企业战略管理第三章.ppt

回顾：管理环境的组成,一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。 我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称之为管理环境(Management environment)。,政治、经济、社会、技术,供应商、顾客、竞争对手、主管部门、相关利益群体,核心价值观、目标定位、经营管理理念、行为规范,人力资源、资金、品牌等资源、能力、知识,关注新浪微博 听刘遵义讲故事 ,第三章 外部环境分析,主讲教师：陈建华,问题： 外部环境分析包括哪几个层次的分析内容？ 要实现的目的？,外部环境分析：递进三层次 社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境侦测：竞争合作关系 外部战略要素：机会与威胁,名人名言,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-1989,对环境的误判，是很多经营者经常面对的大陷阱。 下列因素会导致误判： 1、以自我为中心，认为自己可以随意改变环境。 2、自我感觉太好，误以为对环境已经拥有了独到的、正确的了解。 3、盲目信赖过去的经验，用老眼光看待新问题。,4、信息失真或信息误导，听信下属的谗言。 5、不愿花费时间和精力去研究、分析各种外部环境因素及其变化 6、缺乏科学求证的精神和方法，不懂得如何正确研判各种环境因素 7、急于求成，急噪冒进，忽视外部环境的制约和影响 8、在研究、分析环境因素时，不求甚解，甚至以偏概全,环境分析步骤： 1、收集信息。可通过建立情报研究、战略研究等部门安排专门人员收集信息，也可以通过组织外社会调查、情报研究等专业的机构进行。信息的主要来源，包括广播、电视、期刊、杂志、报纸、政府公报、国家法律法规文件、互联网等。通过与供应商、经销商、营销人员、顾客，以及竞争对手的交流，也可以获得有价值的情报资料。 国外竞争对手调查方法.doc,2、对所收集的信息进行分类、整理和评估。信息分类、整理可由组织中的专门人员完成。评估工作，可以通过召开由高层、中层、基层管理人员和员工代表参加的座谈会进行。也可以邀请组织外对本产业、本行业和本组织深有研究的专家出席座谈会，或组织专门研讨会。在讨论中，还可对环境因素对组织影响的重要性进行排序。,3、确定最重要因素或关键因素。 4、将有关环境因素在组织内广泛传播，让尽可能多的管理者、员工了解组织面临的机会与威胁。,一、宏观环境分析,问题： 宏观环境分析包括哪些内容？,政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性,经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本,社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度,技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧,PEST,思考题： 你了解哪些因为忽视宏观环境的变化而导致公司危机的案例？,企业认为最重要的战略要素,政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治及经济形势的稳定性 -一次调查结论,案例,2010中国企业500强 特点之一： 少数行业利润惊人：银行业，邮电通信业，石油、天然气开采及生产业的净利润占据500强的接近一半。2010中国企业500强共实 现净利润总额15029.4亿元。银行业，邮电通信业和石油、天然气开采及生产业共实现利润6873亿元，占500强利润总额的45.7%。三大行业的利 润比重与去年相比，有所下降。其中，银行业实现利润4534亿元，占500强利润总额的30.2%；邮电通信业实现利润1210亿元，占500强利润总额 的8%；石油、天然气开采及生产业实现利润1129亿元，占500强利润总额的7.5%。,国资委发布的中央企业2010年度总体运行情况（简称“总体报告”）和中央企业2010年度分行业运行情况 2010年净利润排名 排名行业净利润（亿元）1石油石化企业2705.42通信企业1031.63电力企业721.14机械设备制造企业483.55建筑施工企业440.76商贸企业339.47钢铁企业262.98航空运输企业235.29水运企业230.7,二、行业环境分析,行业环境分析的主要问题： 行业是如何组织的？ 引起行业变化的推动力是什么？ 哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？ 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？ 行业环境分析的任务： 探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。,行业环境分析的主要内容： （一）行业定位：行业选择率先原则 （二）行业演变：行业升级变化 （三）行业组织：市场结构-经营-效益 （四）行业动态： 长期动态 行业中竞争状况 行业内竞争企业的战略,迈克尔波特的五力模型,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定着行业竞争激烈程度，决定着行业中获利润的最终潜力，从而决定了资本的流向。并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,”五力模型“的由来-Derivation,Michael Porter于80年代初提出,认为产业的结构会影响产业之间的竞争环境,了解产业结构与竞争的因素，构建整体竞争策略的分析工具,影响竞争、决定独占强度的因素归结为五种力量,5 Forces,模型简介-Brief introduction,五力模型,5 Forces,五种力量会导致的竞争结果,新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失,对行业的分析需要建立两个概念,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,思考题： 较理想的目标行业特点？,怎样选择具有优势的行业？,从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。,新进入者的 威胁,TEXT,替代产品或 服务的威胁,供应商 议价能力,行业现有 竞争程度,TEXT,客户 议价能力,形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策 ,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？,如何控制企业的供应商和购买者？,如何征服供应商？ 做供应商的大宗购买者 充分掌握信息 力争作为垄断者 具备建立纵向一体化的能力,如何赢得购买者？,让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者,波特模型的特点,以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。,美国制药行业中的战略集团,药品价格,研发费用,专利集团 默克公司 费泽公司 礼来公司,通用集团 Marion Labs公司 卡特华勒斯公司 ICN公司,高,低,高,三、行业内战略集团分析,战略集团：指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。,确认战略集团的一些特点（波特）,专业化程度 品牌知名度 分销渠道 营销力度 纵向一体化的程度 产品的服务质量 技术领先程度 成本定位 价格政策 所有者结构 与影响集团的关系,计算机行业？ - 产品的研发能力技术领先程度产品的品牌价值 白酒酿造？ -品牌独特的地理环境企业促销能力更多的分销渠道 智能手机？ -技术领先程度一体化程度营销,宽 A集团 全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准 C集团 产 中规模产品线， 品 中等价格水平， 线 D集团 中等水平服务， 窄产品线，高 中等质量 B集团 度自动化生产、 很窄产品线 低价格、低水 高价、高技术、 平服务 高质量 窄 高度纵向一体化 装配 某虚拟企业产业战略集团划分,中国空心胶囊行业中的战略集团,计算机行业？ - 产品的研发能力技术领先程度产品的品牌价值 白酒酿造？ -品牌特殊的自然条件企业促销能力更多的分销渠道 智能手机？ -技术领先程度一体化程度营销,战略集团间的竞争激烈化,1、战略集团间的市场相互牵连程度 2、战略集团数量以及它们的相对规模 3、战略集团建立的产品差别化 4、各集团战略的差异,案例：苹果,2007年在美国消费电子展(CES)上，苹果发布了iPhone手机，并宣布将公司名称由“苹果电脑”更改为 “苹果公司”。 它对手机产业的影响：iPhone发布当天，苹果股价上涨8%，创一年来最高，而黑莓制造商RIM公司股价重挫7.9%，生产Treo智能手机的Palm公司跌5.7%。此外，摩托罗拉股价下跌1.8%，诺基亚股价下跌2.2%，LG 重挫3.4%，三星下跌1.5%。尽管公开场合这些手机厂商对于苹果iPhone不以为然，但即使是诺基亚的一位高管也表示，“iPhone的出现证明了诺基亚一直认为的观点，各种多媒体功能都会集成到一个设备中来，证明了这种趋势。”,现状：2010年三季度财报显示，诺基亚净亏损达5.59亿元，这是其自1996年开始公布季度业绩以来的首次亏损。诺基亚三季度共售出智能手机1640万部，二季度则为1690万部，市场占有率从原来的41降到35。 2011年8月15日，谷歌和摩托罗拉移动宣布，两家公司已经达成一致协议，谷歌将以40美元现金每股的价格收购摩托罗拉移动。,根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力.,四、竞争对手分析,识别竞争对手,波特竞争对手分析模型分为四个维度,竞争对手各管理层次目标,未来目标,该企业现在如何竞争,现行战略,竞争对手对自身和对行业、行业中其他公司的假设,行为假设,优势和劣势,实力分析,竞争对手反应概貌 竞争对手对目前地位是否满意 竞争对手将做什么行动或战略转变 竞争对手哪里易受攻击 什么将激起竞争对手最强烈和有效的报复,驱动力,能力,四个维度详细解释,在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。 同时我们要了解它的其他方面的目标，比如对品牌塑造、对社会的责任、对资源、对技术领先等方面的目标设定。 目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个SBU的目标，甚至于各职能部门的相应的目标,未来目标,现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么 现行战略的分析，也表明竞争对手将来能做什么 列出竞争对手所采取的战略，对其进行分析，以便本企业做出有效及时的回应,现行战略,分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测 竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位,行为假设,竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作,实力分析,驱动力,能力,五、外部环境分析技巧,戴维在战略管理-概念与案例中，介绍了两种分析方法： 1、外部要素评价(EFE)矩阵 2、竞争轮廓矩阵,1、外部要素评价(EFE)矩阵 利用这个矩阵，可以帮助战略决策者归纳和评价经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术和竞争等方面的信息。 戴维在战略管理-概念与案例中提出了五个步骤： 1、列出在外部分析过程中确认的外部环境因素。（总数在10-20之间为好） 2、给每个因素分配权重（数值从0-1，所有权重之和=1） 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度，为关键因素评分（分数为1-4）,4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，可得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量是几个，一个企业能得到的总加权分数最高为4，最低为1。总加权分数的平均值为2.5。,注意：彻底理解EFE矩阵中所选的因素，比实际的权重和评分更重要。 案例：一所师范类大学的E