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组织设计与组织管理,2011年6月22日,目 录,第一部分 影响力的源泉 第二部分 通过人才创造竞争优势 第三部分 将战略转为人力资源行动 第四部分 激励原理 第五部分 群体行为基础 第六部分 打造高绩效的企业文化 第七部分 组织设计,第一部分 影响力的源泉,他们的共同之处？,梦想 愿望 激情 勇气 自信,领导者的一些共性,智慧 诚实正直 渴望成功 影响他人的愿望,给自己定位，然后看看要把追随者带到何方？,领导力,“领导力着眼于他/她的行为，而不是职务”,梦想,领导力的源泉,勇气,激情,意愿,+,“领导人不是天生的。像任何其他的事物一样，领导力通过艰苦的努力而后天形成。这些努力正是我们要为达到目标而必须付出的代价。” 伦巴第,梦想,苏珊大妈：敢于梦想的人,她母亲生她时，已是47岁，属高龄产妇。在分娩时，因发生难产，苏珊一度短暂缺氧。之后被诊断有学习障碍。 她的歌唱生涯始于村里的小教堂唱诗班 1999年，她倾囊而出为自己制作一张发行量1000份的唱片 在2009年“英国达人”赛中，在第一轮比赛中高歌一首我曾有梦，技惊四座 为了更好的未来而梦想，苏珊为梦想而生,苏珊大妈：敢于梦想的人,“出生的时候，我的大脑受到点损伤。但是我想让像我一样的人看到有残疾的人也可以实现梦想。我想让大家认识到残疾并不阻碍我的成功。”,敢于梦想的人,追求成功的信念,苏珊大妈给我们的启示： 有无信念是白日梦的人和那些梦想成真者的重要区别 当每个人都说你自己一定会失败的时候，坚信自己,马云：给自己一个梦想、一份承诺,阿里巴巴集团主席和首席执行官 福布斯杂志创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家 获选未来全球领袖,马云给我们的启示,大胆的梦想 传播梦想，影响他人 执着追求,意愿,李宁：一切皆有可能,8岁开始练习体操，1971年进入 广西壮族自治区体操队，1980年被选入国家体操集训队。 1982年第6届世界杯体操赛上，在男子全部7个个人项目中，获全能、自由体操、单杠、跳马、鞍马和吊环6项冠军 1984年 第23届奥运会自由体操、吊环和鞍马三枚金牌、跳马银牌和全能铜牌，男子团体银牌；因此被誉为“体操王子” 1988年兵败汉城，事业跌入低谷 1989创立“李宁”体育用品品牌 2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市），成为第一家内地体育用品公司在海外上市的中国体育用品企业 2008年8月9日凌晨点燃第29届奥林匹克运动主火炬,李宁给我们的启示,跨行业成功的典范 挫折，是另一个成功的起点 意志坚定，才能无往不胜,勇气和激情,尼克武伊契奇：接受自己，影响别人,武伊契奇这种罕见的现象医学上取名“海豹肢症”。父母对这一病症发生在他身上感到无法理解，多年来到处咨询医生也始终得不到医学上的合理解释 没有父母陪在身边，武伊契奇难免受到同学欺凌。“8岁时，我非常消沉，”他回忆说，“我冲妈妈大喊，告诉她我想死。”10岁时的一天，他试图把自己溺死在浴缸里 他虽然不能和他人握手，但他每天都喜欢与人拥抱 他现在拥有“金融理财”和“地产”两个学士学位 尼克武伊契奇，激励更多的人去追求梦想,敢于梦想的尼克,足迹遍布四个大洲14个国家，他的听众超过200多万人 创办非营利机构“没有肢体的人生” 发表著作“没有脚，没有忧虑” 2005，被评为澳大利亚年度青年,尼克给我们的启示,勇气 乐观 决不放弃,生命有时不太公平，但是你面对生命的态度决定了你命运 永远不要说放弃，总有一个更美好的未来在等着你 一切皆有可能，如果你认为你能做到，那么你一定就能做到,关于领导力的十个思考,不要试图打造完美 设定高目标“足够好”并不够好 “同理心和沟通能力”比所有的资格证书都重要 为结果承担责任不找任何借口！ 有勇气，不要隐瞒真相,关于领导力的十个思考,解决问题的时候，问问自己：“最糟糕的情况会是怎样？” 快速行动，果断决定，承认错误并提供解决方案 拥抱并发动变革，用激情追求结果 需要的话，也让你的下属尝试失败，但一定要给他们反馈，并一起承担责任 工作和生活相平衡永恒的等式,第二部分 通过人才创造竞争优势,组织行为学,对人们在群体和组织中表现出的行为和态度的系统性研究,控制,解释,组织行为学的目的,预测,麦肯锡的7S框架,战略：一系列皆在取得超越对手的持续性优势的行动,结构：组织图及相关信息，显示的是谁向谁汇报工作、任务是如何划分和归总的。,体系：表明组织日常经营的过程和流程（信息系统、资本预算系统、业绩衡量系统）,风格：管理者认为重要并愿意集体花时间和精力关注的事项，以及他们如何运用象征性行为。管理层的行为方式要比他们的语言更重要。,麦肯锡的7S框架,麦肯锡的7S框架,员工：公司为了使发展管理人员和塑造管理团队基本价值观这一过程，以促进所要做的事情。,共同价值观：凌驾一切的价值观，但通常包括决定公司命运的目标陈述。组织中的绝大多数人都公司共同拥有这些价值观。,技能：组织能力中的主导特性。,为什么有些公司成功了？,假设在1972年，有人要你投资美国未来20年业绩最佳的5家企业，你将如何做呢？,1972-1992年间美国业绩最佳的公司,他们有哪些共同点?,迈克尔波特的框架,波特认为5种基本力量将决定某行业中的企业获得高于正常回报率水平等能力：,新的竞争对手的进入 新代替品的威胁 买主的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 现有竞争对手之间的竞争,西南航空公司:案例讨论,西南航空公司的竞争优势源泉是什么？ 他们的战略是什么？实施这一战略需要那些资源？ 西南航空公司的竞争优势是可持续的吗？可以被模仿吗？ 西南航空公司和捷蓝航空在竞争优势上有什么相同和不同之处？,有关SW,用7S模式分析西南航空公司,有限的乘客服务,低成本,高客运量,顾客满意度高,员工十分投入和高生产率,西南航空公司的战略,西南航空公司的战略,没有三餐,没有指定座位,无顾客预留 订票系统,地面周转快,标准机型,灵活的 工会合同,低成本,“无票”旅游,高员工 高生率,员工高度 主人翁感,不通过 旅行社,有限的乘客服务,低票价,没有转机,二级机场,高客运量,点到点航线,市际间 高客运量,频繁飞行,客户满意度,准时性,友好 服务,员工的 高度投入,达到期限值 低票价航空公司,图2-6 西南航空公司的战略分析,西南航空公司的战略分析,高,低,价格 餐饮 休息室 座位选择 中转枢纽 服务 速度 点到点频率,西南航空,一般航空公司,路面交通,从西南航空公司的战略的经验,商业模式聚焦在资产利用上,选择，选择，选择,差异化因素：员工态度,销售职业，而非职业,奖励绩效但不局限于物质,关键任务,人员,文化,正式组织,领导,实施这一战略涉及哪些事项？,关键任务,降低成本，提高生产率 一贯性（战略和服务） 高利用率 准时,人员,实施这一战略涉及哪些事项？,精力充沛 积极向上 非常投入 人际交往技巧 有归宿感（家属）,文化,积极主动 充满乐趣 团队合作 成本意识,人员,实施这一战略涉及哪些事项？,扁平结构,平等主义 努力工作 独立自主,领导,克利和如何进行领导?,为何他卓有成效？,赫伯克利和带来的领导经验,竞争优势泉源,赫伯克利和带来的领导经验,人性化组织的代表了创造能力的三大支柱,员工思维模式,何为组织？,组织能力,员工治理,员工能力,有创业精神,以客户为中心,组织能力举例,比竞争对手的学习速度更快,创造价值,推向市场的时间,组织设计以满足客户需求为重心 成本行业的技术领先者 较竞争对手以更低的成本生产产品（即生产成本商） 具有强势的经销渠道 能提供更优质的服务（即客户服务领先者） 能制造更高品质的产品（即质量领先者） 迅速从竞争对手中学习,常用组织能力,创新型性企业：1990年，6万多产品，40多个产品分部 产品：屋面材料、反射公路标志、录像带、投影仪、电脑磁盘、报事贴 战略：通过创新实现多元化 人性化组织：鼓励员工试验能满足人类需求的新产品与新的想法。,例案研究：3M,人力资源的首要工作是什么？,小结,创建一个能在市场中战胜对手的人性化组织,为什么说人性化组织是重要的？,因为它影响企业的竞争能力,何谓人性化组织？,指影响员工行为、决策与行动模式、能力与治理方式,第三部分 将战略转为 人力资源行动,经营战略,战略性人力资源框架,创造,管理/人力资源实践,标准,人性化组织,实施,标准,战略可定义为：,战略的定义,制定公司的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势（即维持和取得市场份额的能力）,战略性人力资源管理可定义为：,战略性人力资源管理方法的定义,战略性人力资源涉及战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势。,确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响。 有长期发展的重点（3-5年） 注重选择决策 考虑所有人员 与公司战略和职能部门战略相适应,战略性人力资源管理方法的特点,公司战略：增长 公司举例：英特尔 人力资源战略：积极主动地招募和聘用、高工资、认股权、扩展培训和发展,公司人力资源战略关联举例,公司战略：成本消减 公司举例：摩托罗拉 人力资源战略：裁员、减薪、提高生产率、工作再设计、劳资协议,公司人力资源战略关联举例,涉及两大阶段：,战略规划过程,战略制定 战略实施,应先制定公司战略，然后制定人力资源战略 指定的人力资源战略与公司战略一致 人力资源战略应与其他职能部门战略一致 战略制定过程应该灵活机动，应该能适应变革的需要 人力资源经理应参与战略制定过程 人力资源战略应考虑到全体员工,管理指导原则,人力资源战略与组织能力未能适当保持一致会出现什么情况？,ABC国际系统公司,设计,生产 分销,服务,销售,创新 可生产性设计 技术领先,价值链 核心过程构成,速度 全面质量 灵活生产 大批量定制,与客户关系密切 预测行业趋势 物流,预测问题 客户关系 产品质量情报,ABC国际系统公司,设计,生产 分销,服务,销售,价值链,欧洲的设计人员如何看待这一问题,ABC国际系统公司,设计,生产 分销,服务,销售,价值链,美国的销售部如何看待这一问题,战略性人力资源规划的思维过程,预测业务趋势,审视什么？,客户购买标准 竞争分析 技术发展 与供应商、监管机构、所有者的关系,确定竞争优势,我们在客户中想树立怎么样的形象,成本领先 技术领先/创新 与客户关系密切/服务 速度（率先进入市场、准时交货） 产品质量 便利性,组织能力举例,有创业精神 项目小组结成同盟 拥有卓越的财务管理系统 比竞争对手学习速度更快,第四部分 激励原理,激励,何谓激励？,愿意为实现组织目标付出极大努力，条件是付出努力后某些个人方面需求能够得到满足。 “努力”是强度的衡量指标 组织目标 需求一种内心状态，使取得某些结果显得有吸引力,激发行为,积累过程的模式,激发某些需求、愿望或动力,行为受目标和结果引导,奖励做到适当、充分、及时和公正,根据反馈调整需求或目标,维持行为,指导行为,5.自我实现需求,马斯洛的需求层次理论,1.生理需求,4.尊重需求,3.社会需求,2.安全需求,生理需求 包括衣食住行，以及对性等的生理需求。 安全需求 包括为防止生理和情绪上的伤害而产生的安全和保 护的需求。 社会需求 包括对亲情、归属感、认同感、及友情需求。 尊重需求 包括对自尊、自主、和成就感带来内心的尊重需求；以及对地位、认可和关注等带来自外界的尊重需求。 自我实现需求 实现自我目标的动力；包括对成长、实现自己的潜力和自我兑现诺言的需求。,需求的定义,您在工作中可曾遇到给您带来最大满意度的事情？用一两句话描述这个事情（不要描述这项工作，而只是简要阐述一件具体事情）。,您在工作中可曾遇到激起您带来最大不满的事情？用一两句话描述这个事情（不要描述这项工作，而只是简要阐述一件具体事情）。,需求评估,成就需求 权利需求 归属需求,麦克莱伦的三种习得需求,设定目标前,目标设定的效果,每次最大载重负重百分比,100 90 80 70 60 50,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7年后,目标 水平,设定目标后 四周时间,目标制定后 也将有大幅提高,首次制定目标七年后， 业绩保持在目标水平,94,资料来源：摘自LathamBaldes(1975).”洛克之目标设 定理论的实现意义“，应用心理学杂志60期，122-124,A员工,公平理论,B员工,超额报酬 A员工感觉不公平,报酬不足 B员工感觉不公平,报酬不足 A员工感觉不公平,超额报酬 B员工感觉不公平,A员工感觉 报酬公平,B员工感觉 报酬公平,有关工作激励的过程理论，重点探讨员工如何选择不同行为和付出努力的程度,期望理论,努力 是否能带来理想的绩效？ 绩效 是否能带来相应的奖励？ 奖励 是否有助于实现个人目标？,期望理论主要关注三种关系,激励等式,努力 时间 教育 经验 技能 知识 工作行为,工作数量 工作质量 客户服务的水准,报酬 工作安全 福利 假期 工作满意度 成就感 做有趣工作的愉悦,投入,结果,绩效,第五部分 群体行为基础,什么是团队？ 优秀团队的特质 团队决策 高绩效团队的原则 成为优秀的团队成员：了解自我,今日议程,成本 宝洁制造 制造成本降低30%-50% 宣威威廉姆斯 成本降低45% 康明斯发动机 成本降低33% 质量 联邦快递 一年内失误减少13% 摩托罗拉 不合格品减少50%,工作团队成功范例,生产率 罗门哈斯诺克斯维尔工厂 提高了60% ATT信用公司 提高了100% 通用电气索尔兹伯里工厂 提高了250%,速度 雪兰多人寿 保险处理时间减少了1,250% 西屋 周期时间缩短了1,700% 美国Transtech公司 成本和处理时间减少了50%,工作团队成功范例,团队是由小群具有互补技能的人组成的，他们为共同的目标和绩效标准而奋斗，并且彼此之间相互负责 一起观看比赛的一群人不够成团队,什么是团队？,以团队为本的方法去达成愿景,当团队获得必须的技能和知识时，团队进化至自我管理,个人,小组,高绩效团队,高绩效自我管理团队,小规模 2到25人，最理想的是6到10人 能力互补 技术或专长 解决问题和决策的技巧 人际关系,组建团队的要点,致力于共同的目标和绩效标准 共同的、有意义的目的能帮助明确团队的格调和奋斗目标 设计团队章程 将泛泛的指导原则转化为具体的、可测量的绩效目标承诺与沟通的方法 如何一起工作来完成既定的目标、任务和过程相互负责与对老板负责 鼓励大家具有奉献精神和相互信任感,组建团队的要点（续）,每个人都感觉自己要对（正面和负面）结果负责 没有人会说：“这不是我的工作” 绩效目标非常明确，但不计划非常灵活 新观点能迅速加以运用 持续的学习与不断的改进是必须的,高绩效团队的原则,错误被视为是每一个人学习的机会 没有等级观念 全身心投入 多样化的技能得以应用,高绩效团队的原则（续）,共识并非： 一致同意 大部分同意 所有人都完全满意的结果（必要的）,共识决策练习,所有人都可以接受的， 从而得到大家支持的提案。,共识是：,沙漠生存练习,需要时间 所有团队成员的积极参与 沟通技能 创新思维和开放思维,共识决策制定,团队如何决策？ 缺少回应的决策 权威决策 多数服从少数决策 少数服从多数决策 共识决策 全体一致,团队决策,集思广益 对事实的记忆增强 参与者的接受程度高 参与者的理解程度高 高度的承诺,团队决策优势,社会压力可能遏制不同意见 团队决策的冒险倾向更强 耗费时间 仓促推理 团队迷思（团队盲目）倾向 Abilene悖论,团队决策的不利之处,明确的奋斗目标 以结果为导向的构架 胜任的团队成员 一致的承诺 合作的气氛 达到优秀的标准 外界的支援与认可 有原则性的领导,团队成功因素,第六部分 打造高绩效的 企业文化,“我们想成为什么？” 对未来预想的生动描述 好的愿景陈述应当简明扼要，突出组织的独立性 清楚易懂，为组织所有成员所认同,愿景陈述,友好的空中轿车,西南航空公司的愿景,“我们的业务是什么？” 使命陈述的构成：客户、产品/服务、市场、技术、对生存发展和获利能力的关注、理念、自我概念、形象和员工,使命陈述,客户：谁是我们的客户？ 市场或服务：公司的主要产品或服务是什么？ 市场：公司在哪个地理区域中竞争？ 技术：公司是否拥有先进技术？ 对生存、发展和获利能力的关注：公司是否致力于发展和财务状况？ 理念：公司的基本信念、价值观、志向和道德去向是什么？ 自我概念:公司的独特能力或主要竞争优势是什么？ 对公众形象的关注：公司是否密切关注社会和环境问题？ 对员工的关注：员工是否被是为公司的宝贵资产,使命陈述的构成,联邦快递信奉员工服务利润的理念。我们将提供完全值得信赖、比竞争对手更卓越的全球急件快递运输服务，从而创造出巨大的经济效益。我们利用实时电子追踪系统掌握每一包裹的运输情况。每一分运单的完整记录都会附上费率报价。我们相互之间及对公众都将十分友好、礼貌、同时不失职业风范。我们将努力使每客户在每次快递服务完成后都感到满意。,联邦快递公司的使命陈述,一整套非正式的价值观和规范，用以控制各个群体之间以及各个群体内部人员之间的互动。,何谓“文化”,我们首先要对医生、护士、病人、母亲、以及所以使用我们产品和服务的人负责 我们对世界各个地与我们一起共事的男女雇员负责 我们要对工作和生活所在的社区以至全世界负责 最后我们要对全体股东负责,强生公司的信条,文化：通过适当的标准规范成员的言行，将整个群体凝聚在一起的社会“粘合剂” 具有限定界限的作用 形成社会成员的认同感 促成对大于个人利益的集体和社会利益的投入 提高社会系统的稳定性 一种合理的控制机制，引导和塑造人们的态度和行为,文化的作用,沟通 尊敬 诚信 卓越,企业价值,沟通 尊敬 诚信 卓越,安然的企业价值,规范， 行为 以及人工制品 看得见、摸不着,文化通常潜藏背后,个人价值观 和态度。 能见度低，但可谈论,文化价值观 和假设。 通常根本不可见，常为 下意识持有，日常生活中很少见（如果有的话）受到怀疑。,可见符号,文化通常潜藏背后,教训,潜在规则,生存,文化,在IBM的工作生涯中，我发现，公司文化不只是游戏的一个方面，它是整个游戏。说到底，一个组织不过说其人员创造价值的集体能力。愿景、战略、市场营销、财务管理事实上包括任何管理体系在内能暂时让你踏上正确的道路，带领你前进。但是，如果这些因素不是其内在文化的一部分，那么没有一家企业能取得长远的成功，无论企业、政府、教育、医疗保健，或任何人类活动领域，都如此。 郭士纳（Lou Gerstner) ,谁说大象不能跳舞“是他的名言 任何竞争对手都可以照抄我们在每个座位上安放卫星电视的做法；任何竞争对手都可以照抄我们在行李柜空间更大的做法；任何竞争对手都可以照抄我们让腿部活动空间更大的做法；任何竞争对手都可以照抄我们配置宽大皮革做的做法；但是，没有那个竞争对手可以照抄我们创建用来向顾客传递捷蓝航空体验的文化和领导力。 大卫尼尔曼（David Neeleman),捷蓝航空CEO 文化才是最重要的。我完全可以把我们的战略计划忘记在飞机座位上，让竞争对手随便看，不会有何影响。 约翰施图姆普夫（John Stumpf）,富国银行CEO,公司文化为何重要,适应性,什么最重要,方式趋势市场,将企业环境 的要求转化为行动 “我们倾听市场的声音了吗？”,参与性,承诺拥有责任,构建人员能力 所以这关系 和责任,使命,方向目标蓝图,为组织确定一个有意义的长期方向 “我们知道自己的发展方向吗？”,一致性,系统结构流程,界定作为强大文化 基础的价值观 和制度体系,“我们的人员已做好准备 参与 进来了吗？”,“我们的制度创作出杠杆作用了吗？”,一家有一百年历史的制造企业,一家有一百年历史的制造企业,行业第一，但目前在走下坡路 试图坚持过去的做法 20年中第一次未能实现目标 被竞争对手盯上了 总裁以运营为焦点 “我们是个团结起来走向衰落的团队,将组织文化与利润业绩联系起来,将文化和企业业绩联系起来,局限性,阻碍变革 抑制多元化 阻碍兼并 阻碍收购,功能,组织文化,确定边界 表达身份 加强向心力 控制行为,第七部分 组织设计,规模： 美国中层管理人员占员工队伍的5%到8%，但却占目前被裁员人员的18%到22%。,对结构布局的压力,形式： 平均控制幅度从8人增加到16人（但惠而浦：300:1） 层次减少【达纳（Danna）:15:5 企业员工数量大量减少,对结构布局的压力,传统模式 规模 角色明