培训课件人力资源战略与规划.doc

培训课件-人力资源战略与规划 人力资源战略与规划 主体目录 人力资源战略概述 人力资源战略的构建 人力资源规划的内容和作用 人力资源预测 人力资源规划的操作 学习目标 了解人力资源战略的概念和核心 明确人力资源战略的类型 明确人力资源规划的内容和作用 了解人力资源规划的制定程序 掌握人力资源需求预测和供给预测的方法 第一节人力资源战略概述 一、人力资源战略的概念 企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、政策、行为的有机统一体。 第一节人力资源战略概述 二、人力资源战略的核心 通过有效的招聘、培训系统，发展、积累具有组织专有性的知识、技能、能力，从而构成企业的核心人力资本； 通过构建和谐的雇员关系，以达到获取、吸引、保留、争夺具有稀缺性的人力资源的目的； 通过有效的报酬和绩效管理活动，最大限度地激发员工发挥自己的能力，实现组织目标。 第一节人力资源战略概述 三、人力资源战略的分类 康乃尔大学分类：诱引战略、投资战略、参与战略 舒勒分类：积累型、效用型、协助型 杨清分类：创新型、肯定型、响应型 第二节人力资源战略的构建 一、构建人力资源战略的重要意义 提高企业绩效 扩展人力资本 保证有效成本系统 二、人力资源战略的制定 （一）人力资源战略的管理过程： 战略能力评估阶段：分析现有人力资源的产出能力 分析人力资源需要：分析现有和目标状况差距，明确人力 资源战略目标 制定人力资源战略： 人力资源战略实践：规划实践，以完成战略规划 第二节人力资源战略的构建 二、人力资源战略的制定 （二）人力资源战略的制定方式： 并列过程 单独过程 整体化过程 （三）人力资源战略的制定原则： 整体性 支持性 动态性 第二节人力资源战略的构建 二、人力资源战略的制定 （四）人力资源战略制定的方法： 目标分解法 目标汇总法 三、人力资源战略的实施 第三节人力资源规划的内容和作用 讨论： “预则立，不预则废” 一、人力资源规划涵义 1人力资源总规划的概念 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人 力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量 和质量上的需要，科学的预测在未来的环境变化中人力资源 的需求和供应状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、 开发的策略，以确保组织目标的实现和个人价值的体现。 概念解析： （1）组织目标和人力资源现状是人力资源规划的依据； （2）组织人力资源需求是一个动态过程； （3）组织所处环境是一个动态过程； （4）适当的人力资源政策是基本保障； （5）组织目标和个人价值实现要紧密结合。 2影响企业人力资源规划的因素 外部环境因素 内部环境因素 影响人力资源规划的外部因素 外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度 影响人力资源规划的内部因素 企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构 二、人力资源规划的目标 1从组织目标出发，使人力资源的数量、质量和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的要求； 2使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段保持动态平衡； 3使组织目标与员工的职业发展目标相协调。 三、人力资源规划的内容 人力资源总体规划 人力资源具体规划 人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总战略、总措施、实施步骤及总预算的安排。人力资源具体规划包括人员补充计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。 人力资源规划及其各项业务计划 四、人力资源规划的作用 四、人力资源规划的作用 人力资源规划程序 人力资源规划的制定及实施 第五节人力资源预测 人力资源需求预测 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测 人力资源供给预测的方法 一、人力资源需求预测 （一）影响人力资源需求预测的因素： 组织的结构变动 劳动生产率 科技的进步 市场的波动 其他因素 一、人力资源需求预测 （二）人力资源需求预测方法 定性分析预测法（主观判断法） 管理评价法 德尔菲法（专家集体咨询） 定量分析预测法 工作负荷法 结构分析法 成本分析法 趋势分析法 回归分析法 定性分析法 德尔菲法： 按预测的程序可以把这种方法简要地概括为四步： 首先，预测准备。预测准备工作包括：确定预测的目标、要求及各预测项目；设立负责预测组织工作的临时机构；确定专家小组，准备有关材料，征求专家意见。 其次，由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题做出判断或预测。 再次，进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致。 最后，表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。 定量分析法 人力资源总体需求结构分析法 NHR=P+C-T(P:现有人力资源；C：未来增减数量；T：新技术、新设备应用节省人力资源数量 人力资源成本预测法 NHR=总成本预测/人均成本预测 某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。 第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：0.5,2.0,1.5,1.0小时/件。 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量），如表所示。 第三步：折算为所需工作时数，如表所示 某新设车间的工作量估计 某新设车间的工作时数估计 趋势分析法 例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如表2-1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？ 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中：Y 人数 X 年度 利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式： 回归分析法 例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表2-2所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多少名护士？ 二、人力资源内部供给预测 基本步骤是： 1）制作人员变动概率表，根据以往人员变动概率并估计未来变动参数，确定未来一定时期内的人员变动的离职率、留任率和调任率；2）确定预测基期人员数； 3）根据预测基期各类人员数和变动概率，估计未来报告期的供给人员数； 4）将内部各类供给人员数与需求状况做比较，推测未来供求关系的状况 现有工作人员分析 （1）工作人员分类 （2）工作人员流失情况分析 员工周转数指标【期内离职人数/期内员工总数】100 员工留存率指标【留存员工人数/初期进入组织人数】100 马尔柯夫分析法 这是一种定量预测方法，它用来预测具有等同时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员的流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布，是全面预测企业内部人员转移，从而预知企业内部人员供给的行之有效的办法。这一方法所运用的原理主要是：找出内部人力资源在过去一段时间内的变动规律，运用这个变动规律推测出未来一段时间内人力资源的供给情况。该方法的前提是：企业内部人员的流动是有规律的，并且流动概率基本保持不变。马尔柯夫法的关键在于确定转移概率。 表1人员流动率矩阵表 表2人员流动矩阵表 三、外部人力资源供给预测 市场调查法 明确目标和任务 情况分析 非正式调查 正式调查 数据资料整理加工分析 一、人力资源规划的制定 人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：基础性的人力资源规划（总规划），业务性的人力资源行动计划。 人力资源总规划包括以下方面 典型的人力资源规划应该包括以下基本内容，如表26 规划的目标 ? 规划的目标要与企业整体目标紧密联系起来，因为人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，所以人力资源规划的目标必须服从于企业整体目标 规划要具体明确，不要泛泛而谈 规划要简明扼要，以便于理解和记忆 目前情景分析 ? 主要是指在收集信息的基础上，对企业现有的人力资源状况进行分析，作为制定人力资源规划的依据。 未来情景分析 ? 主要指在收集信息的基础上，在规划的时间段内，预测企业未来的人力资源供求状况，进一步指明制定人力资源规划的依据。 具体内容 ? 具体内容。要表达得十分具体， 比如进行招聘时，不要仅写：招聘人员，而要详细写明：公司招聘位人才。 执行时间。写明从执行开始和执行结束的具体日期，例如：2003年7月1日至2004年7月1日。 负责人。即负责执行该具体项目的人员，例如：人力资源部经理赵丹女士。 检查人。即负责检查该项目执行情况的人员，例如：人力资源管理副总裁林峰先生。 检查日期。写明具体的检查日期与时间，例如：2004年7月1日上午8点。 预算。写明每项内容的具体预算，例如：人民币贰万元整。 规划制定者 人力资源规划的制定者即可以是人力资源部，也可以是其他人员。例如：高层管理人员、其他职能部门管理人员以及人力资源专家等。同时即可以是一个人，也可以是一个群体。 规划制定的时间 是指规划正式确定的日期，例如：董事会通过的日期、总经理批准的日期，总经理工作会议通过的日期等。 业务性的人力资源计划 （1）招聘计划包括： （2）升迁计划。 （3）人员裁减计划包括： （4）员工培训计划包括： （6）人力资源保留计划。 （7）生产率提高计划包括。 二、人力资源信息系统 一，人力资源信息系统定义及特征 组织进行有关人力资源工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程。 及时 准确 完整 相关 A类 B类 C类 任务 工作量WA 任务 工作量WA 任务 工作量WA 1 2 3 WA1 WA2 WA3 1 2 3 WB1 WB2 WB3 1 2 3 WC1 WC2 WC3 合计 WA 合计 WB 合计 WC 工作负荷法 工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量： NA=WA/q， NB=WB/q， NC=WC/qN = NA + NB + NC 其中：q 每个员工的实际工作时间定额； NA A类任务的人力资源需求量； NB B类任务的人力资源需求量； NC C类任务的人力资源需求量； N 部门总的人力资源需求量。 5000 6000 8000 工作4 38000 34000 29000 工作3 120000 100000 95000