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学校改进规划执行系统的构建 摘要学校改进规划是促进学校改进的蓝图，但当前在规划的执行中存在诸多问题，如流于形式、偏离轨道和延续性差。造成执行疲软的原因主要有教师认同缺损，各方协调不利和缺乏反馈调控。为此，学校需要重新构建科学、规范和精细的改进规划执行系统。该系统应以督导机构、操作流程与执行文化为框架加以建构，校长在其中应将自己定位为第一执行者、全员发动者和资源保障者，中层需要发挥组织协调者、示范指导者和监督调控者的作用，教师则应担当起积极参与者、主动配合者和具体行动者的角色。 关键词学校改进；规划执行；执行系统 受知识经济、后现代主义和全球化思潮的影响。学校改进已经成为当今改善学校教育质量的核心课题。科学合理的规划能够帮助学校找到改进的方向，但正如格雷(J.Gray)所说， “研究学校改进只等值于画一个草图”。有了规划不等于学校就有了改进，要使这一完美的“草图”变成现实的大厦，就必须构建规划的执行系统，提升学校改进规划的执行力。 一、学校改进规划执行疲软的表征及原因 学校改进规划旨在促进学校的系统变革和持续自主发展，但是，在现实中它往往会遭遇执行疲软的尴尬。 (一)规划执行中的问题所在 1“口号”规划 有些学校的改进规划编制得相当规范，发展愿景、办学思想和学校特色的确定都有助于促进学校的改进与发展。但是，规划制定完成后只是用于对外宣传，用几句漂亮的口号替代了艰巨的实施过程。这种规划其实被当作一种学校自我炒作的手段，或者是不得不完成的上级规定的任务，沦为学校粉饰自身的装潢或应付上级检查的材料。当这些“功能”完成之后，自然也就被归入了档案，而学校的各项工作还是按照校长的原有思路开展。 2偏离轨道 多数学校对于改进规划是认真执行的，但由于办学环境的复杂多变，校内外各种利益的矛盾，执行过程的不严格，造成规划的执行在不知不觉间偏离了原定的学校改进方向。执行出现偏差，固然与规划本身的严密性、可操作性有一定的关联，但更主要的还是执行者的问题。教职工是规划的执行主体，要在繁忙的教学事务中执行改进规划，容易产生消极应付的心理，随之就会出现“替换性执行、选择性执行、象征性执行、附加性执行”，在有意无意间造成执行的偏差。 3延续性差 延续性问题是规划执行中一个很重要但又往往容易被忽视的问题。具体而言，延续性差突出表现在两个方面。其一，在一个规划期限内，难以保持前后连贯。执行初期各方大都干劲十足，但随着改进的深化，工作的难度也在增加，这就容易导致热情消退甚至出现畏难情绪，从而影响规划的执行力度。其二，当领导尤其是校长换届后，规划的执行发生断裂。受到人治化传统的影响，规划的执行情况往往会受到管理者任免因素的冲击。新领导上任后，通常习惯于重起炉灶、另搞一套，原有的改进规划也就被搁置一边。 (二)存在问题的原因解析 1教师认同缺损 不少中小学在改进规划的编制方面采用了院校合作的模式，即由高校的专家通过对文本材料的查阅、与学校成员的交流，对学校的情况进行诊断，在此基础上制订出改进规划。这种模式能够借助专家的学识发现学校中的深层次问题，具有正确的办学导向，但若操作不当，容易异化为高校捉刀代笔、单方面制订改进规划的局面。 在学校中，教师是广大的执行主体，若教师不认同，那么就会出现严重的执行问题懈怠或偏差。学校在探索改进规划制订模式时，应注意执行者的参与和认同，可以探索自上而下和自下而上编制模式的有机结合，应该注重集思广益，充分听取各个方面的意见，尤其是执行主体的想法。 2各方协调不力 学校改进是一项复杂的系统工程，任何机构或者个人都无法独立完成改进规划的执行任务。因此，多方协作也就成为一种必须。然而，学校的组织机构包括行政组织系统和非行政组织系统，这种组织机构的多样化和复杂性，必然会使规划在执行过程中出现大量需要协调的事务。加之，学校在本质上是一个“松散的联合体”，教师的工作又具有自主性的特点，这就进一步加大了协调的难度。若执行时不加以明确的分工和协调，势必会影响学校改进规划的最终落实。学校领导、中层管理者和广大教师只有相互协作，才能共同完成规划的落实。 3缺少反馈调控 规划的执行，从准备、具体实施到检查等环节，都会受到一些因素的影响和干扰，需要适时地将执行中的信息反馈到前一个环节或反馈到规划的制订环节，目的在于随时改进和完善规划。有时制订的改进规划是相当完善的，但是随着内外环境的变化，或者随着实施的进行，规划的不足之处或执行的问题就会逐渐显露出来。这时，反馈是规划朝着预定方向发展的重要环节。但是，不少学校却没有建立起反馈和调控机制，有些学校虽然也有反馈这一环节，但却形同虚设，没有发挥出反馈与调节的真正作用。 二、学校改进规划执行系统的框架设想 针对执行力疲软的现状，学校必须考虑改善改进规划的执行系统。执行是学校改进规划的重要组成部分，是所有学校人员的工作。为此，执行系统可以由以下三个方面构成。 (一)组建督导机构 任何一个管理系统都必须以一定的组织机构为依托。学校改进规划的执行系统也不例外。由于学校改进是对学校的一场深层次变革，因此，以原有的组织体系去推进可能遭遇“旧瓶难以装进新酒”的尴尬，加之学校改进往往涉及面广，需要一个强有力的机构统摄全局。为此，可以考虑成立规划执行的专门领导和监督组织规划执行督导小组。 督导小组以校长为组长，以较有经验的行政人员和教师代表为组员。校长全面负责督导小组的工作，主要负责督促各项任务的执行情况，及时协调和处理规划执行中出现的问题，同时致力于建立信息反馈机制。组员的任务主要是具体负责执行校长安排的任务，督导教师的具体执行工作。督导小组不仅要督促，更要指导。 为了更好地执行学校改进规划，学校应以督导机构的组建为核心，加强内部管理，健全各项规章制度，完善组织制度。在评估学校人力资源优势的基础上，配备合适的人员，完善规划执行的组织机构，确保规划的执行和及时修正。 (二)规范操作流程 学校改进规划的作业流程如图l所示，包括执行准备、实施、适时检查和反馈等环节。在学校改进规划执行流程图中，明确了规划执行的基本阶段以及每个阶段所应开展的工作，这就有助于对学校改进规划实现全程控制。抓好过程中的每个环节，必定能够取得理想的结果。如果说督导小组的组建解决的是执行系统的机构设置问题，那么，流程设定则在时间维度上解决了各项工作的时序安排问题。 (三)培育执行文化 机构设置难以做到完美无缺，流程设定也无法实现毫无破绽，当这一切都“失灵”的时候，就必须依靠“文化”来弥补。笔者认为，学校规划执行力文化的核心是：认同、责任、合作、细节。 学校改进规划能否得到有效的执行。首先要看它能否得到广大教职工的认同。认同就是要先“认”后“同”，即先要让教职工认识学校改进规划，进而理解，最终在行为上趋于一致。只要有责任心，就没有做不好的事情。可以说，责任心是执行文化的灵魂。在学校规划执行中，要倡导“出现问题不推诿，无人监督自觉做，责任内化为习惯”。改进规划的执行涉及方方面面，作为学校领导，要积极探索和创造人性化的工作环境和合作环境，营造宽容、协作的校园文化，提供空间和时间为广大教职工创造合作的条件和交流的平台。“细节决定成败”，在学校中更是如此，可以说，细节是决定规划能否准确执行的关键。学校要创造一种关注细节的文化，而教师也要养成关注细节的工作态度。 三、学校改进规划执行系统中的角色定位 角色，是指个人在社会关系位置上的行为模式。机构赋予了个体相应的权责，流程规定了特定的行为规范，文化体现了组织对个体的期待。可见，执行系统的构成要件最终都要聚焦于角色，因此，准确的角色定位是执行系统良性运行的保障。 (一)校长的执行角色 在学校改进规划的执行中，校长除了要担任常规性的角色以外，还应扮演好第一执行者、全员发动者、资源保障者等角色。 1第一执行者 作为一校之长，他是学校发展的负责人，这一职位要求他不断改进学校的各方面工作。因此，校长对于学校改进规划的执行具有不可推卸的责任。另一方面，校长的地位提供了沟通内外的便利因素，为规划的执行创造了条件。正所谓“在其位，谋其政”，第一执行者的角色非校长莫属。 “一把手”的重视和亲身力行，往往能使规划顺利实施。作为学校的一把手，校长不但要在思想上重视学校规划的落实和执行，更要在行动上实践。校长承担起第一执行者的角色，就要学习有关执行的管理理论和方法，及时研究执行中出现的问题，分析影响规划执行的原因，调整执行策略和改进工作方法，同时抓大放小，做好教职工实施的指导工作，促进发展规划的顺利实施。 2全员发动者 改进规划的重点在于行动，但正如富兰(MFuuan)所言， “我们有一个从根本上说是保守的教育系统在这种情况下，变革的尝试将导致排斥或表面化，最多也不过是眼前小小的成功”。这就提示校长，要注意吸纳教职工参与改进规划的编制，要利用各种机会阐释学校改进的必要性，使教职工真正在内心深处喷涌出行动的冲动。 规划的执行需要有一个协作的团队，学校改进规划从研制到实施，都不是校长一个人的事情。尤其在规划的实施阶段，校长要做好发动者的角色。只有全员参与，全程监控，才能防止规划文本成为抽屉文件，避免规划工作仅仅停留于制订阶段。其中，校长尤其要重视发挥教师的积极性。因为广大教师是各项工作实施的一线人员，发动教师在日常教育教学工作中践行，才能真正保证规划的有力执行。 3资源保障者 学校改进需要充足的资源作支撑，否则。巧妇难为无米之炊。校长掌握了学校的各种资源，要落实改进规划，还需要做好人力、物质、财力等资源的配置工作。在资源配置中，切忌平均使用力量，要遵循“八二定律”，抓住“关键的少数”。 改进规划中的重点项目，要在人员、设施、资金上给予重点投入，促其展现出改进的成效。当然，这并不意味着可以无视常规性工作。在各方对资源的争夺中，校长需要有高超的平衡艺术。既要防止改进项目对于日常工作的冲击，保证其正常运行所需的基本条件，更要防止常规任务对改进项目的侵蚀，突出对改进项目的资源支持。 (二)中层的桥梁角色 学校的中层居于举足轻重的桥梁地位，如果传达有误或者组织失调，就会直接影响规划的执行工作。在规划的执行过程中，中层应该扮演组织协调者、示范指导者和监督调控者。 1组织协调者 一般而言，改进规划勾勒了学校的愿景、发展的方向和重点主攻的项目。而具体的行动方案则需要教导处、政教处等中层去进一步细化。行动方案能够明确各项工作的责任人，落实工作的质量标准和时间要求，以保证各部分的工作分工明确、有条不紊。 ， 尽管行动方案有助于规划任务的落实，但在实施过程中难免会出现问题、发生矛盾，这就需要中层出面进行协调。摩擦往往因为时间结点错位、工作质量偏差、切身利益冲突而起，中层应本着消除误解、有利工作的原则来处理，化解矛盾，协调步骤。 2示范指导者 中层应当是学校领导的得力助手，在规划的执行上身先士卒，起到表率的作用。教职工的行为往往会以管理者的行为为参照，由于中层与教职工的距离近，他们的言行对教职工的感染与影响更大。因此，中层对规划执行的投入通常会彰显出示范效应，从而引领教职工热情地参与其中。 规划的执行既需要动力与激情，也离不开理智与冷静。改进规划本身就隐含着突破惯常工作方式，这对教职工提出了挑战。在规划执行的过程中，不免会遭遇以往所没有经历过的难题，教职工会因为缺乏应对经验而陷入困境。这时，中层应当与教职工站在一起，消除其畏难退缩情绪，共同商讨对策，及时给予工作上的指点。 3监督调控者 一些研究人员指出，“在规划执行过程中实施监控和评价非常重要，它有助于学校在这一过程中进一步完善和修订规划”。德洛尔(Y.Dmr)把政策执行过程归结为“后政策制定”阶段，据此，我们也可以把规划执行看作“后规划制订”阶段。规划执行的过程是规划制定过程的继续，是针对执行过程出现的问题不断调整和改进的规划“再制订”的过程。 规划执行过程中出现偏差是正常现象，首先要做到的是要实时地进行检查和监督，获得准确的反馈信息。在这方面，中层无疑必须做好信息的收集与上传。他们根据反馈得到的信息，要找出问题背后的具体原因，分析哪个环节出了问题并在学校领导的支持下，采取必要的纠偏举措，有针对性地改进和调整。 (三)教师的行动角色 广大教师是规划执行的一线人员，很多项目和课题都需要教师去具体实施和落实。若教师本身对规划没有热情，那么其执行力将大打折扣。在规划的执行过程中，教师担当着积极参与者、主动配合者和具体行动者的角色。 1积极参与者 国际教育研究的一条重要结论就是，任何教育改革如果没有教师的理解和积极参与都是难以达成预期目的的。这就需要学校和教师双方共同努力，校方要向广大教职工宣讲学校改进规划的意义和内容，教师则应主动了解相关情况并积极加以践行。 要成为积极的参与者，教师就不能将自己置身事外，做一个旁观者，而应自始至终关注学校改进规划的制定与实施。从规划的制定阶段就要介入其中，为编制完善的规划建言献策。在实施的过程中，要做好自身的各项工作，并注意发现出现的问题，提出修正的建议，从而使规划顺利地达成其预设的目标。 2主动配合者 作为一名主动配合者，教师不应消极被动地等待上级布置工作，满足于应什性地完成任务，而应认真研读规划文本，找到适合自己施展才华的舞台。与等待布置工作相比，主动寻求获得的任务更能够得心应手，并且在实现学校目标的同时，也能够促进个人的成长。 规划的执行一方面需要每一名教职工做好本职工作，另一方面也需要彼此之间发扬合作精神。