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【人物】业精于勤 行成于思访中通华南管理区总经理胡向亮 一走进胡总的办公室，他亲笔写的“业精于勤，行成于思”八个字便跃入眼帘，笔势豪纵、苍劲峻逸。 原本提前约好的采访时间，都因为胡总临时的重要事务而几次推迟。待笔者正式采访上他，已是第二天快下班的时间点。“实在抱歉!”近耳顺之年的胡总一贯的和蔼亲切，“突发的事情多，让你久等了。” xx年，在家乡经营矿厂、五金厂等多个产业的胡向亮，因考虑办矿牵扯到的安全问题和五金电镀涉及的环保因素，又了解到乡亲们在外兴起的快递事业前景，是年5月，他毅然决定放弃家乡颇有成绩的事业，全身投入快递领域，那年他50岁。 经过前期对快递市场的考察和行业有竞争力快递企业的了解，带着全家人的期盼和所有的家底，胡向亮果断选择了中通，购买了当时中通北京公司30%的股份，正式开启自己创业生涯中又一次全新的征程。 勤于付出思转变 “我进入中通时，公司正值扩建期，”胡向亮回忆，“当时中通北京公司的业务量与同行主要公司相差甚远。”为了赢得市场，那年中通在行业率先开通长线班车。“xx年北京先后开通了到辽宁、河北、广东、上海等地的网络班车。” 胡向亮凭着之前管厂的经验，与股东一起对快递业务进行了全面的摸索和了解，从xx年开始就实施全员绩效考核，增开二次派送和代收货款，并建立了统一的呼叫中心，到xx年，中通北京公司的业务量从两年前的每天2000票迅速增长到10000多票。 xx年北京奥运会期间，北京实行严格的交通管制，中通北京公司团队顶住压力，在同行都暂停北京业务的情况下，在河北香河设立临时转运中心。“外面来的车，都在香河按时卸掉，我们再用北京牌照的车往里运送。”胡向亮介绍当时的艰难，“那时候我们不仅是装卸员、搬运工，还是驾驶员，一人一负责一辆车，从河北香河临时中心到北京市区来回拉快件。” 北京奥运会开完，中通北京公司虽然增加了30多万的开支，但到北京的快件时效得到了保证，中通品牌也因此得到迅速提升，到xx年下半年业务量实现了很大突破，后经过两年的再投入和各项工作的进一步完善，中通在北京的品牌占有率在行业里完成了超越。 xx年，在全网一体化进程的推动下，华南管理区市场占有率和服务质量的进一步提升迫在眉睫，总部研究决定，安排胡向亮前往广东，接管华南发展大局。当时对广东几乎没有了解的胡向亮，只在自己16岁“养蜂”时到过一次，那年56岁的他犹豫了很久，“来之前，我先到广东考察了一次，在路上就遇到社会上打架斗殴的事件，场面非常血腥。” 除了社会治安外，对广东及华南当地人文、业务市场和团队管理的不了解，也是胡向亮当时考虑的因素。“没办法!为了中通的发展!哪里需要，我就上!” 是年2月，胡向亮再次启程，带着全体中通人的期盼，全面接手华南管理区的管理。一到广东，胡向亮根据中通广东公司当时的情况就提出“三年三步走”的工作思路：第一年抓管理，第二年抓市场，第三年抓质量。 “我们推面单和派费捆绑，改变原来的收费方式，同时又推手持终端和二派，”胡向亮说，“那个时候珠三角地区的网点对这些改变抵触很大。”为了稳定大局，胡向亮很好地利用利益平衡的杠杆，他所推的每项工作，都与基层网点的收费挂钩，并制定细致的奖罚条例，为各个网点提供公平、透明、分享的发展平台。 一系列措施下来，网点“尝到了甜头”，不仅业务量迅速增长，服务质量也急剧提升，到xx年，广东的件量已从刚接手时的日均18万，突增到近200万，在全网件量的占比也从原来的10%增加到30%，且实现了对同行公司业务市场量的超越，品牌形象稳居前茅。 勤于律己思管理 喜欢学习的胡向亮有一个“雷打不动”的习惯，每天晚上不管多晚，都要看至少半小时的书。“看书能自省，每天晚上静心想一想一天的工作，梳理下哪些地方对，哪些不对，”胡向亮指着自己办公室里的书架说，“历史类的、业务管理类的书都看。” 为强化管理，合理布局转运中心、解决网点担心的出件问题非常关键。刚到广东时，胡向亮就带着团队没日没夜地下基层，到网点了解情况、倾听声音。“刚来时，广州的场地只有现在的一半，深圳和汕头还没有转运中心，佛山只有一个200平米的近乎瘫痪小中心。”胡向亮介绍，“经过我们的规划布局，目前，广东建成了6个中心。在我看来，只有把中心建好，网点出去的件没问题了，网络才能更好的发展。” 布局中心的过程中，因为汕头中心的设立，给潮汕地区网点的发展带来了翻天覆地的变化，三年的时间，由之前的日均8000票增加到现在的20多万。胡向亮介绍，“潮汕现有直发江浙沪和福建的班车，到福建可实现今发明至。” xx年作为胡向亮抓质量的一年，他在“保障基层利益”的前提下，对各网点的服务考核指标进行了进一步细化，将取件、派件、门头广告、员工保险等22个指标纳入其中，每月进行评分排名。 “分值与网点派费挂钩，80分合格，70至80之间一考核档，60至70之间一考核档，60分以下的之间一考核档。”胡向亮说，“网点收派件量按照2:1的比例考核，收派比例高于2:1的网点，增加发货费;发件多、服务不好、考核不达标的网点，加0.10元0.15元的发货费;收派低于2：1的网点扣0.10元0.15元的派费。” 将各项费用与网点的日常管理类目进行综合考核，通过考核指标促进网点的健康持续发展。今年考核以来，各网点每个月的质量指标都有所提高，在“通达系”里，中通网点的形象和服务在客户的口碑都是最好的。 对华南管理区的团队管理，胡向亮也从不松懈，首先从自身做起，在推行全体员工上班打卡制时，他哪怕再忙、出差再晚，自己每天都提前到岗，坚持打卡。每个月，胡向亮都会组织管理团队进行两次培训，提高管理者的各项素质和技能。 勤于关怀思文化 在华南管理区开车的驾驶员，会经常收到公司安全提示、节日慰问等方面的温馨短信。除此之外，胡向亮还要求汽运部在公司外租好房间，但凡中通的驾驶员到达广东，不管什么时候，都会保证他们有一个舒适的休息场所。为了让公司驾驶员更安心上班，胡向亮给予驾驶员的家属优先来公司上班的福利。 在操作部上夜班的员工，凌晨3、4点，会经常看到胡向亮在操作场地了解情况的身影。对员工的住宿和伙食，胡向亮也非常重视，“保证大家能吃好住好，才有力气干好活。”华南管理区的食堂实行“自助式”的模式，为员工提供可口的、不限量的饭菜。 为了营造更好的工作生活氛围，胡向亮从xx年起策划了一项“亲子系列活动”，第一年是组织员工的留守孩子来到公司，了解父母亲的工作生活环境，集体观看3D电影、游景点，不仅让五湖四海的员工能够与自己远在家乡的孩子团聚，还增长了中通孩子们的见识。 今年的活动是组织员工的孩子进行才艺展示，员工孩子的作文、绘画、书法等作品，都可参与活动评比，并最终进行员工内部的一次竞拍，以此对中通孩子们的才艺作品给予肯定，鼓励孩子好好学习、全面发展。 胡向亮每年还组织网点和中心员工互动，xx年先后带领网点和华南管理区人员前往北京、上海参观学习，加强相互间的交流与沟通。今年10月，又为网点和中心人员提供一次登山活动，活动中还设置多项素质拓展项目，让参与者在游玩中学习，在学习中提高。 通过一系列的员工关怀措施，华南管理区目前员工的流失率比三年前降低了40%，员工的归宿感和凝聚力明显提升。 勤于创新思谋划 自xx年以来，胡向亮通过“三年三步走”，华南管理区的管理、市场和服务都达到甚至超出了预期的成效。接下来如何走?胡向亮胸有成竹。 在团队建设方面，将实行“科学适岗，择优聘用，以岗定薪，规范管理”的“十六字方针”。对管理人员注重内部培养，交流轮岗，培养全才。有些不胜任的，待岗培训，无法试用的，解雇辞退。 胡向亮的“轮岗培养”是其中的最大亮点，华南管理区及下属分公司的管理人员将以“填志愿”的形式，每人报填两个有意向的轮岗岗位，再经过公司高层和人事部门根据各项考核依据，最终决定每名管理人员适用的轮岗岗位，进行全方位的考核培养。目前，各管理人员志愿表已经填好，xx年正式实施轮岗培养。 在网点管理方面，在公开、透明、分享的理念下，对网点实施股份制改革，就是对网点和其下属的二、三级网点进行市场估值，纳入一体化的财务结算，下属二、三级网点统一并股到上级网点，实现利益共享、管理一体。该项改革已经在两个网点进行试运行，时机成熟将全面推开。 同时，面向华南开发了一套网点财务系统，通过财务管理标准的制定，结算中心对各个网点的财务进行实时监管。在日常的管理中，就能实现“有据可依”，网点的经营问题，就能够“对症下药”、有的放矢。该系统将于xx年的5月全部推行。 另外，加强对网点管理的基础上，在每个网点设培训员，确保每个网点至少一个。培训将分五大块进行：网点经理的管理培训、客服培训、财务培训、操作培训和业务员营销培训，网点培训员在接受华南中心培训后，将回到自己的网点对其员工进行再培训，实现“培训全覆盖”。 在服务质量方面，xx年将在网点设立呼叫中心，把服务坐席下设到基层网点，根据网点的业务量设立坐席数，客服基本工资网点出，华南中心提供200到500不等的考核奖金，以此保证网点电话有人接，对网点的人员、接通率、处理能力、处理比例等进行统一考核，真正将客服的职能“前移”，提高客户的服务体验。 为提高中心及网点的规范化程度，华南管理区还将在xx年全面推行、整顿、清扫、清洁、素养、安全等“6S”管理，针对每一项内容都制定细致的考核指标，计入绩效，进行考核。 在车辆管控方面，华南管理区明年将全面运行一套汽运管理系统，将驾驶员、车辆(包括第三方物流车、股份制车辆、公司车辆)等各项信息与K8系统对接，在系统里制定管控标准，届时，行车报表、修理费、过桥费