营销组织结构设计.ppt

,销售组织结构设计 销售组织的基本类型 销售组织设计的基本方法,A. 销售组织的基本类型,消费品行业的销售组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计销售组织是目前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路,消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销,品牌/产品矩阵,单产品,单 品 牌,多 品 牌,多产品,品 牌,新飞,长虹,联想,海尔,春兰,PG,科龙,五粮液,哈药集团,恒基伟业,美菱,万科,联合利华,方正,摩托罗拉,可口可乐,青岛,多产品销售组织设计有三种基本的思路,结构,各个事业部建立自己完全独立的销售组织体系 营销总部和区域均按产品分开 各销售组织直接由事业部管理和控制,各个事业部建立自己独立的销售组织体系 公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务 各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算,各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能 公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销 各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算,特点,公司总部,事业部A,事业部B,事业部C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部A,事业部B,事业部C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部A,事业部B,营销,生产,生产,产品A,研发,研发,采购,采购,其它,其它,产品B,举例,阿尔卡特 美的,飞利浦 科龙,宝洁 海尔,营销,模式一举例：阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的销售组织,阿尔卡特(中国),法律,IT,人力资源,其它职能部门,手机事业部,通讯基站事业部,合资企业,售后服务,财务,销售 市场,人力资源,RD,合资企业,人力资源,售后服务,销售 市场,RD,财务,销售,市场,北区,中区,南区,市场推广,信息搜集,通路营销,产品市场,广告促销,市场分析,展台专柜,新品开发,项目工程,销售代表,技术支持,客户服务,实施项目,争取项目订单,技术服务,客户跟踪和服务,公关,政府及媒体,模式二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能,1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室 管理部,消费电子1),小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子2),会计并表 财务审核,招聘 培训,公共关系 统一标识 品牌保护,融资 资金调拨 财务管理,法律事务,信息平台建设及维护,税收咨询,不动产租赁 办公室管理,模式三举例：宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责,宝洁一和记黄浦有限公司,护发及护肤类,纸品,香皂,洗衣粉,口腔类,宝洁广州,宝洁纸品,宝洁天津,宝洁洗衣 粉厂,宝洁口腔 护理,宝洁浪奇,宝洁熊猫,宝洁成都,宝洁中国公司,客户生意发展部,市场部,市场调查部,市场研发部,公关部,广告部,产品供应部,产品发展部,销售市场部,护发,护肤,洗涤,皂类,口腔类,纸品类,飘柔,玉兰油,汰渍,舒肤佳,佳洁士,护舒宝,潘婷,碧浪,丹碧丝,海飞丝,熊猫,帮宝适,沙宣,浪奇,可口可乐的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体的执行,总经理,市场,工程,人事,财务,销售,生产,广告/促销的执行,广告/促销,大客户,特选渠道,非碳酸饮料,核心客户,营业所,针对大卖场等的客户 及促销方案,水、橙汁等产品的管理,负责学校、企事业劳防用品市场的渗透,可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担),宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的销售组织，销售部门只负责具体执行实施,渠道开发和维护 渠道管理 销货 销售实现 促销执行 营销执行功能,负责协调市场部和销售部的关系,组织信息收集和汇总 市场研究 消费者研究,进行消费者调查 建立消费者数据库 研究消费者形态,制定营销策略 制定营销计划和总体预算 促销设计 促销管理 促销物料管理,品牌推广 广告管理 POP设计 媒体组织策略 品牌维护,公共关系协调,产品管理 产销结合 新产品开发研究,物流配送 仓库管理,开单 制票 货款管理 费用控制,客户生产发展部 (销售部),财务部,产品发展部,市场销售部,市场研究部,市场调查部,市场部,产品供应部,广告部,公关部,宝洁公司,营销执行功能,营销策划功能,营销支持功能,博世-西门子(中国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统,产销结合 产品分析 竞争对手资料 产品开发建议 销售结构分析,促销策划 促销方案制定 促销预算分配 促销活动研究,品牌推广 广告管理 媒体组合策略,产品功能情况 促销效果 产品型号改进建议 竞争对手的销售总体状况,销售政策 营销策略 销售管理 业务监控和指导 渠道策略 客户管理,仓储管理 货物运输,计划实施监控 计划调整建议 任务分解 营销预算控制,开单 制票 费用核算,人事档案 人员管理 薪酬管理,电子化信息系统维护 信息收集 信息分析 信息汇总,博世-西门子 (中国),市场部,销售部,商务部,地区销售组织,B. 销售组织设计的基本方法,销售组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对销售组织的要求,某家电企业的外部市场对销售组织的要求,销售组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化,主要家电企业营销总部的功能,主要家电企业销售组织调整的动向,TCL： 由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制 和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式” Konda： 营销网络细化到乡，权力下放，品牌营销 和网络建设为重点，建立多产品销售平台 海尔： 矩阵管理，重心下移，矩阵式结构，策 划按产品分开，业务整合，行政和物流整 合 西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培 训的功能 科龙： 多品牌营销，在产品下以品牌来划分 销售组织,TCL,Konka,海尔,西门子,科龙,销售 销售行政 用户服务 信息研究 品牌推广* 产品策划* 物流 储运 销售财务 人力资源 经营* 产品管理*,独立的部门,具有该项职能，但无独立部门,*：某企业目前没有独立部门来运作的,国内主要家电企业销售组织完善和调整的动向,国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型销售组织体系，但在职能和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式,直线管理型销售组织,强调条线管理 职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 强调有清晰的管理层次 总部拥有绝对的权威和权力,矩阵管理型销售组织,描述,强调团队型管理 职能体系和管理体系相对分离，交叉构筑地区平台 强调各部分有清晰的管理范围 总部强调支持和服务,总部来把握集权和分权的尺度 区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格 服从，命令型的管理文化 控制能力较强,特点,区域组织拥有很大的灵活性 区域组织的自我协调能力很强 对人员协调沟通的能力要求很高 易于失控,Konka 长虹,例子,TCL 海尔,TCL按照产品的类别分成三大产业群体,TCL集团,电器集团,信息产业集团,TCL股份公司,电 话 机,电 工,配 件,销 售 部,销 售 部,销 售 部,电器销售总公司,电 脑,手 机,手 机 电 池,销 售 部,销 售 部,销 售 部,软 件,销 售 部,彩电销售中心,空调销售中心,AV销售中心,白电销售中心,品牌推广中心,信息研究部,市场综合部,储 运 部,财 务 部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,TCL电器销售总公司营销总部各部门的职能设置,电器销售总公司,销售部,市场 推广部,彩电销售 中心,空调销售 中心,AV销售 中心,白电销售 中心,品牌推广 中心,信息研究部,市场综合部,储运部,财务部,销售政策 销售价格指导 营销策略 任务分配 新产品策划 新产品上市 决定生产成本 选择OEM厂家,全国性促销 中央台广告 需动用总部资源的市场基础建设 卖点包装 总部促销资源分配 不负责区域促销,品牌沟通 品牌管理 媒体组和策略 品牌研究 广告管理,信息收集 信息分析和研究 信息汇总 信息管理 信息反馈,计划汇总 开单 配货计划,仓储管理 物流配送,核算制票 接收货款 预算管理 总部费用控制，区域不负责,TCL电器销售总公司的矩阵管理型销售组织体系,*：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控,总经理,彩电销售中心,空调销售中心,白色家电销售中心,财务部,储运部,市场综合部,品牌推广中心,信息研究,分公司,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,分公司,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,大区*,TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位,总部,负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划,服务中心,大区,管理中心,分公司,区域决策中心,经营部,执行中心,控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查,负责对本区域的预算内的营销工作进行决策，拥有本区域绝对的权力 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总经理负责,负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力,资料来源：罗兰贝格访谈,TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应,评价,对市场变化反应迅速 灵活运用销售政策，与客户配合好 一线人员职责分明，积极性高 降低总部管理幅度,TCL经营部拥有的权力,业务 价格制定权 销售政策制定权 市场推广计划的预算和使用权 商家信用额度制定权 办事处之间的货源分配权 财务 各项费用使用权，招待费用实报实销 人事 招聘、解聘权,业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱 如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险 初期的投入成本较高，以健全职能配置,TCL销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售,评价,对不同产品有针对性的政策和策略，并能够快速执行 营销策划人员可以充分考虑到地区的特点，针对性强 信息收集功能强大 形成完善的营销平台，并可以和总部相互支持,TCL的一线策划功能配置,经营部经理,市场策划,白色家电,空调,彩电,其余部门,促销方案 促销计划 预算申报 品牌推广执行 软性文章 广告/促销信息的收集和分析,卖场管理 促销政策的执行 信息收集和分析 产品策划 产品管理,优点,TCL的销售组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题,TCL销售组织的特点,三级法人体系： 总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注 册，不同层次之间的建立完全的买卖关系 以一线为导向： 经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥 有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管 理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，与总部的部长平 级，接受总经理的直接领导，以模拟利润中心的方式进行考核。大区基 本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是 支持和服务一线 交叉管理： 每一岗位既接受上级对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公 司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权 “经营型”体系： 区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重 ，建立综合型考核体系(如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、 任务完成率、资金周转、销售费用、毛利等6大指标),缺点,区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应 很强的市场经营功能 清晰的责、权、利划分 有利于发挥协同作战能力,营销费用高，人员太多 对人员的沟通，协调等素质要求很高，否则会出现“多头领导”的局面 难于控制，风险较大 组织臃肿，每一层次都必须设置对口的职能部门,海尔推行矩阵管理、重心下移的销售组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理(1),海尔销售组织总体框架,海尔集团,产品事业部,物流本部,商流本部,资金流本部,海外市场推进部,企划部,广告部,顾客服务部,财务部,工程部,人力资源部,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,华北事业部,东北事业部,西北事业部,华东事业部,华南事业部,中南事业部,西南事业部,山东事业部,海尔推行矩阵管理、重心下移的销售组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理(2),海尔销售组织区域组织结构,华东事业部,综合部,资金流本部,江苏工贸,江西工贸,江苏工贸,安徽工贸,浙江工贸,区域A,区域B,营销代表,营销代表,营销代表,营销代表,冰箱产品经理,空调产品经理,电视产品经理,其他类经理,直销员,直销员,直销员,直销员,综合部,储运,策划,市场营销,人力资源,工程,其他,区域业务,产品业务,信息员,信息员,信息员,信息员,*,*：虚线代表业务指导,优点,海尔的销售组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题,海尔销售组织的特点,矩阵管理： 企划部、广告部、顾客服务部、财务部、工程部通过八大事业部派 驻人员向工贸公司下达任务，收集信息，并负责审核八大事业部的 政策宣传、贯彻与执行控制情况 内部优化： 企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价，对 于体系问题有权责成整改 费用整合： 本部广告负责整体形象，活动，工贸公司负责当地促销活动， 资源共享 产品事业部负责新产品上市推广 双重管理： 财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导 物流整合： 物流本部负责储运，并指导工贸公司储运工作