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人力资源分析论文开题报告人力资源分析论文 【-开题报告】 人力资源（HumanResources，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。以下是带来人力资源分析论文的相关内容，希望对你有帮助。 质量是企业生存之根本，是企业生产经营战略的重要内容。ISO9000质量标准体系自1987年问世以来，因其在质量管理理论方面的先进性、面向对象的广泛适用性、标准体系的严谨性和认证审核的公正性，满足了企业对质量管理的需要，因而迅速地在全世界范围内得到推广，贯彻实施ISO9000标准成为企业界的一股热潮。但是，很怏人们发现许多企业实施的质量管理体系认证活动取得的实际收益远远低于预期收益。造成这种质量认证活动低效的原因有很多，但人的工作质量无保证以及人力资源管理力度不够无疑是其中最为重要的一个原因。也就是讲，质量管理与人力资源管理之间存在着一种必然联系，人力资源管理肯定在ISO9000质量管理中起着重要作用。 1.人力资源管理与质量管理 1.1质量管理在企业管理中地位与作用的发展变化 随着质量管理学的发展，人们对质量管理认识的加深，质量管理在企业管理中的地位与作用也是在不断地发生变化。这种发展变化过程见图1。 由图1可以看出，质量管理的发展经历了由包含在生产管理中的部分管理职能一独立的管理职能一以质量管理为中心，其他管理职能为辅的主观质量管理阶段一以顾客为中心、质量为独立管理职能的客观质量管理阶段一以顾客为中心进行质量管理，其他各项管理工作紧紧围绕质量管理的战略质量管理阶段。在这一变化过程中，质量管理在企业管理中的地位和作用可以说是越来越重要，对质量管理的认识越来越深刻。 1.2人力资源管理在质量管理中的作用 在图1中，人力资源管理始终都是作为一个独立管理职能出现的，这实际上不足以反映人力资源管理对于质量管理和企业管理的重要性。实际上，人力资源管理与生产管理和财务管理等管理职能之间并不是简单的平行关系,它对生产管理、财务管理、质量管理乃至整个企业管理既起着至关重要的基础保障作用,同时又具备有事关全局发展的战略管理作用,见图2。 一方面,人是生产力诸要素中最为活跃的因素,是组织的基本构成元素,企业的各种产品和服务必须通过员工来提供,每一个人所从事工作的水平和完善程度都会对他人的工作或企业最终的产品质量产生影响。因此，在质量管理的过程中，必须吸收员工参加。合理的职能分工，使每一位员工具备足够的知识、技能和经验，是他们有效参与质量管理的基础。除此之外，还需要对员工进行质量意识、职业道德、以顾客为关注焦点的意识和敬业精神的教育，激发他们的积极性和责任感。这样，才能实现员工的充分参与。 另一方面，随着知识经济的到来，知识型资本成为起主导作用的资本，人力资源在数量和构成、工作方式上已与数十年前的情况大为不同。人力资源主要是人类的智力资源成为企业最重要的资源，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。在某种程度上可以说，对人力资源的有效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件。谁掌握了人才，谁就掌握了未来。因此，在知识经济时代，更需要做好人力资源的战略管理工作，通过设计各种合理的管理制度，使之有利于充分发挥员工的才干，从而圆满地实现企业的各种质量管理目标。 2.ISO9000与人力资源管理 2.1ISO9000标准中对人力资源管理的要求 在ISO9000标准中突出了组织对资源的管理，尤其是强化了对人力资源的管理，以有效的人力资源管理来保障质量体系的持续有效性，以此实现对产品和服务质量的保证及不断提高，最终达到顾客满意的目标。2000版ISO9000标准中对人力资源管理的要求见表1。 2.2人力资源管理与ISO9000质量管理体系贯标 人力资源管理中的一些工作如职务分析、员工培训、员工工作表现考核等，在工作内容要求上与ISO9000标准中对人力资源管理的要求实际上有着高度的一致性。例如：在人力资源管理工作中进行职务分析，往往需要对某一职务形成职务说明文件，描述一份职务的任务、职责和责任。它表明在这份职务上要做些什么，为什么要做这些，在什么地方做，怎样做，以及取得什么样的结果。而这样的要求在ISO9000标准中也是一样的，所不同的是，在ISO9000标准采用的是一种纵向的过程化定义的方式，这些要求往往是在程序文件中进行说明的。例如，对质量工程师这个工作岗位，在质量工程师的职务说明文件或岗位职责描述文件）中会对质量工程师的任职条件、岗位工作职责、工作执行标准等进行详细的说明，而这些内容，在ISO9000质量管理体系的管理手册和程序文件中也会有定义和说明。 不管是采取何种形式的文件，人力资源管理中对某一工作岗位的要求与质量管理体系的要求应当是一致的。但遗憾的是，在实际的工作中，由于人力资源管理部门和质量管理体系文件编制部门之间事先缺乏充分有效的沟通，许多企业的职务说明文件中的内容与ISO9000标准中工作程序规定的内容出现职责分工不一致，执行标准不一致，有时甚至是互相矛盾的情况。在这种情况下，ISO9000的贯标工作的有效性也就很难保证。因此，要提高ISO9000质量管理贯标工作的有效性，强化人力资源管理，促进人力资源管理工作与ISO9000质量贯标工作的有机结合是质量管理的一个非常重要的突破口。 3.人力资源管理与ISO9000质量管理体系有机结合的举措 从以上分析可以看出，人力资源管理对质量管理起着非常重要的作用，企业要达到质量管理目标，必须按照ISO9000标准要求，从战略角度出发，科学、合理地确定人力资源管理策略，提高人力资源管理工作在质量管理过程中的参与程度，全方位整合人力资源管理系统与质量管理体系。具体来讲，从人力资源管理部门的角度出发，有必要做好以下方面的工作： (1)加强人力资源战略管理工作，符合质量管理方针和目标的要求。人力资源管理的战略职能主要指研究经济发展趋势、跟踪不断变动的法律与规则、分析劳动力变化趋势，考虑企业未来的发展需要和有关问题、制定人力资源规划、尽可能拥有高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势。人力资源管理战略与质量管理战略是企业战略管理的重要组成内容，因此，有必要在战略管理层次上保持二者之间的高度一致，否则，战略上的偏差会导致具体工作上更大的偏差。企业人力资源管理部门在制订规划时注意下列几个方面：一是评估组织的人力资源现状及发展趋势时，要对目前企业人力资源状况是否符合质量管理目标的要求作出客观的分析和评价，以决定是否对原有的规划进行改进。二是收集和分析人力资源供求信息资料，预测人力资源供求发展趋势时，要考虑目前的趋势对本企业质量管理会产生怎样的影响，以便决定是否提前储备人才，确保企业质量管理过程和目标不会因某方面人才短缺而受到负面影响。三是制定人力资源配置、发展和开发计划时要把促进质量管理作为目标之一，通过合理的人员配置和调整促进企业质量目标的实现。 (2)人员招聘与配置过程中要优先确保质量目标的实现。产品和服务的质量是企业生命力的源泉，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须确保能够提供满足顾客要求的高品质的产品和服务，要达到这一目标，企业人力资源管理部门就必须为企业引进高素质的研发人员、技术人员、生产管理人员和生产工人，这就要求人力资源部门在制定人才引进策略时，一方面应当优先考虑科研技术人员，特殊情况下应当采取特殊的政策和手段。同时要严格考察确保这些人员的素质符合企业质量管理的高标准要求。另一方面，企业招聘生产管理人员和操作工人时一定要按照质量管理的目标严把用人质量关，宁缺毋滥。 (3)要把质量管理要求作为绩效考核和激励的重要方面。人力资源管理部门在对员工进行绩效考核时，要对照员工工作说明书的要求，对员工工作进行评价，其考核评价涉及员工的工作表现和业绩等考核指标。在考核过程中为了促进质量管理，可以适当提高质量管理要求方面的考核指标的权重，并将考核指标与奖惩措施相挂钩，以提高与质量管理有关的奖惩额度，这样就能提高员工对质量管理的重视程度和积极性。 (4)员工教育、培训要强化质量管理思想。一方面，在新员工入职培训中就要强调企业的质量管理思想，要使其了解企业质量管理方面的制度、政策及相关的考核、奖惩、激励措施，使新员工进入企业之初就重视质量管理，使其自觉地在这方面对自己提出严格的要求，主动融入企业质量管理体系。另一方面，员工在企业工作的过程中，人力资源管理部门在组织内部培训时要持续不断地强化质量目标和理念，要多组织经验丰富的员工用实际的例子来进行教育，这比单纯理论说教和做思想工作效果要好得多。 (5)员工在企业的发展过程中要考虑其在质量管理方面的表现。员工在企业中的发展主要就是晋升、工作轮换或调动。企业可以将员工晋升轮换制度与质量管理相结合。员工获得晋升或在其工作调动以前，人力资源部门都要对候选人员在工作中的实际表现进行全面的考察，要对照工作说明书和岗位描述及绩效考核成绩等方面对其作出客观真实的评价，在考察中要注重对其质量管理方面的评价，主要就重视以下几方面：其一，工作中是否重视企业质量管理要求；其二，是否按照工作描述中质量管理方面的要求去做，并达到了标准；其三，绩效考核中与质量管理有关项目的得分情况；其四，其思想观念上对于企业质量管理理念的认同程度。在候选人员其他方面的评价得分相差不大的情况下，要优先提拔那些在质量管理表现上评价得分较高者，将晋升与质量管理挂钩，激励员工重视在质量管理方面的表现。 (6)企业文化建设要突出质量管理理念。企业文化建设要为实现质量管理目标服务，可通过下列途径来实现：第一，可利用企业内部交流和宣传工具大力提倡重视质量管理，例如：可在企业内部BBS上组织有关质量管理的讨论，并进行正确的引导；有条件的企业可通过内部电视台、报纸、板报等媒介进行宣传。第二，可将质量管理目标思想融入企业活动当中，例如：可在内部座谈、教育培训、文化娱乐等集体活动中适当加入质量管理方面的内容。在企业文化建设中要采用多种形式、利用多种工具进行宣传，最终要使质量管理目标和理念成为企业文化的重要方面。 ISO9000标准带给组织的绝不是框架式的、僵硬的结构，而是管理模式的系统性、实质性的改进和提高，作为质量体系重要一环的人力资源管理在系统建立和运行过程中会有许多具体的方法和手段，但应注意，要把人力资源管理的重点放在那些能够为组织带来大量价值增值的领域，促进质量管理体系得以持续、有效的改进，从而使人力资源管理成为推动组织达到目标的关键力量。 关键词：风险；人力资源；管理；防范 1引言 大多数的企业和公司在日常的工作管理中，在针对人力资源管理时，比较注重的时招聘、培训和考评等方面的具体操作管理和细节问题，而往往忽视了在人力资源管理过程中出现的风险。如：招聘失败、外包管理、政策制定管理等方面的风险，这些风险一旦出现，是会影响到企业或公司的正常运作，有时会企业带来致命的打击，因此，对于这些风险的分析与研究是非常有必要的。 2风险的分类 在人力资源管理过程中，按照不同的分类标准，人力资源管理的分类有所不同。根据管理的各环节内容，大致可以将人力资源管理的风险分为以下几种类型： （1）人力资源管理招聘与录用的风险： 招聘工作时企业人力资源管理的第一个环节，这项工作质量好坏直接影响企业用人的质量。对企业的发展有着重要的作用。招聘工作往往是一件非常费力又棘手的事情。为了招聘到适合企业发展的人才，许多的企业想尽了各种办法，有的人力资源管理人员单纯依据学校的知名程度进行选拔，有的则利用考试成绩作为选拔的指标等等，这些做法往往都存在很多的弊端。 （2）人力资源管理绩效管理考评风险：人力资源管理的绩效考核在人力资源管理中占有非常重要的作用，因为绩效考核直接关系到职工的切身利益。好的绩效管理可以起到激励员工和调动员工的积极性，而对于不合适或不公正的绩效管理会损害职工的利益，如直接影响到职工的个人工资、晋升等和发展前途等。 （3）人力资源管理薪金管理风险：薪金管理在人力资源管理中是最重要而且也是最棘手的一项工作。企业或公司的薪酬与员工的关系最为直接也最为密切，好的薪酬设计和实施，有助于对员工的激励，调动员工的积极性、主观能动性等；相反，不合理的薪酬设计会损害员工的利益，导致员工缺乏工作动力，积极性不高，消极对待工作，进而会直接影响企业的长远发展。因此，对于薪酬管理是人力资源管理中不可小视的一项重要任务。 （5）人力资源管理配置风险：实施配置管理是人力资源管理过程中的一个重要的环节。企业根据员工和企业的实际情况，有时需要对岗位进行变动或相应的调整。有效合理的配置管理可以能企业带来良好的收益，但是无效或不合适的配置也会给企业带来危害和损失。 3风险的预防与发生的相对对策 （1）人力资源管理招聘和录用风险的防范 招聘与录用风险是人力资源管理面临的头一个风险。对于这种风险的防范，可以从这几个方面加以考虑：首先应该建立科学规范的招聘方式和流程，招聘过程中，不仅仅看学历和学校的名气，还应该结合多方面的因素，对人才进行考核和审查。其次，在对人才招聘过程中，应该对应聘人员的信息有充分的了解，同时也应该让应聘人员充分了解公司企业的情况，这个可以很好避免因为信息的不对称而导致招聘和录用失败；最后，企业在录用人才时，对于招聘时的承诺，在日后的工作应予兑现。 （2）绩效管理考评风险的防范 员工的工作绩效考评一般包含三个内容：界定工作本身的要求、对工作绩效的实际评价和信息的反馈。对于这项工作的风险防范，可以参考这几个方面：首先要建立合理公正的绩效管理考核评价体系；其次，利用合理的评价工具，确保评价结果的客观性和科学性；再次，要对绩效考核实施公开化，要让全体员工了整个评价的过程与操作流程。 （3）薪金管理风险的防范 建立合理公正的薪酬管理制度是实施薪酬管理的一个重要前提。首先，要贯彻公平的原则，在薪酬制度上要体现公正和合理。其次在公平的前提下，要科学合理薪酬进行设计，建立完善的薪酬管理体系。 （4）培训管理风险的防范 培训管理分析是企业管理中的一种最为常见的风险。由于员工的频繁跳槽，会给企业带来很大的风险。对于培训管理风险的防范：首先，在针对员工实施培训管理前要做好决策，可以先对将要接受培训的员工进行摸底和考察，同时对这些接受培训的员工进行必要的交流和洽谈，让员工对接受培训事宜有个充分的了解。其次，在培训制度上要把好关，比如对于实习期间的员工列为不可接受培训的对象，还有，在培训费用方面是否可以控制一个范围，对接受培训的员工做好跟踪服务，以便更好管理。 （5）人力资源管理配置风险的防范 在对人力资源进行配置时，企业应该根据企业的实际情况结合员工的自身特点，安排相应的工作岗位，千万不要盲目的、随意的采取统一上岗的做法。另外在岗位人员配置方面，还需要注意不要频繁调动职工的岗位，因为岗位的频繁调动，往往会应该陌生的环境导致员工措手不及，这样就会给企业的正常运营带来不可避免的影响，从而会降低企业的生产效率，给企业带来损失。 近年来，企业对人力资源管理中的统计分析越来越重视，通过运用统计理论和方法，可以反映出人力资源队伍的状况，为编制人才规划、制定人员计划、研究制定政策措施提供科学依据，促使人力资源管理进一步规范化、科学化、制度化，有助于了解和掌握本单位的人员素质及结构状况，以促进人才合理流动。 但面对人才队伍结构性矛盾突出、人力资源损耗严重、绩效考核和管理的科学性有待进一步提升等新情况、新问题，需要我们认真加以总结，不断进行改进和完善。一是完善统计指标体系。人力资源统计指标体系应该是一系列相互联系、相互依存、相互制约的指标群所构成的有机整体，根据这一指标体系进行相应的统计调查，提供完整的人力资源统计数据，可以多层次、多角度地反映人力资源各方面的状况和发展规律，为加强人力资源日常管理及对人力资源的合理开发、优化配置、充分利用提供基础性条件。二是强化统计分析的作用。要把人力资源统计对象由机关人员扩展到基层技能人才和操作人员，要利用统计数据，建立模型进行数据分析，为领导决策提供科学的信息、依据。三是按照“整合、协调、互补、共享”的原则，利用现有条件整合，优化人力资源统计软件，建立各管理部门间统计信息的共享机制，使其更加适应新时期人才强企战略的信息需求，建立完善的信息数据库，全面提高统计质量和效率。同时，要建立一支既懂统计业务和专业知识，又熟悉计算机操作和网络技术应用的统计人才队伍，加强基层统计人员的业务培训，建立能力强、业务精、精神好的统计队伍。四是健全统计制度和约束机制。建立统计数据质量评估制，人力资源管理部门尤其是填报单位，要高度重视统计数据的填报质量，把确保数据质量作为统计工作中的一件大事来抓。同时，还要建立健全统计工作请示报告制度、统计报表审核情况通报制度、统计工作考评和表彰制度、统计工作检查和责任追究制度，探索制定一套统计数据科学评价办法，对统计工作进行有效的质量监控。 参考文献： 1廖三余.人力资源管理M.清华大学出版社，xx年7月. 2徐少华.把握好激励机制的几个关系J.中国石油企业，xx（7） 3王寅.对国有企业实施人力资源管理市场化改革的思考J.中国人力资源开发，xx（5）. 4滕玉成，俞宪忠.公共部门人力资源管理M.中国人民大学出版社，xx. 5李德志.当代中国公共部门人力资源管理与开发M.科学出版社，xx. 6蒲勇健，赵国强.内在动机与外在激励J.中国管理科学，xx（10）. 7方振邦，罗海源编著，战略性绩效管理（第三版）M.中国人民大学出版社，xx. 8董伟德主编，人力资源管理与开发案例M.清华大学出版社，xx. 发挥团队的优势，其核心在于大家在工作上加强沟通，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥积极协同的系统效应，带来“1+l2”的公司绩效。本文简要分析公司人力资源管理的实施建议。 面对激烈的市场竞争，竞争双方的力量对比往往十分微妙，它的对手往往看似强大无比，而它好像不堪一击。可是转眼间，局势就可能被彻底颠倒。弱者和强者的位置可以随时变换，而决定这一结果的正是双方的领袖人物及管理团队，这就是所谓的领导力。 一、强化领导作用及团队合作。 1、引进和培养卓越的领导者，构筑企业核心团队并使它高效运转。 （l）正确选择核心团队成员。这里最重要的就是核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+l2”的效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。 （2）建立起信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作？怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。 （3）合理、有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。 2、灵活运用领导方式与领导风格。 就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格，进而影响你的员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，有的放矢地指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，才能充分发挥出卓越的领导力。 二、柔性管理。 1、团队管理。 企业是一个相关专业互相配合的团队工作。良好的团队合作、工作氛围对工作的效率起着重要的作用，而这样的激励却是公司目前所欠缺的。针对团队的激励，应努力提高员工的合作意识、团队精神，为设计人员提供轻松的工作环境。稳定的团队，会对设计人员产生向心力，员工之间能彼此协调，良好的人际关系，能使设计人员感到愉悦，从而增加对工作的主动性和积极性。 2、工作自主性。 员工的工作是知识的综合运用，工作的自主性、决策权、行动权对设计人员的工作态度、积极性有着不可忽视的影响。针对员工的激励，主要应侧重工作的多样性与工作的自主性。单调、重复的工作会降低员工工作的热情，在工作安排时，尽量考虑工作的轮换交替，使工作内容丰富。管理者应强调对工作结果的监督，而对工作的过程，应赋予设计人员自主权，让其按照自己的方式进行设计工作。 3、弹性工作时间。 设计人员有别于其他技术人员的一个重要之处，就是设计人员的设计是一种创作，设计必然受到自然环境、实验材料、技术、国家和地方的政策、规范、定额、指标等的限制。如果非要让员工实行严格的坐班制，势必影响和束缚他们的思维。因此，明智的管理者应该在工作时间上给设计人员更大的自由、更大的空间，让设计人员尽情发挥。 三、有针对性的管理各类人才。 1、科技型人才的管理。 （l）核心能力的传递。对某项技术、资源的垄断是造成核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，除了激励现有核心员工外，另一个重要的任务是不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权力，缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，建立一个传递核心能力的平台。一种有效的管理工具就是在组织内运用“文档控制”：每天对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。当核心员工由于某种原因离开企业时，其留下来的文档可作为其他员工学习及研究的资料。 （2）战略储备。人才制衡适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本。采取从市场上招聘对现有核心员工职位有威胁的员工作为战略储备。一方面激励现有核心员工努力工作，使其产生工作不努力就会有被“炒”的担心，另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。 （3）充分信任。对核心员工的制约应建立在对核心员工充分信任的基础上。企业采取相应的制约措施，以防止核心员工流失给企业造成的影响是无可厚非的。但企业