吉利集团绩效管理创新与实践.ppt

吉利绩效管理的创新与实践,2,集团绩效理念、原则、关键点、框架、CPV模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理 体系介绍,阳光绩效 案例介绍,生产财务 模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,2,1.,2.,3.,目录,绩效理念：绩效即人,理念,2,快乐经营：将公司的战略、资源、业务和行动与个人的成就动机有机地结合起来，人人参与经营，激发元动力,4,全面关联：组织和个人、考评和薪酬、绩效和培训、业绩和能力,3,动态管理：根据业务变化、问题解决等不断更新绩效系统和管理,2,造车育人：通过绩效提升管理者和员工能力，进而实现组织目标,1,3,绩效原则,划小核算单位，建立快乐经营体运营模式，事事有人管，人人都管事，高收入、高绩效、高压力,为充分发挥考核的目的，达到应用的效果，“三公”原则必须由始至终贯穿在整个考核体系中，并尝试分配透明化,4,绩效关键点,5,根据系统记录的员工日常行为表现，领导对员工的绩效结果进行综合评价，形成绩效互动,领导点评,借助IT系统、并且日积月累地记录员工日常行为表现，长期跟踪和“自然生成”员工绩效考核结果，尽量减少人为的、主观性评价所产生的偏差，保障绩效评价的客观性和公正性，员工参与性,自然生成,绩效结果的应用与干部的任免与使用紧密挂钩，使吉利的干部队伍实现合理、有序的流动,能上能下,通过绩效体系的优化，快乐经营体的建立，形成自发的组织精简，减员不减薪，各经营体主动组织精简，优胜劣汰，实现增值。不断优化员工队伍结构,精员增效,1,2,3,4,考核导向的绩效文化 重“考核”轻“管理” 重“结果”轻“过程” 重“抓业务”轻“带队伍” 重“信息系统”轻“沟通” 追求绝对“客观”“量化”,5,绩效管理的框架,绩效管理是集团战略管理的重要组成部分,集团目标最终被分解到每个岗位上面，集团的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，,集团需要将目标有效地分解至每个岗位； 集团需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服； 员工可以对管理者提出要求，“问题解决票”倒逼目标，要求资源支持 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。,6,CPV的绩效模型,7,对能力的评价，最常用的方式是通过观察员工在关键事件中的行为表现，来对员工的能力水平进行评估 集团建立了基于20个族群、68个序列的任职资格标准，也对能力水平有直接的评估。 这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培养的，与绩效高度相关的,价值观态度,自我形象,特质,动机,技能,知识,CPV模型-C,8,业绩考核为CPV模型的核心。 业绩考核包括3个维度：业绩KPI指标、重点工作、个人成长/员工培养和发展。,C,P,V,CPV模型-P,9,将价值观作为考察员工的一项重要维度，目的是规范、培养和选拔符合吉利企业价值观的人才。尤其是锻造符合吉利价值观的干部队伍。 价值观评价维度分三大子维度：态度（素质模型）、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项。,CPV模型-V,10,绩效角色定位,高层管理者,确定并部署公司的愿景和战略任务，倡导公司文化和价值观； 确定绩效管理的总体原则和要求，让员工知道绩效管理的对个人和组织的意义； 负责对所辖系统员工的月度、季度和年度考核结果进行评议和审批。,解释组织目标，说明组织要求，并与下属共同制定具体可衡量的目标，与下属签订绩效承诺书； 发展下属能力使其能以更高的绩效为组织创造更多的价值； 提供资源，排除障碍； 绩效评估，对绩效结果进行反馈与辅导； 识别不良的绩效，提出改进建议； 对员工提出的考核结果的申述提出处理意见。,了解组织对自己的期望，并认识到自己应该在多大程度上满足这些期望； 不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求； 制定与部门和公司相对应的年度、季度、月度绩效计划； 保证绩效计划的执行和完成，积极需求绩效面谈反馈，并制定改进计划。,设计和完善绩效管理制度，并向有关部门培训推广； 开发绩效管理系统，提供系统实施的技术培训； 监督和评估绩效管理制度和系统的实施情况，收集回馈信息提出改进措施； 根据绩效管理的评估结果，制定相应的人力资源开发计划。,中层及一线管理者,员工,人力资源部,11,绩效四循环,2,12,绩效计划（指标框架）,13,绩效计划（指标分解）,平衡计分卡 财务 客户 学习 流程,14,绩效辅导（作用）,2,持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反馈意见，必要时指明改进的方向等。,3,表扬有良好绩效的员工。通过褒奖进步，增强达标的动力。,3,修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。,绩效辅导是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤,旨在持续地与员工沟通，强化有效率的行为，确保其理解全局的目标与方向。指导未来的工作。,1,15,绩效辅导（模型）,提高绩效的机会,16,发现问题（差距）是好事，解决问题（差距）是大事， 回避问题 ( 差距 ) 是蠢事，没有问题（差距）是坏事。 -李书福问题文化,17,董事长对问题文化的描述，是绩效沟通辅导的目的之一,绩效评估（原则）,吉利集团在绩效评估的过程中，遵循以下原则：,数据自 动采集,开诚 布公,领导 点评,18,绩效评估（强制分布）,员工考核结果分布与组织绩效考核结果相衔接,19,绩效激励反馈,不达标,能力C和价值观V,通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果,达标,卓越,低,中,高,业绩P,CPV九宫图,业绩P,20,21,集团绩效理念、原则、关键点、框架、CPV模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理 体系介绍,阳光绩效 案例介绍,生产财务 模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,21,1.,2.,3.,目录,22,22,阳光绩效平台概述,阳光绩效平台：以绩效为导向，评价自动化，建立日清月结、公平、公正的阳光工资,薪资计算原则,原则,各类数据自动生成 薪酬日清月结,遵循绩效三级联动原则，实现公司绩效、厂/部绩效及员工绩效自动承接，评价结果自动生成,绩效薪酬 联动机制,个人及班组评价 个人及班组评优 月末1%判定 班组长评价,绩效管理自动评价,薪资核算自动化,产量信息 人事信息 考勤信息 绩效结果,通过手机终端实时查讯产量、考勤等各类信息，实现一线员工公平、公正的阳光工资,适用对象：生产一线员工,绩效评价原则,23,23,功能介绍（1）,产量日清,班组评价,持证 排班,“蓄水池”工程,建立完善的规则和管理规定 各项日清为生产管理及薪酬日清的提供基础,一线人岗匹配管理的需要 提升一线员工技能水平,员工绩效数据的规范管理 绩效考核结果应用于薪酬，提高员工的危机意识,提升基层管理者的管理水平,手机终端业务： 成本低廉、维护方便、使用便捷、安全系数高,绩效管理自动化,薪资日清,考勤日清,激励 日清,24,24,功能介绍（2）,生产配置自动化,薪 酬 日 清 月 结,绩 效 评 价,通过业务的规范保证产量日清 通过系统对接实现业务联动 通过系统实现保证薪资的透明性 通过数据自动生成提高工作效率,绩效的即时评价保证结果的“阳光化” 结果的兑现保证评价的权威性,功能介绍（3）,绩效即时评价 薪资日清月结,绩效为导向,薪酬为杠杆,阳光绩效 透明工资,个人及班组即时评价,个人及班组月度评价,个人及班组评优 结果的公平性,月末1%判定 依据的公正性,薪酬调整及职位晋升 的合理依据,薪 酬 兑 现,薪资 日清月结,薪资 日清月结,决定,要求,考勤日清,产量日清,计件工资日清,自 动 生 成,考勤系统,MES系统,PS系统,系 统 对 接,26,26,绩效评价自动化（1）,评,用,个人综合评价,班组综合评价,个人及班组评价结果生成,实现价值： 评价数据结果自动生成，减少线下业务工作量 实现绩效评价即时性、公平性,27,27,绩效评价自动化（2）,二、项目实现/系统实现绩效即时评价,评,用,实现价值： 通过“蓄水池”培训提升员工技能及质量意识，并为基层管理者进行人才储备 在基层管理者之间形成优胜劣汰的良性竞争模式，提升基层管理者的管理水平 发挥班组自主经营作用，激发员工的危机意识，提高工作效率 所有结果数据通过系统之间自动传输，提高工作效率 系统之间的操作实现绩效、薪酬的“阳光 化”,个人及班组评价结果,月末1%判定,个人评优,班组评优,培训系数生成,班组长半年度、年度述职,薪 酬 兑 现,28,28,实现薪资日清日结（1）,二、项目实现/系统实现薪资日清月结,信息收集自坳化,系统核算,PS系统同步,考勤系统同步,人事信息,考勤信息,个人产量查询,排班总览,采集点产量查询,阳光系统 操作,实现价值： 产量及产量工资核算的自动化 产量及产量工资的透明化 通过产量日清倒逼线下业务的规范 提升员工满意度,29,29,实现薪资日清日结（2）,信息收集,系统核算,产量数据,绩效数据,即时激励数据,薪资日清月结,手机终端查询,实现方式,实现价值： 员工薪资查讯自动化，实现公平公正工资核算机制，提高员工满意度 减少薪资核算工作量，提高工作效率 绩效激励实时查讯，实现绩效评价阳光化,从投入成本、安全管控及使用便捷程度几方面考虑优于终端查询机,30,30,阳光绩效平台效用综述,绩效 评价自动化,薪资 日清月结,员工工作技能提升 员工质量意识提高 员工自我实现意愿的激发 提升基层管理者管理能力 绩效管理公开、公平机制,薪资管理规范性、标准性 实现薪资核算的透明化 薪资日清月结，查讯信息化 提 升员工满意度,业务层面,系统层面,线下业务通过系统实现减少工作量，提高工作效率 是制造基地一线人力资源业务大数据分析的最全面数据源 可实现跨基地对标，提升对标管理自动化水平,31,集团绩效理念、原则、关键点、框架、CPV模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理 体系介绍,阳光绩效 案例介绍,生产财务 模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,31,1.,2.,3.,目录,32,32,生产管理财务模型,生产财务 管理模型,效率 模块,Text,质量 模块,财务 模块,生产财务管理模型：5大模块组成 通过生产财务管理模型对制造单位的关键业绩指标进行展示和管理。 通过生产财务管理模型实现绩效管理数据指标自动化、对比透明化。 各单位相互对比、相互学习、相互追赶的竞争氛围形成，是绩效管理理念落地的体现。,33,33,绩效指标效率体系,公司副总及以上 对应 指标,集团副总裁及以上 所有 指标,集团层面,整车制造系统 8个公司,动力制造系统 2个公司,整车,发动机,变速器,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,机加工艺,装配工艺,机加工艺,装配工艺,人均销售收入,单台综合工时 单台生产工时 全员劳产率 人员结构比率 员工流失率 员工满意度提升率,单台生产工时 单台消耗工时 负荷率 换模时间 班产,效率指标体系模块,指标,全员劳产率 员工满意度提升率,公司分厂人员 对应 指标,34,34,绩效指标财务体系,集团公司,整车制造系统 8个公司,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,财务指标体系模块,指标,公司副总及以上 所有 指标,集团副总裁及以上 所有 指标,公司分厂人员 对应 指标,35,35,绩效指标质量体系,集团公司,整车制造系统 8个公司,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,质量指标体系模块,指标,公司副总及以上 所有 指标,集团副总裁及以上 所有 指标,公司分厂人员 对应 指标,36,36,绩效指标安全体系,公司副总及以上 所有 指标 （本单位）,集团副总裁及以上 所有 指标 （所有单位）,集团层面,整车制造系统 8个公司,动力制造系统 2个公司,整车,发动机,变速器,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,机加工艺,装配工艺,机加工艺,装配工艺,安全指标体系模块,指标,公司分厂人员 对应 指标 (所有同工 艺分厂),37,37,绩效指标员工改善,公司副总及以上 所有 指标,集