XX员工考评制度.doc

程序文件XX员工绩效管理制度2003年 月 日起生效文件号编制审核批准版 次1.0日期日期日期共13页第1页第一章 总则【目的】第一条 逐级分解公司经营业绩目标，有效传递经营压力，促使员工和企业共同进步。第二条 通过制定目标、辅导、评估、沟通和反馈的绩效循环，促使员工有效完成工作 任务，对公司各级部门完成工作目标形成有力支持。第三条 通过绩效考核，形成优胜劣汰与学习进步机制，促进公司人力资源资本增殖。第四条 公平合理地评价员工绩效，为年度综合评定、薪酬调整、奖金分配、晋升与调配积累数据，激励员工持续地主动高效地达成目标。第二章 指导思想【理念】第五条 体现公司的使命和核心价值观，实施公司的价值评价体系和价值分配体系，强化团队合作和共同成长的精神。第六条 绩效考核是立足于员工不断改进现实工作的考核。第七条 绩效考核有赖于日常管理工作中制度化，规范化的双向沟通。特别是管理者要懂得，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。【原则】第八条 “四公”原则：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道。第九条 团队倾向性原则：集体绩效影响个人绩效，团队中所有人员都对各级流程和部门的KPI负责，团队的领导、每个员工是不可分割的利益共同体，领导有提高下属绩效的义务，各个任职者有提高直接相关周边人员绩效义务的原则。第十条 责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾对工作和团队有价值贡献的能力或者关键行为以及个人态度。第十一条 客观权威原则：考核贯穿员工所有工作所有过程，各级管理者需要日常注重、观察、记录员工日常工作计划与总结的管理，提供以数据和事实说话的依据，有效收集考核信息，全方位考核。第十二条 动态与发展原则：绩效考核保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化；对于人的评价，立足当前和未来，用动态发展的眼光评价考核对象。第十三条 服务与支持原则：绩效考核是管理手段，手段必须服务和支持目的，通过考核使合适的员工正确地做正确的事，帮助员工成长，挖掘潜力；发现问题，改进工作；以优秀团队去缔造优秀成果。【操作原则】第十四条 分解与公司经营业绩目标有关键贡献的指标，形成以公司关键绩效目标、关键绩效指标为核心的考核目标。第十五条 坚持以绩效为导向的企业文化。第十六条 坚持根据考核形成优胜劣汰，公司保持至少5%的淘汰比例。第十七条 员工季度绩效考核连续两个季度处于后10%内，由人力资源部提名组织评议，根据职位需求等情况进行辞退处理。第十八条 绩效考核结果是员工奖金评定、工资调整、工作机会的重要依据。第十九条 在绩效考核中，关注公司价值观，使公司核心价值观落实到日常行为中。第三章 员工绩效管理程序【考核程序】第一条 各类职位的考核周期和考核频率按下列情况执行：1) 高层管理人员绩效考核为对年度目标负责，以年度根据业绩合同进行考核；在每月度进行述职总结，每季度进行业绩审核。2) 试用期员工绩效考核按照试用期新员工管理办法执行。3) 公司根据经营情况临时聘请的员工，采用计件工资如提成、佣金的员工，单独制定相应的管理办法。4) 其它员工绩效考核分为季度考核和年度综合评价，每月定期跟踪绩效计划的达成和改进情况；5) 绩效考核分为四个阶段，即绩效计划阶段、检查辅导阶段、考核实施及反馈阶段。第二条 绩效计划阶段：1) 管理者与员工应就绩效目标、内容和衡量指标进行沟通并达成共识，制订绩效目标应符合SMART原则，并共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序和考核的权重。绩效目标来源：a) 来源于职位的应负责任。b) 来源于部门KPI、公司经营管理目标，体现出该职位对公司经营管理目标的贡献。c) 来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。绩效目标内容：a) 任务类/经营类b) 管理类指标/运营类c) 关键行为（例如：支持与协作，支持公司价值观的行为，落实到日常行为中）。d) 三级部门经理必须包括对员工评价时的表现（是否及时制订计划、及时沟通、评价是否公正客观、是否正直）一项，列入关键行为栏目中。绩效目标衡量指标：a) KPI指标（自上而下分解的关键绩效指标）。b) 时限指标（如完成工作计划/任务的具体期限）。c) 定量指标（如有关质量、成本或其它方面的数字化要求）。d) 定性指标（如有关质量、服务或其它方面的描述性要求）。2) 季度初将绩效计划填写于考核表中，并由员工保留，（电子表格传递至人力资源审核查询）。实行项目制运作的部门和职位按照项目要求及按照公司统一的考核频度实施考核。第三条 绩效辅导阶段：管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。管理者要经常关注员工计划目标完成情况，加强沟通，及时进行肯定、辅导、批评和纠偏。a) 该阶段管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、员工平时观察记录制度、周工作记录制度（周日志等）等（关键事件库）b) 每月初员工对上月工作计划完成情况进行总结。管理者对其工作完成情况进行检查，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价，并将评价意见反馈给员工，沟通改进措施，为季度目标实现奠定基础。第四条 考核阶段：在每季度初，被考核者对上季度工作绩效改进情况进行总结，并对综合表现进行总结（非自评）。1) 直接管理者根据周边流程工作接口人的评议、平时收集到的考核信息及每月的工作绩效改进完成情况，对被考核者上季度绩效改进综合情况作出评价。评价时必须以数据与事实为依据，客观、公正地评价员工，确定出季度绩效评定等级，以及改进计划及措施。2) 管理者的考核结果需要上交二级考核者进行审核和调整，二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者的直接管理者。第五条 反馈阶段：被考核者的直接管理者收到二级考核者的修正结果后，必须就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。沟通记录由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门管理者。第六条 投诉 ：反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。第七条 被考核者如果不认同管理者对自己的考核结果，可向人力资源部投诉。投诉的受理者需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给投诉人。【责任】第一条 决策委员会 本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在决策委员会。 违反本制度的处罚的决定权在决策委员会。 所有考核的解释、最终评定权在决策委员会。第二条 公司各级管理者 公司各级管理者是所任职部门或中心的考核责任人。 实施考核的各级管理者和员工共同承担考核责任。原则上，被考核者的直接上级为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责，保证履行考核要求。 被考核者的直接上级的直接上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。 在具体考核过程中，各级管理者和员工是绩效伙伴关系，员工绩效目标没达成，管理者的考核结果要受影响，具体体现在部门绩效结果对各级管理者的影响上。第三条 公司各级员工 员工有权对考核过程中不公平、不全面的操作投诉，投诉受理部门为人力资源部，投诉方式为点对点，禁止广而告之的方式进行。 员工可以对本制度提出积极的建议，建议受理部门为人力资源，建议方式与投诉方式同样。第四条 人力资源部 人力资源部为绩效考核执行机构。 每个季度及时组织季度考核表的填写，检查，并及时归档。 检查各级管理者对绩效目标达成过程和辅导情况。 负责完成每个季度公司考核结果汇总和分析，及时提交决策委员会。 受理考核投诉，并跟踪处理。 负责对员工培训、宣讲公司绩效考核原则与操作，宣传公司的价值导向与价值观念。 回答在制度执行过程中的问题。【考核关系】 副总监以下考核为二级考核。考核关系原则上如下：被考核人参考人直接考核人评定考核人员工项目经理/流程接口人主管/部门经理部门经理/副总监、总监项目经理/主管流程接口人三级部门经理总监/副总监三级部门经理流程接口人/ 总监、副总监、总经理董事长总监、副总监董事长 考核关系将每个季度根据工作实际情况确定到具体人。【考核比例与结果】第一条 考核比例控制目的： 将员工根据绩效结果分级，鼓励优秀员工。 消除考核偏差。第二条 考核结果确定方法 考核结果根据员工考核分数进行排名，并按硬性按正态分布确定等级（详见考评体系指导手册）。【考核例外情况处理】第一条 拒绝考核 管理者不执行考核，或不按公司规定的考核流程的，管理者本人的考评业绩降为不合格。 管理者在考核中弄虚作假，或超过三分之一的下属投诉，并核查属实的，管理者本人的考评业绩降为不合格。 被考核者拒绝接受考核的，考核结果为D级。第二条 人员变动 考核者在考核其间发生工作变动，则考核者必须进行考核到调离日，由新任职者经过一周考核交接工作后，由新的任职者担当。 直接考核者在规定的考核其间因种种原因不能履行全部手续时，由二级考核者代其实施考核，但是仍对考核结果负责。 被考核者在考核其间调入新的工作部门，如果考核期内在原部门工作时间满一半时间，仍原来部门考核，否则由新部门考核。 被考核者确实因合理理由不能履行全部手续而影响对其考核时，将其纳入下一阶段一并考核，但其必须报请中心总经理批准，否则按照拒绝考核处理，直接考核为D级。任何员工不能连续二次未参加考核规定程序。第三条 不可抗拒的意外 公司或者部门经过不可抗拒的外在力量不能实施考核时，暂停考核。任职者的目标和责任受到不可抗拒力的影响而未能完成，经公司考核领导小组和总经理办公会议批准，调整目标，按新的目标以较高要求考核。第四章 考核结果的应用公司将考核的结果及时准确地兑现为相应的激励与约束措施，保证考核的目标达成。第一条 【奖金】1、 原则 奖金包括年度奖金及专项奖金(如销售提成奖金、董事长特别奖金)。奖金是公司根据经营效益、个人绩效、本职位的特点确定。专项奖金是相应领域人员公司采用经营成果共享制的具体化和延伸。 年度奖金由公司经营效益、部门绩效、个人绩效考核综合评定结果确定。详见XX公司考评体系指导手册，主要是根据公司经营业绩完成情况，员工相对职位所达成的绩效，及在达成绩效的过程表现出的任职能力和工作态度进行年度评估决定的。 年度评估是对每位员工的全面评价。评价的基础是持续公正的绩效考核体系。 促进改进原则：评价标准是员工提高绩效的牵引，年度综合评定不仅仅为了对员工作年终评价，更重要的是促进员工持续不断的改进与提高。2、 年度奖金评定方法（详见XX公司考评体系指导手册）3、 年度奖金评定程序年度奖金评定与工资调整同时进行。程序基本一致，员工评定的结果为工资调整结果，也是奖金的评定因素之一。成果责任人活动奖金测算人力资源部/财务部员工综合评价标准人力资源部/决策委员会各级主管掌握评价标准人力资源部员工自我评价表员工直接主管评价结果中心总监直接主管部门评议结果部门评议结果人力资源部评议结果讨论确定决策委员会/董事长奖金分配表人力资源部/财务部/董事长人力资源部/财务部公司奖金额测算确定员工综合评价标准评定标准的培训员工自评价直接主管评价部门主管集体评议人力资源部审核决策委员会议核奖金额度计算与审批奖金发放各级主管沟通谈话谈话纪要第二条 【职能等级工资】公司每年一次回顾职位评估进行职位等级的调整，然后利用个人绩效考核综合评定结果进行等级内对应调整。具体调整办法见薪酬体系及工资管理。第三条 【调配晋升】 绩效考核的结果是员工进行公司内部调配，晋升的依据之一。为了实现合适的人在合适的岗位，考核结果将直接影响员工在公司的职务、岗位的变动。员工晋升标准除了工作指绩效外，还要评价能力/潜力指标，并从两个维度来综合评价，详见XX公司考评体系指导手册第四条 【岗位流动】通过分析积累考评结果的记录，发现员工业绩不好是因为与职位不适应的问题,人力资源部门组织职位轮换，真正做到人适其岗，岗适其人。同时岗位流动计划包括公司计划内对优秀人才的职位轮换和交流，以培养其全面的才干。第五条 【个人发展】考核结果反馈给相关人员，使员工具有了改进的依据和目标。在组织指导下，通过培训和在职学习，提高工作能力，开发自身潜能。公司不容纳绩效不合格者或者平庸者，公司同样不允许长期停滞不前者和不能胜任新职位工作的人。第六条 【其他奖励】 公司根据公司发展情况还提供其它奖励计划，目的提高公司凝聚力，使为公司做出贡献者得到优惠待遇。个人绩效考核流程图结束下季初月7日前（考核者）结果上报人力资源部员工向一级考核者的管理者或人力资源部投诉下季初月5日前（考核者）下季初月3日前（考核者）季末月31日前（被考核者）季末月26日前（人力资源部）下月初第3个工作日前（考核双方）月中（管理者）每月初第5个工作日前（考核双方）反馈沟通一级考核及二级审核员工季度绩效总结及自评考核宣传动员下发考核关系本月工作回顾和下月工作安排月度工作辅导与监控制定月度工作计划开始第五章 附则第一条 员工有对管理者的不合理评价、没有作到过程辅导等进行投诉的权利。投诉受理部门是：人力资源部。投诉电话： 联系人：第二条 投诉以点对点的形式，禁止员工采取多渠道或是越级投诉。第三条 本制度解释权归人力资源部。第四条 本制度经过董事长签发即日实施。第五条 附件：员工季度绩效计划表员工季度绩效评估表员工年度自我评价表员工年度综合评价表公司综合评价及工作调整、奖金分配表附表一：员工季度绩效计划表姓名工号任职时间职位任务目标（80%）目标行动计划关键行为（20%）目标行动计划支持与协助改进计划完成情况技能学习*制定季度工作计划与目标沟通确认：（必须有不得少于50字）的文字描述员工签名 ：时间 直接管理者签名： 时间上级管理者审批： 签名 时间姓名工号任职时间评分任务目标（80%）目标参考人评分直接管理者评分评分说明关键行为（20%）目标参考人评分直接管理者评分支持与协助改进计划完成情况技能学习*直接上级评估结果： SA BCD，（附加说明）上级主管评估结果： S/A/B/C/D员工沟通确认栏目（认可