构建有效的企业预算管理体.ppt

,构建有效的企业预算管理体系,先思考几个问题，并把您的想法写下来,您是怎样理解预算的？ 您的企业做过预算吗？是怎样做的？ 您认为通过预算管理能提高企业效益吗？为什么？ 您认为预算编制更重要还是预算执行更重要？ 您所在企业中高层经理对预算管理理念的接受程度如何？ 对于预算您还有什么困惑？,一、预算与计划预算管理的内涵把握,预算不等于预测 预算缘于预测，预测缘于风险，风险主要缘于市场。 预算不等于财务计划 预算趋谨，计划放开。好的工作计划应在企业预算目标的基础上设计。 预算管理是一种管理机制 预算管理既连接着市场这块试金石，又连接企业内部管理组织系统及其运作机制。,预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的手段。 预算不是数据的罗列，而是一种与公司法人治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排。,预算的进一步认识,预算迫使经理们思想超前，即事先对变化的情况做出预测和准备。 评判以后业绩的一个最好框架 交流与协作（部门间协调，目标清晰）,预算过程使计划成为一种明确的管理责任。（“办什么事，花什么钱；办到什么程度，花多少钱；达到什么效果；谁负责，谁考核，考核谁新兴集团）,预算,财务,办公室,人事,公关,利润,营销,采购,生产,质检,设备,成本,企业运作以预算为核心,目标,描述,计划,以长期的经营战略为指导，按系统和合理的方式帮 助进行企业计划。,协调,协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性。,沟通,将目标、机会和业务计划向不同部门的业务经理传 达。,激励,激励经理人完成企业和个人的目标。,控制,对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动， 并适时做出调整。,评价,为评价经理人在追求个人和部门目标中的成绩提供 一个基本框架。,编制预算的六个主要目标,收入提升 成本节约,风险控制,资源分配,绩效考核,战略管理,预算管理,预算管理的五个作用,预算管理的过程,在预算过程中关注实效,满足企业所有者的期望,在预算过程中关注实效,投入最大的努力,确保企业的成功,二、预算的编制,预算者的责任,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出 信息，准备初步 的预算预测,检查预算过程， 编制主预算,通过检查和分析 资金数额验证预 算数据,编制现金预算， 通过损益平衡表 监控现金流,分析实际情况与 预算的差异,监控差异的产生， 分析错误，检查 未估计到的情况,重新预测和修正， 考虑使用其他形 式的预算，积累 经验,编制预算的基本模式,预算准备,预算编制,预算监控,公司战略规划,公司年度战略行动计划,审核经营者提交的年度各项预算,业务部门制定年度运作计划,管理部门制定年度运作计划,根据各部门的年度业务计划编制公司年度资金计划,财务部汇总,讨论调整收入、费用、利润及资金预算直到达至一致,公司收入预算、费用预算及利润预算,公司年度资金预算,部门费用预算,部门收入预算、费用预算,资金部 预算调整,财务部,总裁办公室,各部门,董事会,预算与企业各部门,全面预算,战略规划,运作计划,预算,执行,管理报告,管理评估,管理行动方案,反馈,修正,全面预算编制示意图,预算准备会,每年10月上旬，董事会和财务部门根据本年度经营情况，对下一年进行预测，确定目标利润。 董事会确定预算准备会召开时间，并要求各部门准备相关资料。 一般在10月中旬召开第一次预算准备会。（一般需要二至三次） 12月初，财务部门根据预算准备会结果，制定本公司年度预算草案。 12月中旬，预算草案报董事会批准。 次年1月1日，年度预算正式实施。,全面预算制度 与预算手册,中华人民共和国财政部 关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知 二零零二年四月十日,预算委员会,主要拟订财务预算的目标、政策， 制定财务预算管理的具体措施和办法 审议、平衡财务预算方案， 组织下达财务预算， 协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、 考核财务预算的执行情况 督促企业完成财务预算目标。,预算的分解,预算按时间分解 按季度 按月度 按旬或周 预算按部门分解 按责任中心分解 分解到人（最基本单位）,总经理,召开预算准备会,确定年度目标任务,各部门负责人,准备资料,上报草案,财务部门,提供主要的信息数据,各部门负责人,召开第二次会议,总经理,上报,汇总,预算（财务部）主管,部门协调,预算结果,预算（财务部）主管,汇总上报,总经理,上报,董事会,上报,股东大会,各部门负责人,下达实施,总经理,预算部主管,批准,集团预算委员会,三、责任中心的划分与考核指标,利润中心,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,费用中心,成本中心,成本中心,成本中心,费用中心,成本中心,决策层预算机构,执行层预算机构,控制层预算机构,成本中心,利润中心,投资中心,预算管理部,商务审核部,常设机构,新加坡淡马锡集团的吉宝股份有限公司（造船业）,预算是企业管理控制的重要手段,管理控制是“把握企业航向的技术” 现代管理控制的一个重要特征就是通过财务数字把握企业方向 在一个企业中管理控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的批示以及所确定的原则,责任中心,投资中心,利润中心,成本中心,1、独立承担经济责任 2、责权一致,3、能够控制可控范围内的经济指标,自然利润中心,人为利润中心,标准成本中心,费用中心,可控成本与不可控成本,能够通过一定的方式知道将要发生什么性质的成本 能够对发生的成本进行计量 能够通过自己的行为对成本加以调节和控制,考核指标,成本中心 成本降低额=预算责任成本-实际责任成本 成本降低率=成本降低额/预算责任成本 利润中心 利润中心可控利润总额 =利润中心利润总额-利润中心不可控固定成本 投资中心 投资利润率=利润/营业资产（或投资额）,责任预算与责任报告,责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。 编制责任预算，必须符合企业总体目标和要求，与企业的总预算保持一致。责任预算实际上是企业总预算按责任中心进行分解的产物。 责任报告，也称业绩报告、绩效报告，它是各责任中心根据责任会计记录编制的、向上层责任中心报送的、反映责任预算招待情况的内部会计报告。,产品开发期的预算管理模式 资本预算 一是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，二是产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性、较大投资面临较大的风险。因此，目标的预算确定即预算管理尤为重要。 市场成熟期的预算管理 以成本控制为起点的预算管理模式 增长期仍面临较高的风险，这一时期需要大量的市场营销费用投入。而成熟期的现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或出于较低水平，为提高市场占领份额及品牌宣传，这一时期仍为长期投资。,四、预算编制方法及预算表格的应用,市场成熟期的预算管理 以成本控制为起点的预算管理模式 现金流量为正数，经营风险相对较低，企业面临的市场风险有两个，一是成熟期的长短变化不可控风险，二是成本降低的可控风险来自于其他单位的优势竞争。 大型集团公司的预算管理 以目标资本利润为起点的管理模式 多角化经营策略（因为单一产品的寿命周期就是企业的寿命周期。,产品开发期的预算管理模式 以资本预算为起点（新办企业或大规模转型企业） 市场增长期的预算管理模式 以销售为起点（借助预算手段使得营销战略全面落实） 市场成熟期的预算管理模式 以成本控制为起点（成本预期现实售价期望利润） 业务调整期的预算管理模式 以现金流量为起点（控制流入流出，为新一轮产品或项目做好准备）,目标利润,销售计划,库存计划,生产计划,采购计划,设备计划,人员计划,费用计划,成本计划,资金计划,资产计划,损益计划,销售起点型预算,预算编制的方法,固定预算与弹性预算 增量预算与零基预算 定期预算与滚动预算,预算表格的设计与使用,预算表格示例,平衡计分卡,平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统 这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现,成功的财务管理应向股东展现什么？,财务,目标,指标,针对性 指标,初始阶 段行动,为了实现我们的战略目标，我们将如 何保持我们的学习和成长的能力？,学习和成长,目标,指标,针对性 指标,初始阶 段行动,为了实现我们的战略目 标应向客户展现什么？,客户,目 标,指 标,针对性 指标,初始阶 段行动,为了使股东和客户满意， 我们应如何开展内部经营？,内部经营过程,目 标,指 标,针对性 指标,初始阶 段行动,战略,利润,客户满意,低价供应,低价成本,员工的技术,财务,客户,内部经营过程,学习与成长,平衡计分卡,总差异,利润中心,-/-/-,-/-/-,销售收入差异,-/-/-,-/-/-,-/-/-,成本费用差异,-/-/-,售价差异,销量差异,直接材料差异,直接人工差异,变动制造费用差异,固定制造费用差异,-/-/-,-/-/-,价格-/-/-,数量-/-/-,工资-/-/-,效率-/-/-,支出-/-/-,效率-/-/-,能力-/-/-,管理水平- 创利能力-,五、预算实施过程监控与预算调整,分析差异 监控差异 分析预算错误 调查预料外差异 做出调整 认识行为问题 完善预算,设置预算/修改 预算,必要时采取 控制措施,记录实际结果,对比预算和实际 结果,预算控制循环,例外管理,（MANAGEMENT BY EXCEPTION）,预算差异分析要点,对预算中成本部分的所有支出种类进行全面检查 追踪所有收入来源-按地区、产品、市场以及销售人员进行分类 为制订改善措施，应将差异划分为价格、数量和时间三种类型 差异分析应从原因、改善措施以及措施可能带来的影响三方面进行 不是所有的差异都有合理的原因或改善措施，某些差异可能仅仅是偶然发生的,忙得无法考虑预算,机械遵循老板的计划,对未来计划缺乏热情,忙得无法考虑预算,机械遵循老板的计划,对未来计划缺乏热情,低效管理的特征,积极管理的特征,认识行为问题为预算的影响,预算调整要点,只要有必要，就修改预算 假如预算被更新，则放弃原来的预算 对修改数字要有信心 严格而公正地修订预算 以弹性预算做衡量 考虑滚动预算,黄金规则,从理论到实践,持续预算 预算的编制和计划的制定都 不是一次性事件。,有效预算的八个黄金规则,不要将预算视为一年一次的活动，记住未来是不确定的，因此，你需要定期修改预算来反映商业环境的变化。,舍得花时间 预算是计划的关键部分，需 要仔细思考。,不要低估所需要的时间，收集相关信息、形成计划 和使预算成为可行的计划方案都需要耗时。,包括每个人 吸收每个在预算过程中涉及 的人。,不要使预算仅成为一个高层活动。吸收具有适当知 识和技能的相关人员，鼓励他们为预算做贡献。,保持现实性 在特定预算中，注意你的部 门实际需要什么。,认识到资源发生稀缺时，组织内部会发生竞争，这 种情况经常导致高估预算。,向前看 决定预算的数字时，应该 面向未来而不是回顾过去。,持续关注未来的目标，不要依赖历史数据指导下一 年的预算。虽然历史数据可能会近似正确，偍 也有 可能完全错误。,注意权衡 预算规模与它在企业中的重 要性是不等同的。,理解预算的规模与其重要性不是等同的，避免习惯 性地发游戏态度对待预算。,监督发生的事件 优先顺序和数量可能需要根 据事件来修改。,考察所有的运出并试图以其他方式解决突发问题， 同时随时准备修改预算。,允许弹性 预算不应该刻板地执行。,避免用尽全部支出，当其他人可以很好地利用资源 时，不要在预算中加以限制。,黄金规则,从理论到实践,有效预算的八个黄金规则,黄金规则,六、预算激励与预算考核,“人管”中的“人”须有良好的管理理念和思想 “管人”做到预算管人（预算硬约束和预算的可操作性） 与企业的人力资源战略紧密联系（激励机制）,基于预算的考核和激励,1、考核对比以预算为基础 2、考核奖惩以预算先进性为系数 3、“相对指标”和“绝对指标” 4、“定量指标”和“定性指标” 5、局部目标和整体目标,奖惩方案示例,在对销售业绩作奖惩方案时，设预算销售额为X1，实际销售额为X2，销售酬金为Y 奖惩方案1：Y=A0+A1