杜邦安全管理培训报告.doc

管理制度参考范本杜邦安全管理培训报告 撰写人：_ 部 门：_ 时 间：_一、杜邦安全文化概述杜邦1802年成立，至今200年历史，杜邦独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。杜邦安全文化的本质：通过抓意识，带动行为人的行为，体现对人的尊重。通俗来说就是一句话：文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。二、杜邦文化与理念体现1、预防为主。一切事故都是可以预防的，这是高层到员工共同的理念。工作场所从来都没有绝对的安全，管理者并不能为员工提供一个安全的场所，决定伤害事故发生与否的主要前提是工作场所中人的行为。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识（包括管理者意识）。事例：事故的四不放过会让人隐瞒一些真实的东西，并不适宜于企业，因此，企业事故调查的重心是找原因，而非其他，最终实现共享，不再发生类似事件。2、管理优先。安全管理成为公司事业的一个组成部分，各级管理层对各自的安全负责，员工安全是杜邦的核心价值观。杜邦高层的安全承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全的销售和使用我们的产品。安全管理的触角涉及企业各个层面，层层对各自的安全管理范围负责。事例：所有新工入职第一天就是安全培训，并且由厂长讲，体现了首因效应和先入为主效果；每年的开年大会就是安全会议；无论什么会议第一讲就是安全告知与安全分享。3、行为控制。不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。这是对各级管理者和员工的共同要求，甚至对非工作期间的安全与健康也列入管理范畴，从因果关系来看：工作外的不守纪律同样会用来对待实际工作。如铅笔尖不得朝上插放，以防伤人；工作场所不得大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车开车时不得听随身听等。事例：（1）杜邦员工或管理者安全违章累计12分开除，违反杜邦安全保命条例高压线的1次即辞退。杜邦公司认为：宁可损失、多赔钱，也坚决要辞退不尊重生命的员工，意味着不可容忍。（2）近乎苛刻的安全指南：从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况不允许奔跑；上下楼梯必须扶扶手；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰伤（3）叉车驾驶员双证上岗，特殊工种证件+杜邦准驾证；叉车安装限速器和超速报警装置；车辆的细小剐蹭被视为不可容忍，必须追究原因，以防更大的事故发生；对驾驶员考评更为严格：上车方向不对即为不合格，上车后不系安全带、不带安全帽即摸钥匙即为不合格4、安全价值。安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司坚信的十大信条里，确信安全运作产生经营效益，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。安全投入从长远来看，成本不会增加，因为预先把事故损失、带来的赔偿投入到生产上，既挽救了生命，又提高了本质安全水平，并给公司带来良好的声誉，员工和消费者对公司更有信心，反而带来效益增长。事例体现：一起叉车伤害事故直接损失10万元（暂不计算间接损失），企业的毛利润10%，因而，为了弥补事故损失需增加的额外的产销额为：10/10%=100万元，事实上，损失远不止这个数。三、学习点与建议1、安全理念的提升。俗话说熟悉的环境没有风景，熟悉的环境没有危险。我公司步入大企业行列，且是危化性质，建议学习杜邦安全文化与安全理念，将引入杜邦安全管理体系列上日程。三种方式：第一，由杜邦公司专业的咨询机构做全面辅导，投入1300万元左右，3年建立体系正常运行；第二，由国内机构和杜邦离职安全管理人员做，500万元左右，约2年时间完成；第三，自己边学边做，请杜邦培训师做内训，一步一步做，费用会较低，但时间会较长，效果不宜达到预期。综合考虑建议：长远规划-将杜邦咨询机构全面辅导建立体系提上心连心大事日程；近期计划-如果条件不成熟，则分批让生产单位主要负责人外出培训，或请杜邦老师做内训，逐步改进。计划20xx下半年逐步安排。生产管理部负责。2、安全培训进一步科学化、系统化。一是三级安全教育的培训与考试分离。20xx年底前，将厂级、车间级、班组级三级安全培训教育教考分离落实到位。责任人：各分厂、复合肥主管安全厂长、副总。计划：（1）20xx年6月份，生产管理部安全处负责检查和总结：目前考试自动生成软件改进情况，及各分厂、复合肥教考分离实施效果。（2）20xx年9月份，三级安全教育培训考试题库完成，自动生成软件能够正常运行。责任部门：各分厂、复合肥、生产管理部。（3）20xx年12月底，完成制度修订制度（草稿）修改和发布，20xx年元月份正式实施。责任部门：生产管理部安全处、各分厂、复合肥。（4）20xx年12月份，三级教育