管理技能培训课程心得体会

1 / 27 管理技能培训课程心得体会 管理技能培训课程心得体会 参加完两天的管理技能培训课程，收获颇丰。虽然都是一些基本的管理技能，但是很大程度上而言，基本的就是根本的。按照课程的框架，记录一下自己的心得。 一、关于管理和管理者 关于“管理”：管理就是界定企业的使命（确定目标？），并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的责任，而激励与组织人力资源是领导力（如何实现目标？）的范畴，二者的结合就是管理。（附：一些关于管理的其他定义。 1、管理是如何确定战略并使战 略得以有效执行的过程； 2、让别人做事的艺术； 3、利用他人来完成组织目标； 4、管理就是决策； 5、如何集众人之力达成企业使命。） 关于“管理者”：在一个现在组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力以达成的成果，那2 / 27 么他就是一位管理者。 关于“效率与效果”： 1、效率：正确的做事（把事情做好）； 2、效果：做正确的事（把事情做对）。企业的使命是效果，依赖于顾客价值的实现，关注于企业的外部；激励和组织是效率，关注与企业内部 。明确效率和效果的差别，提醒管理者切勿因过多内部的具体事务而忘记了企业的使命和方向。 关于“专家和管理者”：专家提高效率；管理者保证效果。其实现实中这两个身份往往是兼具的，但是侧重点显然不同。 关于“管理者要素”： 1、关注效果； 2、为组织做出贡献； 3、承担责任。管理者必须时刻自问：我的工作队实现组织目标起到什么作用？对公司目标实现产生了哪些实际的贡献？ 主管的责任是带领大家去完成具体的工作事项。 如果一个人只关注自己做了什么，那么他只能是一名员工，而绝非管理者。 关于“能力类型”：概念性能力对管理者而言更加重要，包括规划能力（设定目标，画饼）、决策能力、判断3 / 27 能力；人际性能力对于任何角色都始终重要；技术性能力随着管理层级的递增而递减，相对重视技术性能力而忽视概念性能力，则是专家型发展路线。 二、关于计划 1、笔记 忙碌的经理人往往是因为计划出现了问题，因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫” 制定计划的好处： 1、明确目标； 2、安排和协调人力资源； 3、更充分的利用资源； 4、加强对任务的控制；5、增强团队的 工作效能和士气。 不愿意制定计划的原因： 1、计划过于复杂； 2、计划缺乏灵活性； 3、制定计划浪费时间和精力。 制定计划的过程：设定目标 -统筹规划（时间、人选、程序） -充分传达。有计划但不传递等于没有计划。你必须让你的下属知道并了解你的计划，这样有利与计划的顺利执行。在传递计划的过程中需要不止一次的传递，要反4 / 27 复多次，知道你确认你的下属已经完全明白你的计划。 确定部门的工作目标：通过以下问题来确定部门的工作目标， 1、企业 /部门的绩效（效果）在哪里？ 2、谁是 你的顾客（可以是内部的，也可以是外部的）？ 3、顾客需要的是什么？ 关于“顾客价值”：顾客购买的，从来就不是一件产品本身，而是一种需要的满足，他购买的是一种价值。但是，制造商却不能够制造出价值，而只能制造和销售产品或服务。因此，作为管理者必须明白产品和服务背后给顾客带来的价值是什么？重要性如何？可替代性如何？等等问题。 目 标 设 定 的 SMART 原 则 ：SPECIFIC/MEASURABLE/ACHIEVABLE/RELATIVE/TIME-BASED 统筹规划： 1、时间 -合适开始？何时完成？； 2、地点 -在哪里工作？ 3、人选 -谁是完成任务的最佳人选？4、标准 -怎样衡量结果？ 5、程序 -怎样完成工作？ 传达计划： 1、说明计划的好处； 2、让员工参与计划的过程； 3、激发员工的行动； 4、区分计划与传达不等5 / 27 于区分计划与传达者。 制定计划 7 因素： 1、目标 -要到到什么样的预期结果？ 2、时间 -合适开始？何时完成？； 3、地点 -在哪里工作？ 4、人选 -谁是完成任务的最佳人选？ 5、标准 -怎样衡量结果？ 6、程序 -怎样完成工作？ 7、传达 -怎样向有关人员传达计划？ 做计划的技术和方法： SMART / BRAIN STORM / PROJECTOR（ MS） / CPM,PERT / WBS,KPI,BSC / PDCA / 5W2H/ 预测 / -滚动计划法 / 360 度 / MB0 / PEST / 5FORCE 注：技术只能用来解决效率问题，但解决不了效果问题。效果的问题只能通过管理者的沟通行为来解决（更多地关注组织外部）。用 SMART 原则和领导谈判，想清楚 5 个问题是否有答案了？在 5W2H 方面是否达成了一致。管理工作 的核心是沟通（人力资源薪酬与绩效管理的核心也在于沟通），而工具是用来提升沟通效率和效果的，工具让我们进行沟通是明确沟通的维度。所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此，已实现上传下、达思想统一。 2、心得 6 / 27 做计划要看具体项目的情况和组织成熟度，标准不能完全一致，但万万不能没有标准。 计划本身不能是绝对死的，计划本身要预留弹性的空间，应对变化。如同下棋、战争、谈判一样，要时刻自问：如果我们这么干了，竞争对手如何应对？合作伙伴如何反映？组织相关部门如何反映？ 概率和统计均为未来决策提供依据所用，目的在于清晰的把握规律性事件 做计划不是做加法，做计划要知取舍，要懂得做减法。确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。 计划往往因为与实际情况不符而失去计划本身的意义，计划是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。如果计划与具体情况不符，没法执行，所以就干脆不执行了。 计划本身必须结合业务类型，类型不同，性质不同，要求不同，因而计划不同。正如兵法所言，打仗的办法千奇百怪，但要注重结果，而不仅仅是过 程。 7 / 27 对未来的假设是做计划的基础，计划基于假设而被指定，也就是所谓的情景规划。但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化，要及时应对变化，调整假设，以使得计划本身不因环境变化而变成“空想”。 计划是思考的工具，而不是最终的目的。这里的思考，指的是前瞻性的思考。 目标可在石头上、计划写在沙滩上。目标本身要明确，计划可以很灵活。 MRKEETING 的工作关注的是趋势性问题。 沟通的方法和沟通目的的本质：通过方法和工具来提高沟通效率，目的在于如何互相使用彼此的工作成果。 管理工作总必须分清：什么是技术性问题？什么是沟通性问题？ 不要有忙碌变得盲目，进而又由盲目变得茫然。对于没有方向的船而言，没有风是顺风。 8 / 27 知识性社会，选择性大大增加，但机会成本也大大增加。这需要勇气去权衡和决策。变化越快，越使人容易迷惑，计划也就越重要。 设计师和工头的区别就在于，设计师是用来做计划的。 技术的重要性不在于技术本身，而是用技术去沟通，以达成两个目的： 外部明确目标，内部提高效率。 时刻明确你的顾客是谁？顾客需要什么？提供产品（服务、工作）背后的价值给顾客。 计划的不是工作。计划的是工作的价值，而工作本身仅仅是一个载体。 团队成员的多元化和想法的差异，更体现出沟通的价值和重要性。 让执行者参与到计划中来，会大大的提高执行效率和效果。尤其是对于知识型组织而言。 9 / 27 计划是工具，不是目的。（计划是沟通的工具、思考的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、预测的工具。） 三、关于行动和检查 1、笔记 救火不是一个有效的管理方法。对组织资源的占用；降低整个部门的工作效率；容易养成修补的工作习惯。 管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。 避免频繁的救火：凡是以预计则不劳；科学周密的计划；关键项目要有应急预案；严格过程控制，防微杜渐；加强自我的时间管理。 分清事情的重要性和紧急性。先做重要而紧急的（尽量避免扩大 ），重视重要而不紧急的（加大投资），避免10 / 27 不重要且不紧急的（尽量避免），尽量减少不重要且紧急的（彻底消除）。 一天的计划：把今天要做的事情写在一张纸上；确定这些事情的优先顺序；按照优先顺序做完一件再做第二件。 抓而不紧，等于不抓。 计 划 和 行 动 的 完 整 周 期 PDCA ：PLAN-DO-CHECK-ACT 对应四个原则：标准、及时、反馈、调整 OGSM: Objective（目的）、 Goal（目标）、 Strategy（策略）、 Measurement（测量） 2、心得 关于顾客抱怨：顾客抱怨是表面现象，根本在于产品质量、服务质量、员工满意度。我们重视产品和服务质量，却很少重视员工满意度。客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。案例：海底捞火锅。 11 / 27 把事情分为三类：必须亲自做的、可以做的、别人做的。 日清管理（重要而紧急的事情），日高管理（重要而不紧急的事情） 集中精力处理问题，效率远高于零散的处理问题。每次做一件事情效率最高。 要学会拒 绝干扰，尤其是拒绝上级的干扰。当然，要注意技巧。 时间管理的本质不是管理时间，而是管理消耗时间的事情，是自我的管理。做时间主人而非奴隶。 把员工培养成优秀的人，强将手下无弱兵。 管理体系越完备，容易让管理者关注内部的持续改进，但忽略了外部。 军队的执行力之强，关键在于布置了检查。 12 / 27 对于下属而言，他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。对于这种情况，有规律性的随机抽查是很好的管理方法。但必须要有规律！ 检查和反馈的目的在于改进，而不是挑毛病。目的在于帮助员工成长，为员工提供改善工作的信息。慎用惩罚，不要把惩罚与绩效结合太紧，否则适得其反。 管理三重境界：不知己不知时 -知时但不知己 -知己知时。知道那些时间是归属与自己支配的。 “紧迫感”不等于“效率” 由简入奢易，由奢入简难。 从重要的事情开始做，而不是从自己喜欢的事情开始做。按照重要性排序，而不是按照喜好排序。 一次性把事情做到位，避免修补，产生“胶水效应” 13 / 27 四、关于授权 1、笔记 授权的好处： 1、对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力； 2、对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间； 3、对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效。 领导者为什么不授权： 1、缺乏信任； 2、领导者自己可以更快更好的完成工作； 3、不愿意冒授权的风险； 4、没有合适的人选； 5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性； 6、缺乏自信； 7、过大的权力欲望和控制欲望 不宜授权的任务： 1、不可替代的任务； 2、时间紧迫的任务； 3、没有人选的任务； 4、风险太大的任务。 宜授权的任务： 1、员工易上手的任务； 2、领导者很熟悉的任务； 3、目标较为明确的任务。 绩效 =能力意愿 14 / 27 授权的七大原则： 1、权利要与责任相符，避免下级有责无权； 2、授权要有层次，避免越级授权； 3、授权要给予适当协助，避免放任自流； 4、授权要注意节奏，避免授权速度太快； 5、授权要避免你授权，逆授权往往是由于不放心下属工作引起的（领导者不要说我考虑考虑，这样下属就会等着你的考虑。 而是和下属探讨，给出建议。）； 6、授权不等于弃权，要注意授权中的控制； 7、授权不是授责，不能单单把责任交给下属。 管理者的权利来源于哪里？管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任！ 2、心得 授权法 TASK SELECTED CAREFULLY 提高管理者工作效率；下属得到更多空间；为组织培养人才；考虑授权的风险。 15 / 27 INDIVIDUAL SELECTED CAREFULLY 是否有益于提高团队绩效；当前工作的饱和度如何；那些下属需要特别激励和挑战？他们会热情接受吗？；是否有能力在获得培训后胜任工作？ GROUP AFFECT 授权给错误的人，会影响和降低团队效率；授权时要公开宣布并说明原因；不要担心其他人认为的“得宠”，关键在于事实上的能力。 ENERGY NEEDED PERSONALLY 明白授权的必要性；不要以授权为理由而偷懒；澄清任务和目 标；需与下属正式沟通，达成完全一致后方可；充分的交流时间是授权成功的前提之一。 REVIEW REGULARLY 通过提问题来了解被授权者的想法；只有真正了解之16 / 27 后才能进行纠正；目的不在于纠正，而是让被授权这更好更快的成长。 管理者的职责是帮助下属思考，而不是帮助下属做事。 看看别让猴子跳回到你的背上这本书 政府和事业单位的现象是：流水的领导，铁打的兵。 雇佣一个人要雇佣一个人的全部，包括手、脑、心。手用来 劳动，脑用来思考，心则会体现出忠诚。 五、关于指导 1、笔记 为什么员工不愿意接受你的指导？ 1、意愿问题；2、目标不清楚； 3、能力问题； 4、资源问题 给予指导的六个步骤： 1、阐述情境； 2、正确发17 / 27 问； 3、仔细聆听； 4、反馈指导； 5、及时跟进； 6、认可员工绩效。 指导的最佳时机： 1、员工接受新挑战（有意愿）；2、授权之后； 3、工作检讨时； 4、情况困难时； 5、下属请教时。 有效提问的 GROW 原则： GOAL 目标 +REALITY 现实+OPTIONS可能性 +WARP-UP意愿 倾听的五个层次：忽视；假装听；选择性倾听；留意的听；同理心倾听 倾听的艺术：要耐心地听完整；认同与鼓励；反馈与确认；避免批判；理解与换位思考 指导的形式：书面指导；口头指导；书面结合口头；实际操作 指导的 4C 原则：慎重思考 CONSIDERATE;清楚CLEAR；明确 CONCISE；完整 COMPLETE 18 / 27 2、心得 指导下属，而非是教育下属。管理者的责 任在于取得绩效，教育人的事情交给上帝去做。 指导下属不是为了指导别人而指导，更不是为了证明自己的正确和别人的错误。指导下属是为了让下属取得更好的绩效，帮助员工成长。 六、拟定绩效期望 1、笔记 制定有效的绩效目标 以岗位说明书为基础 以公司和部门的绩效目标为依据 协助员工确定自己的绩效目标 确定员工的目标是否给公司带来回报 19 / 27 写上确定员工的绩效目标 协助员工制定达成绩效目标的工作计划 制定岗位说明书的原则 强调责任、简单明了、切合实际、定期检查 应该避免使用的词汇 足够的、几乎没有、大约、尽可能快、正当的、最小、最大、最好 2、心得 最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那无所是事 -无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中这充分显示了管理者的无能。妥善拟定进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设 备保持在一流状态，勤于保养，或者机器有故障时，能立刻修好也不是小事。最能激励员工绩效的，就是20 / 27 把内部管理事物处理得无懈可击，通过这些活动向员工展示管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。 最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部属等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。 绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处。重点必须放在一个人的长处上 -放在他们擅长做什么而不是不能做什么上。 识人所长、用人所长、容人所短 七、传达绩效期望 1、笔记 关于完美主义者：工作热情饱满、尽职尽责；用于钻研、锲而不舍；较强的组织能力；道德高尚，诚实可信；具备奉献精神；对自己要求严格，对别人也要求严格；对信仰、配偶等非常忠诚，家庭一般较幸福；做决策时比较犹豫，21 / 27 怕错误，怕失败，需外界力量的促进；事必躬亲，不放心，注重细节；对大局的判断稍显弱；谋而不断；非常在意别人对自己的看法；容易不满和挑剔；更高的要求标准；有嫉妒心；以礼相待，注重规则。 完美 主义者需要注意以下关系：个人目标和组织目标；自我强迫和强迫他人；压力与挫折感；极端的思维方式；低效率的工作方式。 积极的批评：有效的提问，把消极影响转化成积极影响，目的在于给出建议，而不是强调错误。 探寻的方式：质疑型探寻；建议型探寻；欣赏型探寻；尽量避免质疑，强调建议和欣赏。 表扬的艺术：具体；及时（激励要及时）；寄希望与表扬中；受经验于表扬中；个人行为和组织认可 2、心得 对过去的工作了解太多会阻碍自己今后的发展 22 / 27 汉堡式沟通方法：倾听 -肯定 -指出不足 -解决办法 -及时 避免思维定势和固化工作模式（这个一般都是不自觉的行为，需要特别的注意和反思！），提高主动性和创新性 避免质疑型探寻，增加建议和欣赏型探寻。沟通是尽可能避免“但是”，把“ BUT”转换为“ AND” 界定紧急情况，灵活解决方案 帮助员工建立起一个领导者的愿景，把愿景传达给团队中的每个人。给员工更多的参与机会，以培养他们的管理者的愿景。 八、有效沟通 1、笔记 有效沟通 -关注接收者。进行沟通的是信息的接收者。对发出信息的人来说，如果他发出的信息没有人听到，23 / 27 就没有沟通，只是噪音。 在一场谈话中，最重要的人是哪一位倾听者。 有效沟通的第一个原则：关注倾听者 如何关注倾听者？听、说、问、观察、感知 沟通从心开始 倾听的艺术：要耐心地听完整；认同与鼓励；反馈与确认；避免批判；理解与换位思考 有效沟通的第二个原则：关注贡献 沟通是中通过动机来起作用。如果沟通符合信息接收者的愿望、价值观念和动机，他就是有力的；繁殖，她就很可能根本不被接受，或至少收到抵制。 有效沟通的第三个原则：关注双赢，而不是迎合 面 对 面 人 际 沟 通 的 ALLS 原 则 ：24 / 27 ASK+LISTEN+LOOK+SPEAK 沟通不应该是一种手段，而应该是一种方式。 2、心得 如何和上司沟通，如何管理好上司 1. 主动去管理，而不是被动由上级踢着走 2. 为上级提供价值，时刻问自己：在上级的眼里什么最重要？上级想要什么效果？ 3. 主动汇报，及时反馈 4. 关注领导工作中的时间习惯 5. 一次只做一件事情的效率最高（伤其十指不如断其一指） 6. 跟上司沟通