金必然紧张，仅靠自身积累不能满足需求。企业要在资本运营上做文章，善于运用资本市场的财务工具降低财务成本，多渠道、多办法解决有效投入不足的问题。（六）损益核算是提高企业效益的基础环节长期以来，由于没有损益核算作为基础，实际上损益也没有人承担责任。xx年下半年，中国邮政开始进行大网结算，从跨省到国际结算再到国际终端费，一步步深入。网业之间、省际之间、专业之间的结算，将通过两网互通后的信息化来完成。两网互通意义非常重大，可以把网上所有业务与支局收寄信息联结起来，最终实现网上的自动结算。这是非常大的进步，因为中国邮政在全网算账还是不算账的问题上一直未有定论。世界上凡是市场化、公司化的邮政没有不结算的。德国邮政建立了以成本类型会计（原料成本、人工成本）、成本中心会计（组织、单元、处室）、活动成本会计（交通运输、交易）及成本单元会计为核心的四级成本会计体系和集流程分析、现金管理、风险控制、资本预算、投资控制、特殊分析于一体的公共报告系统。荷兰邮政总裁说得非常深刻：能算清帐的业务都赚钱。这是有道理的。算了帐亏损的，就要在每个环节上砍成本，一定要把总成本降下来，实现盈利，否则就放弃这项业务。所以，损益核算将决定每个环节成本的配置，确定最终价格。责任中心的损益核算已经开始，核算结果的应用现在也提上了议事日程。这将实现中国邮政精细化管理质的飞跃。（七）专业化经营是未来邮政的必由之路邮政是一个跨行业的企业。经营业务品种繁多，各项业务的行业特点和市场环境各不相同。要把业务做大做强，就必须改变混业经营的现状，实行专业化经营。只有专业才能卓越。专业化经营是邮政改革的方向，是邮政实行公司化运营、建立现代企业制度的必然要求。这几年我们一直致力于推进专业化改造，但效果不佳。专业化经营之所以推而不力，无实质性的进展，主要是深度不够，仅限于设立专业经营机构这个层面，而没有在观念上动真格的、在损益核算上动真格的、在损益核算上动真格的、在全员行动上动真格的。（八）注重品牌培育，改善服务质量是企业的生命线邮电分营以来，有一条经验很值得总结，那就是我们全力去争取地方党委、政府的支持，用普遍服务去感动社会，在困难的逆境中营造良好的发展环境。改制后，邮政发展的大环境有了较大的变化，今后我们仍然要主动去汇报，争取支持，继续高举“服务民生”的大旗。同时我们要面对环境的变化，更加依靠企业品牌和产品品质去赢得市场、赢得环境。这几次到基层调研，一线搞经营的同志对我讲：竞争，价格不是唯一因素，客户更关注的是时限质量。讲得很深刻。因此，企业品牌和产品品质的意识要深入到每一个员工的心中，并被视为企业的生命。同时要采取多元化的手段，对品牌和产品进行商业化的包装。今后企业的各项活动，要更多的融入品牌和产品的内涵，把树立邮政社会形象的活动引导为创造企业品牌价值的活动。（九）坚持“以人为本”是现代企业人力资源管理的核心有效的人力资源管理通过选拔、调配、培训、激励和管理员工来帮助企业实现经营目标。现代企业“以人为本”理念中最突出的有三点：一是给有能力的人应有的位置；二是给有贡献的人应有的薪酬；三是公司员工整体利益至上。改革往往触及利益调整，困难问题很多，但如果不改革，困难问题会更多。局部利益的代价，将换来整体性、根本性问题的解决。当然，在利益调整过程中，也要建立代价补偿机制。公司管理层必须牢牢树立公司员工整体利益至上的观念，做到能力、责任、业绩、薪酬四点一线。对有能力的人，要给他相应的位置；对有能力、有位置的人，要考核他的业绩；对业绩好的人，要给他应有的薪酬。公司的生命力，在于能否用激励机制去建立一支具有竞争力的管理团队，在于能否把干部职工的积极性最大限度的调动起来。在公司管理的某些领域，我们需要人性化的管理，需要道义上的扶助。这些是“以人为本”管理理念的内容，但不是主要内容。要建立有效的岗位评估、业绩评价和人才评价（即3P管理），开发领导力。公司化后，邮政比以往任何时候都需要一支充满激情、充满活力、充满创新精神的管理团队，而以人为本的管理正是这种激情、这种活力、这种创新精神的源头所在。这也是我到湖北工作后深入基层调研中感触颇深的一点。（十）独具特色的企业文化是发展生生不息的源动力许多世界知名企业取得成功都与成功的文化建设密切相关。德国邮政随着不断并购和规模的扩大，非常重视运用文化来统一理念、整合资源，着力构筑以提供高质量产品和服务、帮助客户成功、增加开放性、有所为有所不为、以企业家方式行动、讲求诚信、承担社会责任等7项内容为核心的价值观体系，用统一的价值观引导公司发展，推动德国邮政成为了世界一流企业。因此，公司化后的邮政企业要注重以文化建设来引领企业发展，以企业精神、核心价值观，激发和凝聚全体员工的归属感、积极性和创造性，使企业文化成为企业全体员工共同的价值观和行为准则。随着我国资本市场的不断完善，公司理论也日臻成熟和丰富。我今天点的这十个题，希望引起大家关注、提供深入讨论、深化理解认识。二、公司化推进中企业价值的提升和素质的提高实现公司化，必须快速提升企业价值，提高企业整体素质。企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，它是一个质的概念而不是量的概念，因此，看企业不能只看规模，而是要注重其内在质量。同时，企业素质也是一个整体的概念，在分析企业素质时，不仅要分析企业各个部分的质量，更要注重各个要素之间的内在联系和相互整合。企业能力是企业素质的重要表现形式，企业素质主要通过四种企业能力得到体现：1、产品的竞争力。它是企业素质的综合反映，主要表现在邮政业务（服务）的盈利能力和业务（服务）适销能力两个方面。2、管理者的能力。它包括企业决策能力、计划能力、组织能力、控制能力、协调能力以及它们共同依赖的管理基础工作的能力，这些能力直接决定了企业的人、财、物的潜力和潜在优势的充分发挥。3、生产经营能力。企业生产过程主要包括产品开发过程、资源输入过程、产品生产过程、产品销售过程、售后服务与信息反馈过程等六个方面。这些过程的好坏取决于企业的技术素质、人员素质和管理素质共同决定的，是这三大因素在企业生产经营活动中的综合表现。4、基础能力。它包括企业的基础设施对生产的适应能力、技术设备能力、工艺能力、职工文化技术能力、职工劳动能力和职工团结协作、开拓创新和民主管理的能力。公司化后的湖北邮政如何提升企业整体素质，着力点在以下几个方面：（一）加快发展，提升企业价值发展才是硬道理。邮政长期的实践证明，只有加快发展，提升经济增加值和企业价值，才能解决邮政当前乃至今后所遇到的各种困难和问题。公司化改造的目的在于加快发展，通过建立现代企业管理机制，做强做大竞争性业务，提高自身的造血功能，增强企业整体抵御市场和政策变动风险的能力。公司化运营要求邮政转变企业管理理念，价值最大化、现金流管理、经济增加值、效益型发展等都是管理理念的体现。树立企业效益型发展和价值提升的观念，使“加快发展、提升价值”成为公司化后企业管理工作的抓手。在3月底召开的全省市州邮政局长座谈会上，省公司党组提出了三年奋斗目标：发展速度全国超前，总量规模中部领先，经济效益明显提高。实现这一目标，是湖北邮政与公司化接轨的需要，是与湖北经济发展保持同步的需要，也是企业自我发展、自我积累的需要。这一目标涵盖以下四个方面的内容：1、壮大企业规模，实现快速持续发展。这里，要特别强调“三要三不要”，即：要有目标但不能压指标，要有比较但不能盲目攀比，要有紧迫感但不能浮躁。按照目前的趋势，在规模效益同口径比较情况下，经过全省邮政干部职工三年的努力，我省邮政收入规模要力超30亿元，平均增幅10%以上。各市州局要努力争先进位，超8亿元的局：武汉局（8.5亿元，占全省邮政业务收入的28%）；超3亿元的局：荆州、襄樊局；超2亿元的局：黄冈、宜昌、孝感局；超1.5亿元的局：十堰、恩施、荆门局；超1亿元的局：咸宁、黄石、随州局；7000万元以上的局：仙桃、天门、鄂州局；潜江局目标5000万元。要实现这一目标，必须统筹规划全省区域邮政经济布局，加强营销体系建设和市场开发力度，迅速提高“总部经济”、“现业经济”、“县域经济”的发展速度和规模。上半年，省公司对县级邮政企业实施分档管理，下半年，将进一步对“总部经济”尤其是“现业经济”发展提出指导意见。2、做强实力，整体提升效益水平。各利润中心收入EBITDA率每年提升1个百分点以上，从xx年预算的11的水平提高到xx年的13以上，劳动生产率年均增长5000元，职工收入年均增长8左右。3、增强风险控制能力，降低企业风险。邮政适度负债是必要的，也是可行的。省公司要重点考虑银行借款和其他对外融资额度，市州利润中心要重点强化管控流动负债和历史债务。我省邮政企业资产负债率要逐年降低，每年下降1个百分点以上，从目前26.8下降到三年后的23.8以下。要切实增强风险防范和控制能力，湖北邮政信用等级要达到AA级以上。4、提高资产运营效率，提升资金资产质量。我省邮政企业流动资产周转速度每年要加快5以上，从目前1.5提高到三年后1.7以上。以上KPI指标的设置和实现，有助于各利润中心不仅满足经济规模的扩张，做大湖北邮政；还要聚焦经济效益、企业风险、运营效率等运行质量的改善，做强湖北邮政，实行科学和持续发展。（二）加大投入，切实抓好四个平台建设过去几年，全省邮政部门加大了投入力度，为企业快速发展提供了有力支撑。在去年投资近2亿元的基础上，今后3年，要按每年20的增幅加大投入。投入的主要方向是：1、加强网络平台建设。要按照“网络分层运作、运行统一管理、资源综合利用”的组网原则，根据业务量发展的需要调整网络组织，特别是对武汉城市圈要按市内趟班的时限和频次组划区域快速网，满足业务发展需要。要建成武昌邮件处理中心，建设邮政调度指挥中心，积极向集团公司建议，从战略地位上考虑加快建设武汉邮航辅助集散中心，缩短邮件内部时间，支撑全网业务发展。要加强网运管理，降低运行成本，全面实行单位邮件处理费用结算，将各中心局由成本消耗单位变为利润中心。2、加强营投平台建设。营业网方面，用三年时间加强建设管理，打造邮政服务新形象。各市州局分别建设1-2个旗舰局，各县（市）局建设1个中心示范局；在城市商贸区、开发区、中心城区每年新增或调增网点20个左右；城区网点及乡镇骨干网点、沿干线公路网点完成装修改造；全省营业网点规范服务达标率90%以上。投递网方面，07-09年完成市州城区投递网、县市城区投递网、乡镇支局所投递网建设达标，建成支撑竞争性业务发展、满足普遍服务需求的投递平台，实现服务规范化、流程标准化、管理“5S”化；全省投递站点规范服务达标率95%以上。信报箱建设方面，落实湖北省邮政市场管理办法，积极参与新建小区规划审批、验收，确保新建小区信报箱的配套建设，并争取政府部门支持，逐步改造、补建原有小区信报箱。3、加强信息平台建设。要用三年时间，加强网络结构的优化调整和网络功能的补充，进一步提升信息网络的处理能力和水平，提高全省邮政企业经营运行质量。要加快建设、完善各项重点业务应用系统，业务信息化覆盖率达到99以上，为三大板块业务快速发展提供有力支撑。要以综合网全网数据中心为依托，加快各项经营管理系统的应用开发和工程实施，努力提高全省邮政经营和决策管理的信息化程度。要提供稳定的网络基础平台，增加综合网带宽，消除单点故障，实施内外网隔离，提高防病毒、防入侵能力，使系统完好率达到99.8以上，满足各项经营、生产、管理系统的需求。4、加强营销平台建设。通过三年努力，全省专职营销人员达到3200人左右，占全部从业人员比例达到12%以上。专职营销收入达到5.5亿元，占非金融类收入比重40%；大客户服务满意度90分以上。要建设客户关系系统，支撑经营工作。（三）加强教育，努力提高队伍整体素质长期计划经济的一贯做法和网络型企业的“统一”要求，使邮政企业形成了很多的思维定势、行为定势、机制定势。在公司化改制的过程中，从管理层到基层员工如何尽快缩短向市场经济转变的过程，使每个员工的思想观念、行为方式尽快与市场经济的客观需要相融合，不断提高各个层面参与市场竞争的能力，需要坚持不懈地进行学习、实践、探索总结。要根据邮政发展战略对人力资源工作的要求，构建涵盖湖北邮政各层次、各专业、各工种、各岗位，以经营管理、专业技术、市场营销人才队伍为主体、基层骨干人才队伍和高技能人才队伍为基础的人才体系。1、建立一支懂经营、会管理的经营管理人才队伍。经过23年的努力培养，省公司要拥有一批具有战略发展眼光、有市场分析预测能力、有现代企业经营管理知识、有较高领导艺术水平、能够把握企业未来发展方向的战略型经营管理人才；各专业局拥有一批能够预测专业发展方向、熟悉竞争对手情况、善于策划专业营销、精通专业业务管理的专家型经营管理人才；各市州局拥有一批熟悉本地市场、实战经验丰富、执行能力强、善于指挥作战的实战型经营管理人才。2、建立一支专业技术水平高、专业创新能力强的专业技术人才队伍。拥有一批专业门类齐全、专业知识渊博、学术成果丰富的顾问型学术带头人，引领和带动专业技术队伍的发展；拥有一批专业水平较高、实战能力很强、敢于克难攻坚、科技成果丰富的实战型技术带头人，推动和促进企业技术进步；拥有一批刻苦钻研技术、勇于进取创新、积极努力实践、不断学习提高的务实型技术执行人。3、建立一支能够满足邮政发展需要的市场营销人才队伍。主要是构建以高级营销人才为核心、中级营销人才为骨干、一线营销人才为基础的营销人才体系，拥有一定数量的市场分析能力很强、善于沟通协调、精于策划开发、营销业绩显著的高级营销人才；拥有一批的熟悉市场环境、社会关系广泛、掌握策略技巧、实战经验丰富的中级营销人才；拥有一批的攻关能力较强、能够自主策划、参与过重大项目开发、营销业绩较好的一线营销人才。4、建立一支有较高经营管理能力的基层骨干人才和一专多能的复合型高技能人才队伍。要注重发挥市州县局职能部门、专业部门负责人、县市局领导班子成员在经营管理、业务发展、生产活动中的基层骨干作用，拥有大批素质高、能力强、作风扎实、爱岗敬业、执行有力的基层骨干。要牢固树立“优秀技术工人也是人才”的观念，拥有一批勤奋学习、知识面广、技术熟练、技能高超的精一门、会多门、一专多能的复合型员工；拥有一批业务知识丰富、技能水平超前、善于归纳总结、经验成果丰富的知识技能型职工；拥有一批苦练技能、善于总结、乐于传帮带的技术技能型职工。（四）加快培育，形成独具特色的企业文化1、分步推进湖北邮政企业文化建设工作。湖北邮政企业文化建设要坚持“三个原则”，即：以人为本的原则，围绕中心服务大局的原则，务实求效的原则。要用23年时间，汇集提炼具有湖北邮政特色的企业价值观、职工行为准则、职业道德规范，形成符合邮政企业发展战略要求、具有时代气息、健康向上并为广大员工认同的企业文化体系。实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。按照企业文化建设三年目标，省公司将xx年定为“基础内容准备年”，主要工作是提炼出湖北邮政企业文化的基本内容，并邀请相关咨询公司对湖北邮政企业文化总体设计和规划进行诊断和完善，制定推广方案；xx年为“企业文化推广年”，主要工作是开展湖北邮政企业文化宣贯活动，统一全省邮政企业形象标识，分别制定机关管理人员和营业窗口服务人员统一规范的服务标准；xx年为“企业文化深入推广和深化提高年”，主要工作是推进制度层企业文化建设，完善企业管理制度，规范员工行为规范。2、加强文明行业创建工作。作为企业文化建设的一项重要内容，省公司提出：从xx年起，用三年左右的时间，将湖北邮政建设成省级文明系统。其中，xx年要制定全省邮政系统各单位创建计划，对创建工作进行专题研究和布置，做好文明系统创建基础资料的准备工作；xx年要对各单位申报文明单位工作进行督促指导并实行目标管理，到xx年底，全省邮政县级以上文明单位达95以上，市级以上文明单位达60以上，省级文明单位达25以上，力争省级青年文明号和国家级青年文明号分别达到20个、9个；xx年要做好全省邮政文明行业创建申报工作，争取获得省精神文明建设工作委员会办公室的批准，并组织全省各级邮政部门继续推进完善文明单位创建活动，做到齐心协力，步调一致，形成文明创建的整体效果。企业素质的提高不是一朝一夕的事情，要着力于深入细致的工作，要着力于打牢基础，要着力于实际效果，需要大家认真探索、深入研究并大胆实践。三、近阶段我省邮政公司化改造的基本内容湖北邮政这几年的发展，为改革奠定了良好的基础。今年下半年到明年上半年，是我省邮政改革的关键时期，我们要根据集团总部的要求，结合我省实际，循序渐进地推进各项改革工作。（一）关于省公司和市州局的管理架构1、省公司的管理框架最近，省公司将在集团公司提出的框架下，对省公司机构进行一次调整。（1）内设机构改革遵循的原则：一是改革的原则。理顺经营管理体系，促进业务重组，推动机制转换。二是统一的原则。适应网络性企业的特点，加强集中管理力度，机构、职能和名称原则上要统一，并实行机构设置与编制审批制。三是精简的原则。推动扁平化管理，精简管理人员编制。一些部门可实行“一套人马，几块牌子”的方式合署办公。四是效能的原则。提高工作效率，减少职能交叉，保证上下工作渠道规范、畅通。五是适用的原则。机构设置要适应政企合一体制向集团公司体制转变的要求，既要考虑完成邮政普遍服务，也要能保证竞争业务适应市场环境；重点是加强和解决邮政目前经营管理的薄弱环节。（2）与改革前的不同之处：一是机构名称与市场化接轨，行政管理色彩淡化。所属内设机构名称由原来职能部门的“处”更名为与市场接轨的“部”。将“省邮资票品局”更名为“省集邮公司”，将“省邮政信息业务局”更名为“省邮政电子商务局”。二是把业务和服务管理与市场营销分离，分别成立市场经营部和“服务质量监督检查部”。公司化后，普遍服务由政府监管，标准化、规范化已成必然，主动权不在邮政。商业服务与普遍服务混合运行，服务质量监控具有很大的难度和复杂性，需要专业化。服务检查工作要创新，手段要多元化，起点要高。包括：运用ISO9000到服务管理中，KPI指标，客户满意度的日常监测等。优质服务是市场化的标志，所以考虑把服务监督检查部门单列。同时把市场经营部打造成高度商业化的机构，负责产品创新、大客户营销、客户关系管理、市场策划、广告商业化等等。三是强化了对企业发展规划的研究工作，设置了“企业发展与科技部”。四是重要部门得到了进一步强化。市场经营部、服务质量监督检查部、计划财务部、企业发展与科技部等人员都有所增强。2、市州、县市邮政局内设职能机构的原则要求根据公司化、市场化运作方式，现行市州、县市邮政局职能机构及人员编制要遵循“逐步完善、稳步推进”的原则。一是各局要严格执行关于核定市州、县市邮政局职能机构设置及其人员编制的通知（鄂邮编xx5号）文件要求，理顺经营管理体系，促进业务重组，推动机制转换，不得因为改革而随意扩大职能机构的设置及人员编制。二是为适应市场化运作方式，现有市州、县市邮政局职能机构设置、人员编制、部门领导职数维持不变，职能机构的名称除“办公室”名称不变外，统一将原来的“科”更名为“部”，武汉局职能机构名称由原来的“处”更名为“部”。（二）关于财务体制的改革财务管理是企业管理的核心，公司财务管理理念集中体现公司管理层的价值观。深化财务体制改革，建立公司运营机制，继续认真研究、调整、适应公司商业化、专业化、市场化需求的财务管理方式，是近一段时间企业财务管理的重中之重。近年来，我省邮政在财务体制改革方面做了一些有益的探索，邮政公司化后，要在成本、资金、核算“三集中”方面取得新的突破。1、推进资金、成本、会计核算集中管理。实施以财务信息系统建设为重点的会计集中核算、以现金流管理为重点的资金集中管理、以全面预算管理为重点的成本集中管理。省公司将加大三项工作的整体推进力度。建立“大资金”的管控格局，企业的一切资金包括储汇等业务资金均纳入企业资金管控范畴。长期以来，财务与业务两种资金分而治之，凡资金流入企业，其资金管理风险转移到企业而没有纳入财务管理的，划归业务管理范畴。由于业务资金量庞大，管理不够规范，导致业务资金挪用、携款潜逃等违法违规事件时有发生，形成业务资金损失。这些损失最终均由企业承担，从而减少企业价值。为全面提升企业价值，必须树立“大资金”的管理理念。具体有以下6个方面的调整：（1）要拓展资金集中管理的范围，下一阶段，要将包含代收货款、农资配送、分销物流、代收业务资金以及年初并账的报刊资金等各项业务资金，纳入财务管理。（2）要推行收支账户资金零余额管理试点。借助网上银行、现金池、日间透支等结算工具，实现全省资金的每天归集，实现运营资金的实时监控。（3）切实落实通过中间业务平台归集营收资金的管理模式。为确保县以下营收资金安全，省公司重组支局营收资金管理模式。变汇款、现金缴款等方式为储蓄中间业务平台代收，变按旬上缴为按日上划，彻底改变末梢资金管理方式，达到资金实时管理要求。（4）提高资金使用效率，集中的目的不是为了单纯的集中，而是要提高资金的效益，如加大周转金的注入、提高资金收益水平、优化资产结构等。（5）要根据邮政企业的特点，加大统付成本的集中力度，在全省范围内加强宣传费、大修理费的集中管理力度。扩大集中采购力度，逐步推行全省集中采购。过去的三年，省公司在各局收入大幅增长的情况下，未增加各局的收支差额上缴额度，放水养鱼，藏富于各局。今后要加大成本集中力度，发挥集团成本优势，最大限度地发挥单项成本的规模效应，适应“总部经济”发展的需要。（6）要借助新的财务管理信息系统，集中全省会计核算数据，实现会计核算的网络化管理，加大对全省资金流的监控和管理力度，严禁任何资金体外循环。对现行市县核算一体化的模式进行规范和统一，将县局承担的会计核算职能转移到市州局。需要指出的是，财务一体化并不意味着淡化对县局的核算，也不代表取消对县局经营业绩单独考核，相反市州局会计核算应细化到县局，使县局最终能够形成相对完整的收支差额，以准确反映其经营业绩。2、充分发挥全面预算管理调控作用，提升企业管理水平。下一阶段重点是树立集团预算意识，提升预算执行力和执行精度，强化预算约束和预算管控。适当调整成本费用标杆水平，加强预算基础工作管理，提高预算动态管理水平。要利用财务预算、资本性预算和现金预算，较好地控制全省邮政企业的经济活动。要继续重视现金预算，提高预算执行的严肃性。各市州局必须强化预算的执行，确保生产经营所需成本，要合理安排经营发展、职工利益、建设、偿债等重要支出。严格预算外支出项目的管理，严格控制非生产性支出的增长，特别是工资性支出挤占生产经营成本现象必须坚决禁止，严禁主观随意打乱全盘预算的行为，确保企业在既定的轨道上运行。3、实施责任中心损益核算工作。实行专业控制，探索损益核算的结果运用，要实现管理型财务向经营型财务的转变。我们要通过损益核算来制定科学的价格体系和成本体系。损益核算解决成本的真实性。成本的真实性解决后，价格的竞争力问题也就解决了。下一步，省公司还将把各单位损益核算的情况与资源配置逐步挂钩，使投资、成本等资源放在最有效益的地区、业务和环节。损益结果的应用应以绩效考核、综合管理、成本分析、人力资源和固定资产配置等方面为切入点，积极稳妥地应用损益结果，促进专业化经营和业务发展。（三）关于管理团队建设这是一个非常重要的问题，是关系湖北邮政未来发展和核心竞争力的问题。竞争的核心，最终是人才的竞争。管理团队建设实际上是人才资本的积累。首先，加大交流和竞争力度，为造就现代公司的管理团队创造条件。根据总部的要求，在新的省公司管理架构组建过程中，要推行竞争上岗。省公司少数空岗将通过竞聘方式吸引有经验的基层优秀年轻干部进机关。选派优秀的机关干部到基层交流任职（非挂职），必要时调市州局优秀的领导干部到省公司任职。制订有关干部流动的政策规定，鼓励人才的流动，为交流干部创造良好的发展空间和归宿环境。确定一把手在同一岗位的最长任职年限。大幅度增加一把手交流任职的比重。交流对事业的发展和管理者的发展空间都会带来很大的推动。其次，加快高层管理团队的年轻化进程，要站在创造人才资本的高度来认识。一是要严格执行有关任职年龄的规定，建立正常的退出机制，对退二线的老同志在待遇和工作上给予妥善安排。二是对各级后备干部制订并实施个性化多岗位培养计划。三是拓宽年轻干部的培养通道，加快培养和引进高端人才。第三，完善现有的绩效考核体系。一是站在权益人的角度修订绩效考核的目标体系。二是市州局长、省公司部门经理、直属单位领导都将纳入新的绩效考评体系，加大激励及绩效考核的力度。按照总部薪酬体系改革的要求，明年作新的调整。三是到年底前，要完成以市州邮政局为单位的从业人员劳动报酬的集中发放，完成直属单位及市州邮政局领导班子成员的工资收入集中在省公司的统一发放工作。（四）关于建设效益型投资机制投资政策作为企业发展战略的重大问题，应该与时俱进，从有利于可持续发展的高度进行动态的调整。投资政策调整主要有三个基点：一是省公司对资本性资金主体的掌控；二是保持全省投资方向的一致性；三是建立前期投入和后期产出的关联配比，抑制过度旺盛的投资需求，建立健康的投资引导机制。为了解决关联配比问题，省公司将对投资实行分类管理，第一是对全网性项目和非全网性项目实行分类管理，第二是对计划内项目和计划外项目实行分类管理，第三是对近期产出项目和远期产出项目实行分类管理。目前，各地投资热情高，需求旺盛。但省公司集中的资金相对有限。为缓解这一矛盾，省公司将建立评估机制（前评估、后评估、完善项目的闭环管理），拿出一个公式来考虑，就是要确保投资回报投资成本+机会成本，机会成本很重要，相同投资条件下就看哪个机会成本更大。因此，资金投向上一定要考虑它的投资回报。今后投资的重点环节，第一是营业网点，主要是新城区购建网点和改造老城区网点，推进网点进商贸市场；第二是投递平台建设，一是投递平台前置，一是投递集中，主要是房屋、车辆的购置；第三是信息化终端设备的购置，包括ATM等投资的重点地区，首先是省会武汉，其次是能力滞后市场空间的、能力滞后于竞争对手的地区，以及长期运营资金不足、难以维持现有竞争局面的地区。我省邮政基础设施差、底子薄、欠账多，虽然投资规模逐年加大，但无法满足业务快速增长而带来的旺盛需求。仅仅只靠折旧资金无法适应扩大再生产的需要。要加大闲置资产盘活力度，推进酒店、闲置房产、土地等重点项目盘活，补充建设资金。今年全国邮政财务工作会议提出了采用多种方式，如内部融资和增加外部借款等多种途径筹措资金，加快能力建设。要根据集团公司对投资资金政策有所调整的精神，认真研究融资租赁、联合经营等新型融资渠道，实行更加积极的筹资融资政策。（五）关于推进专业化经营和管理的改革1、逐步推进，建立接轨市场的专业化体制。按照“专业”、“平台”和“职能”三条线，重新划分企业管理层次。在市县两级分别建立邮政金融、速递和物流以及函件、报刊、集邮（选择）等专业部门，形成协调统一的专业经营体系，形成三大板块相对独立、市县一体化的经营格局。市局专业局按事业部模式，对全市专业的经营发展负责；县局专业部门主要集中精力抓本地本专业的市场开发。组建营业、投递、邮件处理、技术支撑四个平台。建立精简高效统一的职能部门。形成从企业决策层、执行层到落实层三个层次，分工明确，界面清晰的运行管理体制。要以实行内部模拟公司化运作为突破口试点推进，逐步形成省公司考核市局综合收入与效益，省公司各专业局考核市局各专业收入与效益，省、市两级专业同时承担损益责任，专业责、权、利高度统一的专业化经营管理模式。邮储、速递、物流、报刊零售、集邮（选择）等专业要创造条件，先行一步。其它专业也要尽快跟进。对试点专业、平台、部门放权加责，从而使其责权利相统一，以利润最大化为目标，作为经营主体面向市场。2、确保速递物流专业化改革的成功。集团公司确定的速递物流改革方案，实际上是邮政公司在管理上向事业部制的转移。速递以市局为单元，物流以省和省会市局为单元。在试点的4个市局速递完成一体化改革后，下半年除恩施外的所有管县的市局都要推行市县一体化。省速递物流局应逐渐加大对市速递公司的指导和管理，介入到各市速递的目标制定、建设项目安排、负责人选配、资费的管理等。省物流公司在实体化运作后，要尽快形成相互协调的全省物流业务管理、物流网络服务、省会市物流经营三大部分，以新的体制推动全省物流商业化运作。3、积极推进邮储改革，为组建邮储银行打好基础。在邮储银行省级机构设立以后，我们将经营全功能的商业银行业务。这意味着邮政储蓄主动权会更大、天地会更宽广。省储汇局要按照金融规范要求开展经营和管理。要高度重视储汇资金案件防范工作，确保资金安全；要加强对各局业务发展的指导，确保改革期间邮储规模稳步增长，业务逐步拓展，效益逐步提高；要以做大代理保险业务为突破口，配合做好中邮人寿保险公司的展业工作。4、函件、报刊、电子商务局、集邮等专业也要积极探索，进行损益核算，有计划、有步骤地进行专业化改造，集邮、报刊零售等可以先行一步。上述省专业局接触洽谈的大客户，是省公司总部营销的一个重要组成部分，今后与一些新的客户和特大客户的洽谈，由省专业局牵头组织。比如函件局可以介入商函大客户开发，发行局可以介入畅销报刊的代理，集邮公司要实施产品的集中开发，并主动介入新的大项目开发，这样集中资源形成总部营销新的格局，增强对外的竞争力。（六）关于经济增长方式的转变1、加大机制改革力度，调动经营发展的积极性。机制很重要。要突出抓好分配机制、营销机制的改革，重点围绕市县局领导班子、职工营销建立激励杠杆机制，引导、激发基层企业管理层特别是专业部门以及广大职工开发市场、开发项目、开发客户，做到干群合力谋经营，上下一心抓市场。2、着眼于建立可持续的发展模式，下决心解决全员营销和简单摊派在经营中比例偏大的问题。近年来，省公司积极倡导并推进团队营销、专业营销、激励营销，不断减少全员营销的比重，效果明显，职工拥护，发展速度不断加快。但是在营销方式的转变过程中，仍有部分市州局的全员营销比重偏大，有待我们在今后工作中予以改进。专业营销目前在企业经营中的作用、收入比重越来越大，随着专业平台的搭建和营销人员的配备到位，其作用将更加凸显。这是市场经济条件下所有公司、所有专业发展壮大的必经之路，在现代公司营销中无法找到依靠全员营销长期保持成功的案例。3、专业营销的比重逐年要有明显提高。公司化后专业营销平台的能力和专业化程度，要作为两个目标值同步提升。前者是硬件，如机构、人、工具；后者是软件，如服务、策划、设计包括形象仪表等。邮政企业有联系千家万户的基础，过去感情营销占主导地位，这个感情基础是重要财富，不能偏颇地说抛弃感情营销，但专业化程度更重要。现阶段邮政专业营销应该是情感+个性化服务+产品专业设计，运用CRM、KPI、VIP手段维系大客户，建立重点客户开发基金、大客户服务快速反应机制和大客户流失责任追究制。近几年，要确保专业营销和大客户收入比重逐年有明显提升，这是公司化后邮政可持续发展的保证。4、突出发展高效业务，优化产品结构。要通过损益核算建立具有竞争力和灵活的价格体系，在市场份额和产品利润中寻求平衡，突出发展低本高效和边际效益型业务。要注意适度开发市场，使业务品质和价格相协调，降低政策性影响对业务的调整冲击。5、业务宣传和广告的商业化，要全力展示