构建战略导向的多层次绩效管理体系.doc

构建战略导向的多层次绩效管理体系 某快速消费品企业绩效体系变革案例 林瑛青蛙王子（中国）日化有限公司 摘要：绩效管理体系是企业管理中的重要一环。通过构建有效的绩效管理体系，搭建企业管理的激励约束机制，对加速企业发展有重要的作用。本文以某快速消费品绩效管理体系变革为例，提供了一个绩效管理体系从单一到系统的转型与变革案例。 关键词：绩效体系战略导向变革bsc 近年来，随着H快速消费品企业营销系统品牌力与生产能力的快速提升，企业迎来了高速发展期，对公司的人力资源管理系统，尤其是作为激励约束机制的绩效管理系统提出了更高的要求。而H快速消费品企业原有的绩效系统存在的绩效目标与战略目标脱节，绩效指标单一化，绩效模式单一无法与各层级管理特点相适应的问题，以至于无法起到绩效管理系统在激励约束系统中的作用。如何建立一套以战略为导向，与公司各层次管理模式特点相符合的绩效管理体系成为重要课题。 一、背景 H公司，是一家有着20年历史，集研发、生产、营销为一体的快速消费品行业龙头企业，荣获“中国驰名商标”、“福建省著名商标”、“福建省名牌企业”、“H行业最受欢迎品牌”等多项荣誉。企业创始人自企业创立之初就一直注重优秀人才的引进和培养、注重企业文化建设、注重领导与员工之间的良好沟通，也是本地首先将人力资源部作为独立部门运行的企业。多年来公司一直坚持开展绩效管理的工作，形成了从基层员工到最高负责人的全员考核系统。 二、诊断与分析 绩效管理是整个人力资源体系建设中的核心环节，关联到其他各个模块。为了找准问题，明晰绩效改革的定位，厘清现状，项目组对整个系统进行了调研与诊断。调研采用问卷调查法，辅以个别访谈，共收集到公司按比例抽样发放的各层级问卷331份，问卷回收率为100%，其中无效问卷4份，问卷有效率为98.8%。 1.问卷调查中反馈的主要问题 第一，92%的被调查认为当前的绩效系统应当进行变革。 第二，81%的被调查者认为绩效流程不合理，过于繁琐，效率低下。 第三，80%的被调查者认为绩效评价存在主观性。 第四，75%的被调查者认为绩效的激励性不足，好与坏差别不大。 第五，37%的被调查认为公司绩效文化有问题，人情味太浓。 2.问卷调查中反馈的积极方面 第一，88%的被调查者认为工作努力与贡献同自己的收入有一定关系。 第二，76%的被调查者认为他们的努力和贡献有明确的衡量标准。 第三，62%的被调查者表示，上级会定期进行与下属反馈或讨论工作。 3.诊断分析小结 第一，绩效与战略的链接。公司目前处于高速发展期，但未能将战略目标系统化进行宣贯。绩效指标的分解基于部门职能与岗位职能，未能做到自上而下的层层分解，缺乏与战略之间的有效链接。 第二，绩效与组织设计的链接。由于公司长期坚持进行的各项人力资源基础工作，因此各部门及各岗位职责要进行梳理，是绩效管理的重要基础。 第三，绩效评估过程。绩效评估的过程以绩效考核系数核算为结束，缺乏绩效反馈、绩效辅导的过程，无法做到PDCA的绩效改善循环。 第四，绩效评估结果应用单一。对绩效工资的比重设计上，不同级别、不同职类之间的收入差距主要体现在岗位工资及福利补贴上，总体上各员绩效工资在总薪酬中的比例仅为10%左右，对员工的激励约束力较弱，起不到牵引与制约机制的作用。 三、项目实施流程 1.项目设计 依据问卷调研的结果与当前公司的实际需求，对公司的绩效改革按以下框架思路进行，分步如下： 第一步，厘清项目实施的目标；第二步，确定项目实施的重点。 2.项目实施 （1）第一阶段，战略中心主导进行战略梳理 （2）第二阶段，通过战略共识营分解战略图谱 （3）第三阶段，上下结合进行绩效指标分解 第一，建立指标分解矩阵。经过第一阶段和第二阶段的工作，高层管理人员的绩效合约指标已经得到确认，以经营责任状进行年度绩效管理。对中层及以下的员工绩效指标分解采用“矩阵法”的形式进行指标分解，包括：公司级KPI分解到部门，从部门KPI分解到各岗位员工。 第二，对绩效指标适宜性进行筛查过滤。对自上而下的绩效指标分解，需要对指标适宜性进行评估。主要采用SMART原则进行逐一排查。第三，结合绩效指标历史数据进行统计。在确认绩效指标、数据后，要完全确认绩效指标，还需要确认目标值与评价标准。这一过程，离不开对历史数据的收集。 （4）第四阶段，汇总各部门对内对外绩效数据需求表 针对以往一张绩效表全公司找人签绩效数据，全公司动员的情况，此次的绩效改革对绩效数据的流转进行改革。在首次绩效数据的对接中，由项目组汇总全公司各部门的绩效数据，形成两张表本部门需要其他部门统计的绩效数据表、本部门对外提供的绩效数据表。项目组将绩效数据需求与各自对外数据提供进行确认，将各部门应进行统计的绩效数据进行发放。每个部门都具有数据需求与数据提供的双重身份，定期对外发布其他部门所需数据，同时也接收各部门为本部门提供的数据。 （5）第五阶段，新绩效制度与表单确认 通过以上四个步骤，新绩效框架总体得到确认，需要以制度的形式进行框定。对不同层级人员所对应使用的绩效表单也同步进行规范与发布，具体为： 第一，高层签订经营责任状，高层采用年度经营责任制管理，因此对应的绩效管理模式采用责任状进行领导激励问责。 第二，中层签订BSC四维度的绩效合约。中层的绩效以季度为周期进行PDCA管理，分为财务维度、客户维度、流程维度、学习创新四个方面。这与中层管理在公司内部承上启下紧密关联。中层的许多工作是季度见成效，往往跨月进行，月度或年度都与其工作模式不相吻合。 第三，基层员工进行工作任务完成评估。结合本岗位的职责，加上部门分解的绩效目标与当月的重点工作布置情况，进行以月度为周期的绩效合约设定。 这一框架的建立，也是多层次绩效体系的重要环节。 （6）组织绩效宣贯，签订绩效合约 通过组织集中培训，对新绩效制度进行宣贯，尤其是对全体管理人员进行绩效指标分解、绩效面谈、绩效反馈的技能进行知识、技能、意识的培训。通过宣贯，转变原有的绩效观念，建立新的管理理念，以辅助新制度新体系的推行。 由于绩效宣贯关系到各级员工对新绩效系统的理解，因此需要对此进行高度重视，在培训前，要对现阶段绩效推进的情况与各员心态有一个了解，有针对性地准备培训内容；在培训时，需要采用多种培训方式结合，提高培训效果，包括体验式演练、案例分析、对比分析、情景模拟、理论宣导等；在培训后，要结合绩效推动情况，对培训的内容进行验证检查，发现有理解不透或掌握不深的，进行一对一的沟通辅导。 宣贯后，结合指标分解的情况，安排各员对照新绩效制度进行绩效合约的签订、备案。 （7）第六阶段，试运行 试运行期期间，可以发现以下几个方面的偏差： 第一，绩效评估人是否已经掌握了新绩效系统的规则。 第二，绩效数据的对接是否顺畅。 第三，核心绩效指标的统计是否同指标设计的初衷一致，这一点需要特别引起重视。核心指标往往是公司经营管理中的短板，相关利益者对数据统计往往从本身利益角度出发去争取统计方式，与指标本身的含义与设置初衷并不一定吻合。 第四，绩效面谈（目标设定、绩效过程辅导、绩效反馈）技能在中高层是否已经得到了正确的理解与实际执行。 本次绩效改革，通过1个月至2个月的试行、纠偏，以上四大方面的问题逐一排查与克服，新绩效系统运行总体平稳，开始纳入正式运行阶段。 四、思考与总结 此次绩效改革，前后经过了半年的时间，涉及到公司上上下下的各员，取得了一些进步，积累了一些经验，也有一些不足的地方，有待今后工作中进一步完善和改进。 1.总体目标的达成情况 绩效系统涉及到方方面面，需要改善点也众多。此次绩效改革旨在建立一套与战略接轨能够辅助战略目标实现的绩效工具。从公司的战略图谱绘制、公司战略地图、子战略分解、层层指标落实等方面看，这一目标目前基本达成。 对于公司目前高层管理重在年度目标达成，以经营责任状为管理重点；中层管理以四个维度驱动，分解落实公司层级BSC来考量，通过平衡计分卡的工具，对中层管理人员进行绩效管理；对于基层员工，主要以分解本部门的关键指标KPI作为目标管理的工具，这一绩效系统的设计，是分层次的绩效体系，较好地同不同层级人员的特点与管理重点结合在一起。因此多层次的绩效体系建设的目标也基本达成。 2.项目推进过程中的经验 项目推进过程中，收获最大的也是推进过程中遇到的困难最多的地方是绩效管理观念与意识的转变。 要让更多的管理人员与员工能体会到绩效管理是对个人成长、组织绩效提升有帮助的工具，需要进行面对面、一对一的深入沟通与交流。仅仅通过压力传导机制，被迫接受，绩效改革更容易失去民心，重蹈覆辙。 观念与意识的转变不仅仅可以通过宣导，也可以通过实际工作亲身体验来进行。在试运行阶段，就是把新系统与旧系统可以进行互相对比，两相参照，在工作效率与个人的利益方面就能有很好的教育效果。 3.存在的不足之处此次项目的推进，有赖于公司其他职能的同步推进，包括预算管理系统的建设为财务维度的绩效数据提供了客观依据，战略管理职能的深入与系统化为建设战略导向的绩效体系提供了前提。在这一过程中，绩效系统建设本身仍然有许多不足之处，主要表现在： 第一，绩效指标的设置方面仍需要不断提炼与完善，一些职能辅助部门，存在为了量化而量化的现象；第二，在员工层级的绩效评估上，客观量化数据的收集需要较多的人力物力，往往会夹杂主观因素；第三，绩效宣贯还需要进一步完善，建设包括绩效看板、优