西诺塑料公司供应链管理方案优化设计.doc

西诺塑料公司供应链管理方案优化设计第3章西诺塑料公司供应链管理现状分析3.1西诺塑料公司概况及组织机构设置西诺塑料公司是一家德国独资企业(WFOE)，成立于2003年9月在长春市朝阳经济开发区注册成立，总投资额200万美元，注册资本为300万美元；建筑面积5000平方米，厂房为租赁形式，其主要经营范围是开发、生产、销售塑料汽车内饰、及售后服务。有多种吨位的注塑设备，产品种类近200种。主要产品为汽车内饰塑料件，中控台塑料件及汽车门板塑料件。现在主要客户有伟巴斯特、格拉默、奥托立夫、沈阳金杯江森、鹤傲夫科勒、宝马等。西诺塑料公司是德国Heuko集团在中国的唯一投资公司。德国Heuko集团之所以在中国建厂，还得基于我们中国的汽车行业的优势。另外塑料件的功能之一体现在发生碰撞吸收冲击能，降低冲撞引起的伤害的损失。塑料件的制造工艺简单，一般只需一次注塑成型。而要实现汽车零件的塑料化及零部件的国产化优势，就要有生产这些塑料零件的企业为主机厂服务。公司目前员工将近200人，管理人员约30人。公司部门及管理机构设置为九个部门，共同直属于总经理。具体部门及职能划分为：项目产品部负责新项目的组织协调及新产品的研发、新项目前期的可行性研究、新设备的考察、新设备的厂家调试、新模具的开发及采购、新模具的实验生产等。生产部负责设备的调试、模具的日常护理、生产计划安排和实施、成品的包装。质量部负责物料、半成品、成品的出入库质量监控，及供应商和客户的质量监控协调等。物流部负责生产性和非生产性物品的采购、供应商开发和管理、客户关系维护、客户订单处理、客户抱怨、与各个部门的协调、仓储及运输的监控和协调。人力资源部负责新员工的培训，薪酬管理，绩效考核等财务部负责月度结算，供应商付款，客户开出发票，监控回款等。组织机构配置如下（如图2-1）：西诺塑料公司目前在汽车零部件的注塑行业里有着独特的优势，由于绝大部分项目的中标来源于德国母公司的优势和大力支持！并且目前最新宝马F18项目，西诺塑料公司同时作为一级供应商直接供货给沈阳华晨宝马公司和供货给二级供应商沈阳江森公司及沈阳德克斯米尔公司。这三家客户均为德国的外资公司，因此在对供应商的要求上提出了诸多问题。西诺塑料公司目前虽然再生产上安排24小时4个生产班次，但是由于计划的原因、客户需求增加的原因、原材料供应的原因、库存控制的诸多问题，目前西诺塑料公司仍然很难满足供应并按照客户需求来及时发货，也导致客户不断抱怨。3.2西诺塑料公司目前供应链流程一条供应链由多个环节组成，供应链战略的视角和广度必须做到最优选择，以实现整个供应链利润的最大化。从客户需求作为企业供应链的起点，到企业的终点销售，供应链的流程有效优化是企业创造利润的源泉。供应链流程优化涉及到总成本的高低，直接影响到企业的效益。根据西诺塑料公司内部供应链的实际工作职责分布，主要负责部门及相关具体工作如下：物流部门：负责客户订单接收、订单/预测分析、客户关系维护、分析原料和半成品及成品库存、把客户需求转变为内部信息、维护物料及相关原料需求到系统、制定原材料及相关计划需求、供应商管理、给供应商下达短时及年度计划相关订单、第三方物流公司组织安排及协调、发货计划安排、发货、客户接收并回执等。生产部门：负责生产计划安排及制定、设备状态通知、模具的更换、成品的包装。西诺塑料公司具体供应链操作流程如下（见图2-2）：根据以上人员配置，物流经理全面负责部门的一切事务同时向总经理汇报，订单处理人员负责接收客户订单及预测；同时负责客户的抱怨及回款对账等；采购负责原材料和零部件的采购，非生产性的采购；仓储主管也叫现场主管，负责协调生产，采购，运输等事宜；其他工人分为原材料、成品两组来实际操作。生产部门在接收物流部门分析后的客户需求转变为生产信息后，查询库房填报的库存状况，来制定生产计划，并生产，装配，装箱等过程。3.3西诺塑料公司供应链存在的问题分析随着汽车行业市场竞争不断加剧，营销方式不断更新，西诺塑料公司供应链面临的压力也越来越大。目前，整条链的主要职能分散在供应、生产、销售、仓储业务内部，处于分割状态，使供应链无法实现对终极需求的敏捷反应和更大幅度降低运行成本，更无法实现物流链上企业资源配置的有效性，难以使其创造规模优势。滞后及脱节的供应链各个环节状况已越来越威胁公司的核心竞13争力的发挥。西诺塑料公司的这种供应链运营模式导致的问题如下：1由于西诺塑料公司物流部和生产部门处于独立工作状态，并且各部门没有在同一时间及时了解到仓储状态、生产状态、订单状态，这就导致信息流不共享,衔接环节经常出问题,顺序杂乱，无法做到合理控制安全库存和有效的连锁运转效应。这会造成积压库存，或者某些件库存很多，一些件零库存。2由于西诺塑料公司生产部门负责生产计划的安排，并且仅仅是根据模具及设备状态来安排生产量分及品种。并不是按照客户需求和原材料库存资源及成品状态下合理安排资源运用和控制，致使经常库存不准及无法供货状态。3西诺塑料公司的实际状况还处于初级供货阶段，由于没有安全合理化的库存没有按照客户的需求来安排生产，无法做到合理拉动模式，以及科学衔接步骤，并且每天运转的核心不是有序有计划的步骤而是始终处于不断救火的状态，导致每天大会小会不断，但是都是必须解决的燃眉之急的恶性循环中。4西诺塑料公司采购的原材料-塑料粒子-都是国外进口，并且没有做到合理的年度计划和预测，经常是由于付款或计划的差异问题导致紧急小批量高价采购原料，这样就致使材料成本高价，运输高价的无利润状态，也就是在供应商管理及原料采购上达不到合理化供应的要求。5西诺塑料公司物流部门的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。这也是存在严重的弊端的。6西诺塑料公司的仓储状态极为混乱，由于生产部经常出库入库的原来没有及时的跟新库存数据，就导致库存的信息与实际差异过大。要使库存透明清晰，必须通过几个手段和方式来解决。可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样成本可以达到最低，效率可以达到最高。另外，定期有效地进行实物盘点。7如果在一个企业中采购、生产和仓储之间存在很大的矛盾，供应链中如果有信息流或实物流的断线。那么在整个运营过程中是没有成本控制，没有操作的实施及监控的。另外，在这几个环节中起到贯穿和链接的最关键的角色和根源是西诺塑料公司内部很少有定期准确的盘点及盘点差异分析，财务对库存没有实施监控，如果一个公司没有进行行之有效的定期盘点，这样就很难做到账、卡、物一致了。西诺塑料公司这种状态主要原因是部门的职能分配及相互间的内部供应链锁链衔接没有达到合理安排及配合程度。没有真正意义上的供应链管理及相互调动和信息共享。滞后的供应链运转状况已越来越威胁公司的市场竞争力，随着供应链管理理论的日益成熟，借助宝马新项目契机，建设及改善西诺塑料公司供应链体系是迫在眉睫的。第4章西诺塑料公司供应链管理方案及其优化设计4.1西诺塑料公司供应链管理优化设计的必要性4.1.1有助于提高市场竞争力毋庸置疑，当今社会，汽车行业内企业如果基于价格和商品的传统竞争方式已经没有真正的竞争力了，仅仅在生产和销售即使生产力再提高，销售做得再好也无法在竞争激烈的市场占有强优势地位。那么，什么是真正的竞争力？就是能够做到以合理化的最低成本生产出最优的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。未来的汽车行业各个企业之间的争斗必将是一个供应链与供应链之间竞争的局势。就像沃尔玛、戴尔、惠普等国际企业就利用其出色的供应链管理才能成为市场的领导者一样，当我们的企业争抢市场份额的同时，也必须借鉴这些经验，快速适应全球化的激烈竞争。流程优化及提高供应链管理是提高市场竞争力很重要的因素，所以一定要在这方面大做文章。供应链是行业发展和市场竞争的必然结果。由于行业的不同导致其所采取的供应链不同，因此供应链管理中的供应链的选择和构建就显得尤其必要。企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，要实现从传统向现代化供应链管理的转变4.1.2通过成本最小化实现利润最大化供应链的优化则需对供应链各环节的成本进行综合分析，而传统的思维是成本核算仅仅核算生产过程的成本，仅仅采用单一的标准分配成本，这是不全面的。要实现对供应链成本的核算必须采用新的方法和理念。供应链综合成本是企业最大的运营成本。企业制定出正确的市场决策以及加强供应链成本控制，16通过对供应链流程过程分析，有的放矢的缩减环节成本，这样才能做到最小成本的最大化收益，才能够判断一个项目或公司整体运营是否盈利。现在汽车行业的净利润已经很少，暴利时代已经过去了，所以一定要从成本上挖潜力。管理出效益，要从成本上控制，通过降低成本来达到利润的最大化，而不是提高销售价格。当然提高销售价格要建立在提高质量基础上，质量里也包含了物流的质量。供应链管理的目标之一，就是要降低成本，而降低成本的有效方式是降低库存，提高库存的周转率。4.1.3提高物流效率，加快市场反应速度一个企业对市场的反应速度的快慢，直接决定了企业在市场中发展的潜力大小和地位。有一个小故事叫“冷水煮青蛙”。如果是烫水，把青蛙放在水里，青蛙就跳出来了；如果是冷水，青蛙放下去以后，它就慢慢游。然后温火慢炖，火一点一点加大，不知不觉中青蛙就游不动了，最后被煮熟了。如果企业对市场需求反应慢的话，就像那只青蛙，被煮熟了还不知道，被淘汰出局了还蒙在鼓里。所以要建立起对市场需求的快速反应机制，以客户需求拉动一切工作，工作的出发点是客户需求，工作的终结点是顾客满意。投入顾客需求，产出顾客满意，这是一种新概念，而不仅仅像投入人力、物力、财力、信息和产出利润那么简单，因为利润是顾客给的，是市场给的，远离市场，关起门来做事是不可取的。4.2西诺塑料公司供应链管理方案优化的领域及重点西诺塑料公司供应链管理涉及的主要领域范围：1零部件及原材料供应管理：对不同类型的供应商采取不同的管理模式或合作模式，通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动来减少不可预测情况的发生，从而避免不合理的采购和不必要的库存，并与长期原料供应商签订年度采购框架协议以达到成本最佳化。2流通运输环节供应链管理：建立合理的运输机制，签订年度的运输协议；合理设定各环节的库存，并保证库存周转率的最佳化；降低运输过程中层层增加的成本3供应链上各个环节有机连接：实现供应链上各个环节有机链接，在供应17链上建立一种有效的信息流传递方式。4.3西诺塑料公司供应链管理的基本目的4.3.1掌握客户真实的需求在瞬息万变的客户导向市场中，通过供应链的网络信息在第一时间掌握真实的客户需求量。4.3.2快速反应并组织供应通过供应链的网络而跨公司集成管理的整体优势下，使企业在竞争中比竞争对手更快，更优，更经济的将产品或者服务及时供应给客户。4.3.3提高整体竞争力随着经济全球化、信息化的快速发展，企业间竞争已经在很大程度上转变为供应链与供应链的激烈竞争。实行有效供应链管理的企业在传统的面向企业内部管理的基础上，正在向企业外部的需求和供应市场两个方向延伸和扩展，在各个企业间建立了一种合作竞争的战略伙伴关系，优势得到互补，最大限度的培育和发挥各自的核心竞争力，是之处于供应链上的所有企业面临的风险而降至最低点。最终的目标是来缩短产品从概念构思到客户手中的时间，从而降低供应链内部成本，满足客户的多样化需求，并达到较高满意度。4.4西诺塑料公司供应链管理优化设计西诺塑料公司的内部供应链管理的优化应该从几个部门实施，并进行管理调配和优化改革：4.4.1客户订单及预测处理的整改及优化通常订单处理的优先法则为：先收到，先处理；使处理时间最短；优先处理订货量较小、相对简单的订单；优先处理承诺交货日期最早的订单；优先处理距约定交货日期最近的订单。基于目前西诺塑料公司的没有制定合理的订单处理流程，那么基于西诺塑料公司无安全库存的状态，以避免客户供货断线的风险，订单处理流程的设定先后次序尤为重要，可能影响到较重要订单的处理速度。要进行时时订单状况的报告，通过不断向客户报告订单处理过程中或货物交付过程中的任何延迟，确保优质的客户服务。包括：在整个订单过程中跟踪订单；与客户交换订单处理进度、订单货物交付时间等方面的信息。设计详细订单处理流程如下所示（图4-1）4.4.2原料采购及供应商管理的模式优化对供应商有切实有效的管理及监督控制：供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应，保证企业的正常生产。供应商管理的主要内容包括供应商选择；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。只有这样才能使供应商提供更优质的服务及忧患意识。供应商整体水平的提高直接影响整个项目的成本得到更好的控制。供应链是由很多供应商团队合作组成的一个战略联盟的组织结构。没有供应商谈何供应链。现在运用比较多的是小批量、多批次的采购模式，这种采购方法需要供应商的密切配合，否则就很难挑战零库存。过去供应商有最小量的观念，低于这个量则不予供应，如果还坚守这种固有观念，供应链就运作不起来了，因为现在市场的变化速度是以前无法想像的，从卖方市场转入买方市场以后，顾客的选择余地非常大，消费者需求的个性化、多样化就表现出来了。80年代初生产得越多可能赚的越多，现在不一样，顾客需求点在不断扩增。企业之间的竞争模式已经发生了变化。以前是争人才、争成本、争质量，现在还要争服务、争品牌。现在的竞争，可以概括为供应链之间的竞争，哪个供应链质量稳定、供货及时，就能取得竞争优势。它是一个比较全面的竞争，而不是局限在人才、价格等比较初级的竞争，品牌的竞争和供应链的竞争应该是以后的趋势。对于陈旧观念的采购模式与现代的及客户需求的采购模式，对比表如下所示（如表4-1）4.4.3生产计划及生产安排的优化供应链生产环节过程中所要关心的是从物料到成品过程中货物的流动，生产环节基本上控制在厂内。生产还包括外协加工厂的生产机加，因为外协加工最终还要送回本西诺塑料公司装配包装，所以这一环节也纳入生产环节的范围；还包括为了满足客户需求及供应所需要更改的一些生产计划及人员调配问题。货物的流动过程有入库和出库，这与生产的流程应该是同步的，否则生产计划无法顺利完成。目前西诺塑料公司的生产状态我们称之为“推动生产“，即生20产部门自己按照库存状况来随意安排生产及设备换模具，导致半成品堆积成山，却经常没有成品发货的状态。现代生产理念：生产计划是完全在需求计划，即客户需求、订单下面延伸出来的。比如客户订单需求或客户预测需求为1000台车，我们供给客户的其中一个零件我们的成品需要三个零部件或800KG原材料，下面还可能有三、四个更初级的原材料，也许可能还有更多的原材料。这样形成一个金字塔式的结构，我们称为。这样在整个生产需求及仓储运转链条中达到科学运作。要做到以订单为主导的“拉动生产”模式，就需要“没有单订单，不生产”。订单有被取消的情况，所以需要提早对订单进行认真地审核，必要的时候也需要让客户来理赔更改产生的额外费用。在订单需求拉动生产的时候，还要特别注意的就是要插单，随时注意如果新的订单插进来，当安排生产计划的时候，不要把生产安排满负荷的操作。4.4.4定期盘点以及盘点结果分析的过程优化目前西诺塑料公司盘点工作不被重视，往往是和管理层的领导有不可分割的关系。公司供应链的整体监控最终目的是为降低成本以及成本控制，控制成本往往需要从库存的周转率分析，那么库存是否定期盘点必然对整个项目有着直接的影响。盘点虽说这是件很简单的事，但是它直接影响到库存数据的准确性和及时性，也会影响到仓储管理的质量。盘点就是对企业全部资产进行衡量，然后跟资产的卡片和账目进行核对，存在质量或毁损的问题。经过点数、过秤、对账、质检，确定资产的真实情况。经过盘点，资产的水分就会被挤掉，资产就比较真实。那么盘点也是整个供应链优化的重中之重。首先，盘点的目的是要做到以下几点内容：1.核实资产：确保账、卡、物相符:首先要核实企业的资产，做到心中有数。从财务角度来讲，盘点是一个必不可少的工作流程和基础性工作。账卡物相符这一点是盘点的主要目标。账是财务的账或仓库账物员记的账；卡就是货物的上调卡，说明货物什么时候进来，什么时候出去，进多少，出多少；物就是实际的货物。这三者都要相符。有时候卡上的数据跟财务上的数据不符，有时候卡跟实物不符，有时候卡跟实物相符了却与财务上的帐不符。不符是难免的，不能保证百分之百正确。因为仓库是物流的中转站，要进要出，不断进出的操作过程中难免会有误差。要按照实际情况来分析原因，采取相应的奖罚制度。眉毛胡子不能一把抓，要具体问题具体分析。2量化采购：使BOM更趋合理:盘点还可以起到量化作用。因为做采购清单的时候盘点数据的依据是MPS（生产计划）按照产品结构图的分析，然后通过MRP系统自动生成一个采购清单，这个采购清单生成之前已经减掉了现有库存量，所以如果现有库存量不准确，得出来的清单采购量也就不准确了。所以盘点使采购量更加准确。3.为库存、生产、销售、投资等决策提供准确依据:盘点为库存、生产、销售乃至企业的一系列投资的决策提供科学的依据。一项决策做得是否准确，很大程度上依赖于提供的基础数据是否准确和准时。其次，盘点结果一定要进行及时透彻的分析，企业的盘点分析可以分为金额和数量分析的方式。相关的各种数据分析表形式及差异如下（见表4-2、表4-3、表4-4、表4-5、表4-6）由于盘点的结果是反映公司的真实财务数据，并且设计供应链中每个环节的延续性和关键性，而且企业的盈亏都会在盘点的结果中反映的淋漓尽致。那么盘点就成为一个公司仓储环节必须做也是经常做的一项重要工作。盘点不是一般人所想象的仅仅是查查数量，盘点前，盘点中，盘点后都有科学系统的操作流程。也要有很多相关准备。首先盘点相关准备如下：打印盘点标签和盘点常用的报表，印好后分给有关人员。盘点日期跟整个公司或者整个集团财务要求的截止期是一致的，跟记账日期也是一致的。如果规定每月的28号盘点，那么这一天里出入的任何物品都不记到下个月去。而是盘点前一两个小时是需要跟大家沟通一下这次盘点的注意事项，以及上一次盘点有哪些经验教训可以总结。有时候会出现这样的情况，货物卡片没拿下来，结果盘点的工人就不盘，照账目直接抄写，这就等于没有盘点。管理上要防微杜渐，这是完善管理制度的问题。盘点以前仓库里的东西要理好，如果坚持做活动的仓储，就简单得多；但有些没有做的仓储，盘点以前账单要做好，货也要分区分位摆好。因为盘点的方法很多，所以要确定每次盘点采用哪一种方法。并告知所有相关人员。盘点过程中难免出现盘盈盘亏的状况，所谓盘盈是实物比账上的数量多，所谓盘亏就是实物的数量比账上的少。盘盈盘亏都要分析原因，并总结。对盘盈盘亏和不良品要及时地加以处理。由于参与盘点的人不一定是仓库的工作人员，有时候还有财务人员、行政人员和质检人员，要让参与盘点的人熟悉这些货物等等。盘点检讨，就是对这次盘点进行总结，发现了哪些问题，为什么会产生这些问题，这些原因找到以后，是否及时处理，这次盘点可以为下一次提供哪些教训，从这里可以思考盘点流程是否有问题，可不可以做一些调整。第5章西诺塑料公司供应链管理方案实施的保障措施5.1建立ERP系统ERP软件系统的含义，是指建立在信息技术基础上的以系统化的管理思想和相关模式，为企业管理层及员工提供决策及运行手段的管理平台或运用工具。它是从MRP(物料需求计划)的概念及运用发展而来的现代集成化管理信息系统，它的核心模块是供应链管理。ERP系统是集中了信息技术与先进的管理流程于一身的，近年来成为现代企业的不可或缺的运行模式和企业运营支撑工具。ERP的功能和作用从60年代开始，在制造业逐步广泛地被采用制造资源计划、库存管理与控制、采购和财务的管理、编制和控制生产进度计划等工作。ERP系统与管理人员的丰富经验及操作相结合，至90年代后期开始了ERP实践的鼎盛时期。企业资源计划的ERP系统是采用数据库技术和专门的用户模块控制业务信息的企业管理监控系统，是面向整个企业的、统一的事物处理数据系统。ERP系统在支持和加快定单的整个执行过程中，使供应链业务和生产过程中的管理实现了数据共享和集成，实现了事物处理自动化和对财务、生产、采购和仓储进行跟踪。企业实施ERP系统还意味着业务的流程再造、改进企业的灵活性和提高企业的应变响应能力。目前西诺塑料公司虽然安装了ERP系统，但是与其说是系统不如说是数据存储仓库。因为根本没有起到运转数据的作用及功能，并且系统不具备运转的硬件及软件能力，只能同时5人使用。由于国内汽车制造商在供应链各个环节上的管理手段相对落后，这对国内汽车企业的生产和经营有着相当严重的制约。我们在进行零部件订货时，主要靠人工处理及计算的方式，生成的订单只有数量，没有交货期，还要用手工填写交货时间，交货期也是临时得出的，因为没有充分的时间来进行细致的推算。做一次订货计划要花费将近一天的时间，常常还要加班到夜里，这让每个订货管理人员都疲惫不堪，即使如此，还时常出现订货缺件，影响生产更是经常的事情。为了提高订货管理水平大家想尽了各种办法，虽然有所提升，但是随着市场经济的发展，企业为适应市场的需求，28生产计划的稳定性越来越差，原来是一个月的生产计划不变，可到最后成了当天变更第二天的生产计划，更有甚者，当天的生产计划就进行调整。这样一来，订货计算已经没有任何的实际意义，最后只能以大量的库存来应付生产。另一方面，在传统的生产管理中没有对物流管理给以足够重视，所有的外部物流全部由供应商来承担，汽车制造商不做任何管理工作，可以说对于外部物流是放任自流，其结果是供应商的交货无法满足订货要求，同时物流成本居高不下，这些最终也反映到零部件的价格上，给降低采购成本带来巨大阻力。还有，传统生产管理由于在供应商管理的思想上保守，希望多招来供应商以便于零部件的降价，而忽视了对供应商的帮扶，最终造成供应商的合作意愿不强烈，盈利能力不高，供应商不能与汽车制造商共同发展，形成汽车制造商发展，而供应商没落的结局。总之，当只对供应链中的各个环节独立管理，只考虑单一环节的利益时，整个供应链就会出现断裂，互相碰撞，无法进行有效的运行，当然最终受到损失的就是汽车制造商自己。首先，在整个汽车零部件的行业中建立一个各个环节紧密链接的供应链，使众多企业能在一个整体的ERP系统的管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散独立计划纳入整个供应链的计划和系统中，从而能够大大增强该供应链在汽车行业竞争的大环境中的整体优势，同时也可以使每个独立企业个体之间实现以最小的个别成本和转换成本来获得最大的成本优势。在供应链统一的ERP系统的运转下，公司内供应链各个环节如生产、采购、物流、仓储均可最大限度地减少库存和控制成本，使所有供应链各个环节能够顺畅运行，这样既可以加快供应链的运转速度，从而加快库存周转率，又减少了库存量和资金占用。通过这种整体供应链ERP系统管理的优化运用，来到达整个价值链的增值性。其次，在市场、生产、装配与运输等各个环节之间，建立有效的协调相关业务的动态系统是行之有效的。通过信息技术把这些环节的动作连成一个网络，以便更有效地向客户提供产品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使企业保有了自己的独特技术优势，也扩大了资源利用的范围，使分支企业可以享用集团中的更有利信息的资源。使供应链上中，材料可以及时供应、及时下订单、即时监控；库存可以时时监控、增强库存的透明度、人员能够轻29松掌控；产品可实现及时生产、及时交付、及时交付、及时发货、及时反馈等，呈现供应链的链状结构的看板化。5.2企业文化建设西方国家的企业文化特点：西方人的文化思想是受基督教影响的，因此，无论西方人还是西方的企业都祟尚个人价值观，强调个人高层次在团体中的需求。其中：英国人世袭观念很强，并且英国的企业无意追求优异的管理业绩，意在千方百计地能够加入上层社会；法国人最突出的特点是民族主义色彩，傲慢、势利和优越感极强；意大利人祟尚自由，企业组织纪律很差；而德国人的官僚意识比较浓烈，并且组织纪律性强。因此，德国的企业决策机构庞大、决策时间长、决策质量高。在中国汽车行业也是占据大量市场并有着强有力的竞争优势的。日本的企业文化特点：单一的民族，决定了日本长期稳定的社会结构和高度共同的思想观念。日本是个岛国，这样的地理和国家状态激发着日本人的与生俱来的危机意识：日本人一方面吸收着中国的儒家文化，另外一方面也学习西方的科学管理模式。中国的企业文化特点：企业和谐的文化氛围是中国传统文化的精髓，和谐的文化理念不仅滋养着整个和谐的社会，也让这种文化长久滋养在中国企业的管理理念和氛围中。随着汽车行业飞速发展的脚步，中国的各个企业或外资企业不断地对传统与现代文化、东方与西方文化以及资本主义与社会主义价值体系的融合而学习着。当前随着世界经济的发展、进步，市场需求情况的变化，企业的市场竞争能力主要集中体现在产品的技术含量和文化理念上。对于任何企业（包括高新技术企业）来说，产品竞争力是企业竞争能力的最直接体现，也是提升企业竞争力的关键。而在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层