附件M08德赛KPI考评体系建立报告

2003年4月25日,此项目建议书供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,德赛KPI考评体系建立报告附件M08,1,目录,KPI考评体系的简要介绍KPI考评体系建立方法如何建立德赛的KPI考评体系关键业绩指标的建议,2,KPI考评体系的综述,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况,分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,KPI（KeyPerformanceIndex)关键业绩指标考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统。KPI能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化。KPI从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,3,KPI考评体系的优点,关注最为关键的绩效影响因素从几个不同的角度来综合评价，同时又考虑权重尽可能的定量化考评来代替定性的评价用制度机制考评来代替个人的主观评价,4,在推行KPI考评体系过程中，同时也要关注以下风险，制定相应的对策,风险,指标设置的合理性考评成本的投入员工对KPI考评系统的熟悉程度,上下级共同讨论，并允许在推行过程中修订考评指标设置不宜太多；指标获得要尽可能的直接简单；考评的频度不宜太高可以从管理层开始逐步推行到全体员工,5,主要内容,KPI考评体系的简要介绍KPI考评体系建立方法如何建立德赛的KPI考评体系关键业绩指标的讨论,6,KPI考评体系的建立分为四个步骤,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司财务部制定公司年度预算大纲并发布公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由财务部和办公室汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门下年度经营计划和预算,考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩针对不同业绩表现的部门和人员给与分别处理,以指标为中心进行奖惩和后续管理,工作要点,定期计算指标并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，公司人力资源部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,高层关注的核心和重点,人力资源部为主的执行操作,7,内容：负责人：具体内容：,整体经营计划管理高层，财务部等财务目标业务组合目标市场目标人力资源目标其它目标,部门计划,销售部门：市场部门：发展部门财务部门：,销售计划销售收入、费用、利润预算促销计划预算新产品市场分析计划预算风险控制策略分析模型建立策略改进、新产品研发等计划产品销售收入、成本、费用、利润预算各部门成本、费用、利润预算资金预算,整体经营计划,部门工作计划,公司高层、财务部等相关部门编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算,/举例/,8,1月,3月,9月,12月,6月,年度预算,季度预算微调,通过季度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。,半年度预算调整,在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。,通过预算的阶段性调整，用一个可以实现的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标,根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际,当公司内部发生资源配置的变化时，比如成立新产品开发小组，需要对人员调出或资源减少部门的计划预算目标进行相应调整,其他情况预算调整,/示意/,9,运营部经理,技术部经理,工程部经理,公司销售收入公司采购成本公司网络规划和执行当年重大故障处理部门人员技能提升公司技术规范管理,公司工程成本工程预决算准确率安装工程差错率公司网络规划和执行部门人员技能提升公司工程规范管理,公司运营收入老用户收费率当年新用户数额用户满意度部门员工技能提升部门规范管理,市场部经理,公司销售收入公司市场费用当年新用户数额年度市场计划和执行部门员工技能提升部门规范管理,以计划预算为基础，每年年初公司人力资源部与公司高层经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标及权重,/举例/,10,不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点,数据库,高层,中层,不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标,所有的考核指标的数据来源应该一致,业务总监,运营部经理,公司运营收入老用户收费率当年新用户数额用户满意度部门员工技能提升部门规范管理,公司销售收入公司运营、市场费用老用户收费率当年新用户数额年度业务规划和执行下属干部培养,市场部经理,公司销售收入公司市场费用当年新用户数额年度市场计划和执行部门员工技能提升部门规范管理,/举例/,11,KPI指标值的确定可以参照以下原则,公司利益首先得到保障，并保证对员工的客观、公正KPI指标确定合理，多方位考核对公司、部门（事业部）利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标可控，鲜明的职位特点考虑到目前的实际情况，建议4分为合格标准指标值确定与个人能力、职级挂钩个人工作紧张、适度,12,KPI指标分解是建立部门级KPI指标的主要方法,根据公司组织结构图中上下级的关系分解相关KPI指标,按揭业务总监,放贷额18亿销售额6000万,拓展二部部长,拓展一部部长,淘金,销售额(？万）,天河,销售额（？万）,昌岗,西湖,拓展三部部长,销售额（？2000万）,仓边,白云,销售额（？万）,销售额（？万）,销售额（？万）,销售额（？万）,销售额（？2000万）,销售额（？2000万）,对销售的KPI指标进行层层分解,/举例/,13,KPI指标细分是确定部门内岗位KPI的重要方法,根据不同内部职能人员数目、能力、职级确定指标例：某拓展部门总销售指标：2000万/年目前销售人员7人，其中拓展经理1人，拓展主任6人，又分别处于不同职级，结合能力、职级考虑，可决定销售指标：拓展经理：450万/年（共450万/年）拓展主任A、B350万/年（共700万/年）拓展主任C、D275万/年（共550万/年）拓展主任E、F200万/年（共400万/年）合计2100万/年2000万/年注意：指标分解的总和要大于部门销售指标，决不能低于。要点：考虑公平、合理性及不同发展阶段员工特点进行指标分配，保证个人一定压力下的工作饱和度,14,分解后形成的KPI考评表单简介,关键业绩指标：从哪几个关键的方面来考核指标值：考评的分值（5分值中常用3分或4分作为合格分值）3分4分优点：为高业绩者留出较大的上升空间；较易控制浮动范围缺点：较难把握评分的尺度（尤其是定性指标）高业绩者上升空间不足容易产生评分较高的现象权重：反映各指标的相对重要性得分标准：绩效表现与分值的对应关系资料来源：该项考评结果的提供部门或人员,对KPI考评表单的简介,15,分解后形成的KPI考评表单举例,总经理KPI指标,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,该职位可控指标，且可以反映业绩,以权重反映各指标的相对重要性,/举例/,16,具体业绩指标形成后应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后才进入正式实施,指标,权重,资料来源,KPI目标确认书,得分标准,被考核人姓名,填表时间,部门,职务,我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。,被考核人签字：,批准：,当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书,制表人：,17,按照考核周期的不同，分别进行业绩考核,常规考核,年度考核,主要依据,挂钩薪酬,在约定考核期内被考核人或部门的KPI值,该年度被考核人或部门常规考核KPI的平均值和年度考评指标之得分,相关会议,月/季度经营例会,季度奖,年度经营会议,年度奖,常规考评采用一些获得简单、适合短期考评的主要业绩指标。年度考评除了常规考评指标外，可增加一些反映长期目标或稍复杂的指标。,18,在每个考核期末人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPI指标，各部门根据指标结果总结阶段工作并制定下阶段的工作计划,发放奖金,经营总结会,评定KPI分值,人力资源部负责从财务、市场、运营等部门取得相关数据，填写公司部门经理和各部门考核表相关部分，并汇总交给总经理,公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,每个季度末，根据业绩考核结果发放当期奖金，人力资源部发放部门经理和各部门奖金，部门内由部门经理发放,完成计划,注：建议德赛每季度季度末召开专门的公司经营会议，非季度末的月度会议，人力资源部收集经营数据，考察目标值与实现值的差异，但没有考评得分；季度末的月度人力资源部提供考评情况。,19,KPI评分流程,计算综合KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的,工作要点,获取实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,工作内容,具体操作,行政总监组织高管和职能部门共同商议决定,人力资源部组织各资料来源部门计算各项结果,人力资源部统计计算出最终考评结果,20,可折算性KPI指标,销售额,大于目标20%,低于目标30%,达标,低于目标40%以上,实际:超出目标10%KPI得分:10%-0%20%-0%,+4=4.5,实际:低于目标10%KPI得分:10%-0%20%-0%,=3.50,4-,评分标准,KPI评分时定量指标的分值可采用直线插入法直接计算,得分标准,销售额目标值400万,低于目标20%,得分：4分,实际完成销售额440万,例,实际完成销售额360万,21,定性KPI指标,例1,实际评价:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际评价:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,产品开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,远超目标5,超过目标4,达到目标3,远低目标1,低於目标2,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时定性指标的分值可采用半分制进行评价,22,KPI指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,被考核人,上级,相关部门,满意度综合评价,下级部门,被考核部门,上级部门,相关部门,相关部门,相关部门,说明所选取的相关部门应是与被考评人或部门最为密切相关的几个部门，不宜太多,23,填写完成的KPI季度评分表举例,指标新客户开发数量销售额完成率利润计划完成率部门费用率,权重30%30%30%10%,资料来源财务部财务部财务部财务部,部门经理以上人员季度KPI评分表,KPI综合评分,得分,目标值,实际值,24.603.402.303.23,33亿1500万10%,23.57亿1560万10.7%,姓名,填表时间,部门,职务,XXX,XX部副经理,2002.4,达标率67%119%104%107%,Xx部,/举例/,24,考评分数得出之后，对考评结果的沟通非常重要，方式可以是：由直接上级与各主管单独进行交流,交流沟通程序：各主管汇报本季度工作要点和下季度工作目标直接上级与各主管讨论KPI评分结果各主管就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识,目的：参加者：,交流沟通初步的考核结果给各主管提出意见和解释问题的机会各主管直接上级各主管,25,综合各部门的考评结果，总经理主持召开高层主管决策会议，总结本季度的经营情况，并确定下季度工作的具体安排和考评目标值,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：总经理、总监主持者：总经理,高层主管决策会议主要议题：总结本季度各部门工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各部门工作计划商议并确定是否要对下季度的考评目标值做出相应的调整（在半年度时，还可以考虑是否要对考评指标做出调整）,26,季度决策会议制定计划后，由直接上级与各主管沟通下季度工作计划,交流沟通程序：直接上级向主管介绍下季度工作计划回答主管可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识,目的：参加者,下达下季度工作计划进行必要的沟通各主管直接上级各主管,27,部门经理及以上人员的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放,经理人员季奖计算公式季奖=本季度基本工资奖金比例KPI综合评分,例：某经理月基本工资2600元，季度工资总额7800元，奖金比例为0.42，季度KPI综合评分4季度奖78000.42100%3276元,管理人员KPI评分表,(每期KPI评分结果）,KPI综合评分,月基本工资,项目组负责人阶段奖金可参照经理人员发放,/举例/,工资浮动比例,28,每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,人力资源部负责平均本年度常规KPI考评分值和计算年度考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分,部门经理对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案,人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,29,收集数据：人力资源部负责平均各主管四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,指标,权重,资料来源,主管人员KPI评分表,KPI综合评分,得分,目标值,实际值,姓名,填表时间,部门,职务,达标率,30,在计算全年的KPI得分时，要注意对年度KPI分值的调整，并相应地影响浮动工资总额(尤其是在与业绩指标密切相关的部门),远超目标5,达到目标4,远低目标1,小于目标3,年销售额目标1000万,大于目标20%,低于目标30%,达标,低于目标40%以上,考核评分标准：,低于目标20%,低于目标2,考核目标值,/举例说明调整方法/,一季度,二季度,三季度,四季度,全年,某部门,1000万,100万,200万,400万,300万,实际完成值,1100万,50万,250万,300万,500万,浮动工资,8000,2000,2000,2000,2000,按实际考核的KPI分值,4.5,1,5,2.5,5,实得及应得的浮动工资数额,500,2500,1250,2500,9000,6750,合计,2250,公司年底补足差额,31,自我总结：评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓名,部门,职位,就任本职位的时间,工作总结：（主要要点：工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划）,主管人员年终自我总结表,本人签名：日期：,32,交流沟通：在决定年终奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流,交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识,目的：参加者：,交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人,33,决定奖惩：由人力资源部根据其年度KPI综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，对绩效表现不佳的提出惩处建议，供总经理和高层决策会议审定,年终奖计算公式:年终奖=季度基本工资年终奖系数年度KPI综合评分结果/标准合格分,德赛年终奖确定因素：公司整体薪资总额的限制公司整体的绩效表现各员工年终奖系数的计算方法：从年终奖金的总额度中减去年终特别奖励的数额根据各部门一年的绩效表现情况，先将年终奖金分配到部门,奖励,惩处,人力资源部对年度中KPI值较低的人员提出惩处建议：停发年终奖金小幅或停止次年的薪资调级其他,34,年终奖计算举例,各部门KPI评分表,(当年KPI评分的平均值）,年度KPI综合评分,年终奖系数,季度基本工资,某部门年终奖金总额为10000元，部门共有9人（含部门主管）其经理KPI年度综合评分为4.2，季度基本工资2000元；其余8人年度KPI综合评分分别为3.2、3.3、3.5、3.8、4、4.2、4.5、4.5，假定季度基本工资均为1000元（KPI标准合格分为4分）则年终奖系数a为：a10000 x4/(2000 x4.2+1000 x(3.2+3.3+3.5+3.8+4+4.2+4.5+4.5)1.015部门经理的年终奖2000 x1.015x4.2/42131.5（元）KPI为3.2的员工的年终奖1000 x1.015x3.2/4812（元）,年终奖计算公式:年终奖=季度基本工资年终奖系数年度KPI综合评分结果/标准合格分,/举例/,35,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识,目的：参加者：时间：,通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时,36,总经理主持召开高层主管决策会议，拟定部门经理级管理人员的奖惩,目的：在KPI考核的基础上，对部门主管级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：总经理、各位总监主持者：总经理,高层主管决策会议议题：总结本年度公司经营工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门主管本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾拟定本年度部门主管干部具体奖惩方案，下年度各位总监的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的总监个人发展问题,37,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档,KPI指标,权重,KPI得分,得分,对KPI得分的简要评价:,中高层管理人员年度考核报告,姓名,填表时间,部门/公司,职务,总经理意见：,签名：日期：,38,年度考核报告举例,KPI得分,得分,对KPI得分的简要评价:,中高层管理人员年度考核报告,姓名,填表时间,部门/公司,职务,总经理意见：,KPI指标税前投资资本回报率销售额完成率利润计划完成率业务单元费用率,权重30%30%30%10%,2.74.63.42.33.44,XXX,XX单元,副总经理,2002.12,XX单元本年度占用资金过多，管理费用过大据下属反映，该副总在合理分配下属任务方面尚有改进之处该副总本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念.,XX副总解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意XX副总的解释.,签名：XXX日期：03.1.5,/举例/,39,主要内容,KPI考评体系的简要介绍KPI考评体系建立方法如何建立德赛的KPI考评体系关键业绩指标的讨论,40,建议德赛从2003年6月起分阶段地推行KPI考评体系,建立全面的KPI考评奖惩体系,基于部门考核的结果，部门经理建立结合各部门业务特点的考核奖惩方案同时开始着手建立适合于本部门的KPI考评指标、权重和分值等,建立全面的KPI考评奖惩体系,第一阶段（36个月）,第二阶段,41,KPI指标细化到部门员工，全面推行KPI考评体系,对试行阶段出现的问题进行修订（指标、目标值等）中层经理着手制定部门员工的KPI考评指标等,正式运行阶段,具体实施建议：远卓认为德赛可分三个阶段逐步建立KPI考评体系,在确定各总监职责的基础上，确定部门管理团队和各经理的关键业绩指标、权重及达标值,公司对中层经理（含中层）以上人员进行KPI考核试行，中层部门对下属进行较为简单的考核办法人力资源部根据各部门的KPI考评得分情况公布各部门“虚拟”的奖惩方案公司高层对试行过程中出现的问题和试行结果与被考评人沟通，并依据沟通结果做相应的调整在试行期间，被KPI考核的部门经理的浮动工资均按照及格分值获取,工作要点,中层及以上试行KPI考核体系,制定计划确定关键业绩指标,根据前一个季度中层以上KPI考评体系试运行的情况，10月份对运行过程中出现的问题进行修订，使其更加合理第四季度开始将对中层经理（含中层）以上部门正式实行KPI考评体系，并将其与浮动工资和晋升等直接挂钩各部门经理开始着手制定本部门员工的KPI考评指标、权重及达标分值，为后续全面实施KPI考评做好准备,试运行阶段,时间,2003年6月2003年三季度2003年四季度2004年?月,全面推行阶段,具备如下基础时可以考虑KPI细化：公司目标管理体系较成熟、完善，使用熟练量化指标体系较成熟，资料收集方便被考评者理解与认可KPI考评制度,42,在试运行阶段应该注意以下问题,指标不应太多，以在5个以内较合适,初期定性指标可以比定量指标多些,考评的周期以季度或半年度较合适,要与现有薪酬机制保持平滑过渡，以防改革成本过大,注意问题,43,主要内容,KPI考评体系的简要介绍KPI考评体系建立方法如何建立德赛的KPI考评体系关键业绩指标的讨论,44,KPI指标的建立基于远卓建议的德赛过渡时期的组织结构,按揭业务总监,法务总监,行政总监,规划发展总监,拓展一部,拓展二部,拓展三部,协调中心,清收部,房管部,行政部,人力资源部,法律部,总经理,财务总监,会计部,CRRM部,市场部,总经理助理,业务拓展组,信息管理中心,财务部,稽查部,培训部,评估部,45,业绩考评指标建议：公司总经理,/供讨论/,46,业绩考评指标建议：总经理助理,/供讨论/,47,业绩考评指标建议：法务总监,/供讨论/,48,业绩考评指标建议：法律部经理,/供讨论/,49,业绩考评指标建议：清贷业务拓展经理,/供讨论/,50,业绩考评指标建议：清收部经理,/供讨论/,51,业绩考评指标建议：按揭业务总监,/供讨论/,52,业绩考评指标建议：拓展部经理,/供讨论/,53,业绩考评指标建议：评估部经理,/供讨论/,54,业绩考评指标建议：协调中心经理,/供讨论/,55,业绩考评指标建议：房管部经理,/供讨论/,56,业绩考评指标建议：市场部经理,/供讨论/,57,业绩考评指标建议：规划发展总监,/供讨论/,58,业绩考评指标建议：CRRM部经理,/供讨论/,59,业绩考评指标建议：信息管理中心经理,/供讨论/,60,业绩考评指标建议：财务总监,/供讨论/,61,业绩考评指标建议：会计部经理,/供讨论/,62,业绩考评指标建议：财务部经理,/供讨论/,63,业绩考评指标建议：行政总监,/供讨论/,64,业绩考评指标建议：行政部经理,/供讨论/,65,业绩考评指标建议：稽查部经理,/供讨论/,66,业绩考评指标建议：培训部经理,/供讨论/,67,业绩