福建金辉房地产基于KPI的绩效管理.ppt

基 于 kpi 的 绩 效 管 理,福州金辉如何建立绩效管理体系培训活动之二,2006年7月20日,绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统,绩效指标,结果 kpi指标,员工 素质指标,1,2,kpi指标：即key performance indication，意为“关键业绩指标”,素质指标：对人进行考核的指标，包括能力指标、行为指标等,bsc：即balanced scorecard，意思为“平衡计分卡”,如何提取关键业绩指标kpi,如何推进和实施绩效管理系统,如何提取素质考核指标,绩效管理的理念和方法论介绍,资料分享 kpi帮助布什成为总统的秘笈,r,2004年：美国55届总统竞选布什pk克里,pk,我要成为总统！,大选一定会成功！ 用kpi 就可以搞掂他！,共和党对大选进来了战略分析，制定了打败克里，赢得大选的成功策略,选民投票,经济复苏,外交胜利,失业率,增长率,贫富差距,伊拉克战争,国家安全,恐怖袭击,不让本共和党分裂,瓦解对手民主党,民主党的分裂情况,共和党歌派的动向,影响中间选民,堕胎问题,拉拢平民,辩论的结果,共和党找出了实现策略的kpi,将这些kpi分到具体的人去负责,拉姆斯菲尔德,劳动部部长赵小兰,鲍威尔,赖斯,财长约翰斯诺,我是总统！,大选终于成功,大选之后，该如何论功行赏！,拉姆斯菲尔德,劳动部部长赵小兰,鲍威尔,赖斯,财长约翰斯诺,布什成功竞选给企业的启示是什么？,共和党是如何运用基于kpi的绩效管理体系获得大选成功的？,共和党获得大选成功的策略是什么？ 大选过程与大选结果的关系是什么？ 指标体系是怎样形成的？ 谁应该负责哪些指标？ 每个指标如何计算分数？ 以哪些数据为基准？ 如果有人同时负责两项以上指标怎么计算分数？ 除了这些关键指标外，还有很多指标，如教育问题，环境问题等等，要不要关注，怎么关注？ 大选是一次性的，如何在未来保障共和党每次都当选？,绩效管理假设实现战略目标是公司最大的绩效，部门实现职能战略目标和部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现岗位关键业绩指标和素质指标是最大的绩效,公司绩效 战略目标绩效,部门绩效 kpis+kpip,员工绩效= kpi+素质指标,分享内容1：如何提取部门绩效考核指标kpi？,提取kpi的源头有两个，一是战略地图(kpis) ,二是部门职能 (kpip),总称kpi。,部门一,部门二,部门三,公司战略地图,部门职能,部门bsc,公司组织结构,a如何从战略地图中提取部门绩效指标kpis的步骤,公司战略,成果 战略地图 战略地图说明,主要任务 利用bsc，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题 对战略地图进行详细的说明和解释,第一步：将公司战略形成战略地图,备注：kpi是key performance indication的缩写，意为“关键业绩指标”，kpis是来自于战略（strategy）的指标。,第二步：将战略地图分解成kpi,部门bsc,编制战略地图,利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标kpis案例,在10月1日前以不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 在3月1日前减少当前经营所需的费用。 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。 在不增加费用的前提下，在1月6日前把男用手表的销售量增加10%。 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。,课堂练习：从下列事件中提取绩效指标kpi？,消除编码错误的时间,降低经营费用,违反客户服务规范的次数,减少锅炉保养费用,提升销售量,降低故障损耗工时,客户信息记录准确率,销售额、销售费用,分享内容3：如何从部门职能中提取绩效指标kpip？,备注：kpi是key performance indication的缩写，意为“关键业绩指标”，kpip是来自于部门职能（position）的指标。,方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行kpi的提取。,人力资源体系的运行水平,人力资源部费用指标,流程制度完成的时间,新模块的开展数量,绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平,绩效考核的时间成本、费用成本,绩效考核工作的及时性,部门投诉的次数,培训效果,培训费用,培训规划完成时间,培训时间数,招聘工作的质量,招聘费用,招聘的及时性,招聘人数,劳资关系的和谐度,辞退及劳资纠纷费用额,结案及时性,发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数,薪酬体系的质量水平,薪酬总额,薪酬发放的及时性,薪酬计算错误的次数,分享内容4：如何对kpis和kpip进行筛选？,通过对kpi进行全方位的判断，了解kpi的性质特征 对部分kpi进行修正，确保符合上述各特征 筛选得到真正意义上的3-5个kpi,筛选kpi,y：指标满足该判断纬度的特性。 n：指标对该判断纬度的满足性不够。,y,y,y,y,y,y,y,y,很好的指标,y,y,y,y,n,y,y,y,量化难,人力资源部案例：筛选kpi的具体过程,分享内容5：如何对kpi进行最终选择？,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化 定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标 短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标 维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化 （趋势是只选择量化指标）,尽可能多长指标 （趋势是只选择长指标）,尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长性指标）,定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,分享内容6：定量kpi如何进行定义,核心员工流失率,考核期内核心员工的流失比率,尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工,主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)100%,越小越好,人力资源部,人力资源部经理 各部门经理,季度,核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工,回顾：绩效指标kpi的建立流程（7个关键步骤,以kpis为主，kpip为辅）,第1步 编制战略地图,运用平衡计分卡将战略形成战略地图 对每个战略主题进行详细的定位说明,第2步 将战略主题分解为kpi,依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系 分解形成kpi,第3步 编制各部门平衡计分卡,根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立kpi 同时对部门的职能进行kpi的提取,第4步 对kpi进行筛选,利用八个判断原则对kpi进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的kpi,第5步 对kpi进行定义、规划,对每一个kpi进行详细的定义，定义的纬度有10个方面,第6步 编制绩效指标词典,将战略地图、kpi等进行汇总，编制成绩效指标词典,第7步 编制季度/年度考核表,依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认,bsc,树图法 鱼骨图法,安达信四纬法 bsc,八纬度法 三角回归分析,定性等级描述 定量10纬定义,/,权重4321法 指标计分法,1,2,3,4,5,6,7,第一步：编制战略地图,业绩增长,成本控制,营销模式创新,加强客户服务,管理技能提升,人才梯队建设,强化人力资源管理,产品技术研发,加强质量管理,产品品牌管理,财务f,顾客c,内部i,员工l,提高客户满意度,提高客户忠诚度,加强数据统计分析,企业文化建设,金立公司目前的战略,近期目标：2008年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 中期目标：2010年具备2g/2.5g/2.75g/3g整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3g终端设备供应商。 远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。,华盈恒信帮助某企业所做战略地图的案例，包括24个战略主题,业绩提升,降低成本,争取技改资金,寻找战略性资本,军方关系的拓展与提升,客户满意度,加速民品量产,强化军品研发,推进信息化建设,hr体系推进实施,提升质量安全保密工作,推进流程制度建设,高新区厂区建设,推进企业文化建设,技术改造与创新,设备升级与维护,加强渠道建设,推进工厂景观规划与实施,推进合作研发,治理结构的完善,1,第二步：各部门战略主题识别及kpi分解,将战略主题分解为kpi,1,第三步：编制各部门平衡计分卡,人力资源体系的运行水平,人力资源部费用指标,流程制度完成的时间,新模块的开展数量,绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平,绩效考核的时间成本、费用成本,绩效考核工作的及时性,部门投诉的次数,培训效果,培训费用,培训规划完成时间,培训时间数,招聘工作的质量,招聘费用,招聘的及时性,招聘人数,劳资关系的和谐度,辞退及劳资纠纷费用额,结案及时性,发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数,薪酬体系的质量水平,薪酬总额,薪酬发放的及时性,薪酬计算错误的次数,建立各岗位的kpip,1,第四步：对kpi进行筛选,y,y,y,y,y,y,y,y,很好的指标,y,y,y,y,n,y,y,y,量化难,y,y,y,y,y,y,y,y,很好的指标,指标有效性选择是对kpi指标依据一定的要素进行定性的分析和判断 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除 对kpi词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择,如何对kpi进行回顾分析？,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化 定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标 短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标 维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化,尽可能多长指标,尽可能多成长指标,1,第五步：对kpi进行定义、规划,核心员工流失率,考核期内核心员工的流失比率,尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工,主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)100%,越小越好,人力资源部,人力资源部经理 各部门经理,季度,核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工,定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,附件1：对kpi进行考核周期的规划,1,kpi绩效指标辞典,r,r,r,r,第六步：编制绩效指标词典,1,第七步：编制季度/年度绩效考核表,如何提取关键业绩指标kpi,如何推进和实施绩效管理系统,如何提取素质考核指标,绩效管理的理念和方法论介绍,素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）,第1步 建立素质指标库,根据冰山素质模型，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库 罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标,第2步 划分职位族,梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族,第3步 识别各职位族素质考核指标,识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标,第4步 编制素质指标词典,将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成详细的素质指标词典,第5步 编制季度/年度考核表,根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表,1,2,3,4,5,第一步：建立素质指标库,华盈恒信举例,1,第二步：划分职位族,华盈恒信举例,华盈恒信举例,1,第三步：识别各职位族的考核指标,注：a级代表很重要、b级代表次重要，c级代表不重要，一般对a类指标进行考核,注：a级代表很重要、b级代表次重要，c级代表不重要，一般对a类指标进行考核,1,第四步：编制素质指标词典,1,咨询案例分享 某企业能力素质指标考核手册,r,r,第五步：编制季度/年度素质指标考核表,1,问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？,对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分； 对管理人员的考核：考核委员会打分占50；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分； 对普通员工的考核：部门经理打分占50；员工自评打分占20；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工2名进行打分。,素质指标一般采取180度或者360度模式进行考核,kpi一般采取流程性考核,80%,100%,60%,公司kpi 部门kpi 员工kpi,年度,公司kpi 部门kpi 员工kpi,能力指标,态度指标,季度,公司、部门