制度是中小民营企业可持续发展的保障.doc

制度是中小民营企业可持续发展的保障 自己在给企业做项目和内部培训的时候常常在思考一个问题：目前中小民营企业面临的最主要矛盾是什么？我的观点是老板作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾。当然仁者见仁，智者见智。咨询做久了有一种强烈的感受，几乎所有中小民营企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中小民营企业做大的困境，也在于老板本身。这种成也萧何败也萧何的矛盾，构成了中小民营企业的一个特殊景象：生机勃勃但管理混乱。前几天在去一家企业的路上和老总攀谈，老总对我讲：“我的企业有两大惊人，一是发展速度惊人，二是管理混乱的惊人”（原话）。而且这个企业已经成立了六年了。其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，老总的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。现在有很多人在谈企业核心竞争力，但核心竞争力到底是什么？在国外（毕竟是老外先提出来的）这个词的意思非常清楚，就是企业内部人的能力，所以，当核心竞争力只与老总的能力有关，而与企业大多数的人包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大？还是刚才那位老总对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？对啊，怎么办？老总开始考我了。我回答说：人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。道理简单，但很多老总，尤其是一些企业规模已经做的很大的老总还没有搞懂。还在内部讲人情，讲和气，讲所谓的“团结”。由于工作的缘故，对中小民营企业接触了不少，我觉得他们才是中国经济的希望，但是他们必须过管理这道坎。由此可以推断出，有多少中小民营企业处于需要咨询产品的饥渴中，但我也从咨询实践中感受到，目前的中小企业，真正需要的还不是一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要很基本的规范化制度和运行方案。如果企业拥有一个基本的制度和运行模板，中小企业的老总就可以根据自己经营企业的经验，对这套模板加以改造，建立起基本的管理体系。我们觉得基本的管理体系建立，必须要企业自己完成，我们只是从中辅导和帮助，而不是代俎越庖。企业自己亲自的探索会帮助他们真正懂得制度的力量。我们希望有抱负想把企业做大的企业，千万不要把目前同水平的企业当成你们真正的对手，你们真正的对手是你们自己，你们需要每天问自己一句话：我们真正做到了112吗 自己在给企业做项目和内部培训的时候常常在思考一个问题：目前中小民营企业面临的最主要矛盾是什么？我的观点是老板作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾。当然仁者见仁，智者见智。咨询做久了有一种强烈的感受，几乎所有中小民营企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中小民营企业做大的困境，也在于老板本身。这种成也萧何败也萧何的矛盾，构成了中小民营企业的一个特殊景象：生机勃勃但管理混乱。前几天在去一家企业的路上和老总攀谈，老总对我讲：“我的企业有两大惊人，一是发展速度惊人，二是管理混乱的惊人”（原话）。而且这个企业已经成立了六年了。其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，老总的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。现在有很多人在谈企业核心竞争力，但核心竞争力到底是什么？在国外（毕竟是老外先提出来的）这个词的意思非常清楚，就是企业内部人的能力，所以，当核心竞争力只与老总的能力有关，而与企业大多数的人包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大？还是刚才那位老总对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？对啊，怎么办？老总开始考我了。我回答说：人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。道理简单，但很多老总，尤其是一些企业规模已经做的很大的老总还没有搞懂。还在内部讲人情，讲和气，讲所谓的“团结”。由于工作的缘故，对中小民营企业接触了不少，我觉得他们才是中国经济的希望，但是他们必须过管理这道坎。由此可以推断出，有多少中小民营企业处于需要咨询产品的饥渴中，但我也从咨询实践中感受到，目前的中小企业，真正需要的还不是一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要很基本的规范化制度和运行方案。如果企业拥有一个基本的制度和运行模板，中小企业的老总就可以根据自己经营企业的经验，对这套模板加以改造，建立起基本的管理体系。我们觉得基本的管理体系建立，必须要企业自己完成，我们只是从中辅导和帮助，而不是代俎越庖。企业