产品经理的战略规划框架.doc

产品经理的战略规划框架 你为什么会从事产品经理的工作？为什么会负责现在还在负责得产品与服务？希望你的答案来自你的产品与服务能给用户带来好处的由衷热忱，本章主要讨论一个重量级得产品经理所具备的特性，并且能提供一个将热情转化为企业战略得框架。1.1 重量级产品经理 重量级产品经理-企业的战略家，同时又有能力贯彻战略的执行者。通过优异的顾客满意度来实现产品的利润而且这项工作是由产品经理和产品经理无法控制的同事共同完成。20世纪80年代，越来越多得产品经理在汽车公司出现，改变的原因在于1、 国际间的竞争加剧2、 产品复杂度增加3、 更为挑剔和更加成熟的顾客。本田公司称 产品经理 为 大型产品领导人 （large product leader）福特汽车称 产品经理为 方案经理 （program managers）面对巨大的挑战，汽车公司推出车种，不但要性能卓越，还要塑造特色，展现独特个性，而且要在感觉上符合未来得顾客需求。纳入顾客层面的考虑，正是突显产品经理重要性的地方。汽车公司曾经使用过 矩阵式结构，协调委员会，跨职能团队以及其他的组织结构来改善产品的开发过程，但是结果呢，多半专注于企业内部，而不能预计到未来顾客得要求。外部整合是企业艰巨而又重要的工作，除非企业真正深入思考、整合顾客端的看法，否则你创造的产品技术上很先进并且能提供良好价值的产品，但是却得不到顾客的青睐。举例：福特汽车使用外部整合组织概念 85年开发了一款Taurus 汽车获得成功，随后又采用这种组织架构又开发了 欧陆版林肯、探针、探险者，但是随着时间的推移，他们发现这种整合性开发所需要的资源投入比组建一个跨职能团队还要高。所以单单为一个项目团队制定一个主持人并不能保证生产出正确的产品，还需要一个有效的产品经理才能发挥作用。因此，在市场如果处于相对稳定的状态，企业可以通过强有力的职能性组织来推出具有整合性的产品。但是这个时代要有表现优异的产品，必须需要产品经理的领导能力，产品经理就像轴线把所有的片段串在一起，来填补开发过程中的缺口，以确保产品最终符合“产品-顾客概念（product-consumer concept），还要考虑到产品上市时想要什，而不是现在想要什么。产品经理必须了解以下的问题l 产品能做什么（性能及技术性功能）l 产品是什么（结构、零配件技术）l 产品为谁服务（目标市场）l 产品在顾客心中的意义(特点个性形象)重量级产品j经理的特性 不是每一个产品经理都有相同的执行效果，东京大学教授在哈佛商业评论发表过一篇文章描述了在汽车行业重量级产品经理和重量略轻的产品经理的区分： 许多产品经理只是职能性的工作人员，而非跨职能的领导人，他们在产品工程领域外别无影响力，极少甚至从不和实际工作层面的工程师和营销人员接触，主要的角色是作业层面的促进和协调者，其结果就是他们花费大量时间参加会议，阅读报告，撰写备忘录。 相对来说，重量级别产品经理的职能就如何该产品的总经理，除了概念相关的职责外，产品经理的职责还包括： 协调生产、销售、以及工程等职能协调产品从概念到推出市场为止的整个项目批准有关规格、成本目标、设计以及主要零组件的选择维持与现有及潜在顾客的直接联系必须具备完成整个车型开发的 产品工程（product engineering）知识和流程工程(process engineering)知识产品经理在企业经年累月的经验可以增加他说话的分量，以及在他并无直接管辖实权的同事间所发挥的影响力。举例： 本田汽车的 大型产品领导人就是这样重量级的产品经理职位，综合产品了产品的概念并将概念落实开发，以至能最终让消费者亲身体验这个产品的能力。 本田汽车的产品经理 在开始进行第三代雅阁（accord）的设计时，面临的挑战：1、 要维持“驾乘人员空间最大化，机器空间占用最小化”的产品理念2、 产品定位还要切合未来顾客的期望这个产品经理以一系列的团队头脑风暴开始，他们决定要以 西装革履的橄榄球员（a rugby player in business suit）的形象来向消费者突显这款车的个性下一步，他们将这个形象分解成这款车的各种特殊属性，他们选择了五个口号心胸开阔（open-minded）友善沟通（friendly communication）坚毅精神（tough spirit） 指雅阁在恶劣路况下的操控性没有压力（stress free） 指这款车在降低噪声和震动上的努力永远的爱（love forever） 解释成长期的顾客满意。对于设计团队而言，要掌握这些元素是很大的挑战，为了要让乘客有最大的空间和视野，他们设计了一个较低的引擎盖和一个比较大的挡风玻璃，但是大挡风玻璃夏天又会很热，除非装一个大空调，但是这又需要一个大引擎，因此又和低引擎盖的想法相抵触。雅阁的产品经理并没有陷入进退维谷的困境，反而提醒他的团队要根据顾客未来的需求来思考他们得工作，维持车型原始概念的优越性，最后他们设计了一个体积小又强劲有力的引擎。所以要做一个有天分的产品经理，其关键就是必须以市场为导向，但是克拉克和藤班隆宏还指出还需要更多的条件l 先从消费者身上着手（最佳的概念开发者总是以他们搜集的原始素材，来补充营销专家长期搜集的信息）l 但是优秀的产品概念还要加上一个健康有益的要素-所谓的市场想象（market imagination），他包括了顾客表达的期望，以及概念创造者想象的顾客在未来三到五年的需求，因为顾客现在只知道现在的产品和现在的科技，避免概念创造者盲目陷入贴近，听从消费者的陷阱，l 在忙于应对各种细节的同时，要努力推广、移植产品概念，确保在开发和营销的过程中不至于发生落差。最重要的工作是和人沟通肉眼看不到的想法（不管是在设计阶段和工程部门的日常沟通，还是在开发阶段和厂区同事的联系，都是产品经理应该扮演的重要角色，同样，产品经理还得对车进行试驾（test-drive），并不断的改善产品l 产品经理的工作涉及新产品开发过程的每一个环节，必须熟悉各种语言，能够流利的和顾客，营销人员，工程师以及设计师进行沟通，杰出的产品管理组织依赖于其正式组织结构和非正式组织结构间的协调一致。1.2规划的架构产品经理要负责许多不同形体的计划l 根据产品组合的理想愿景制定长期战略，确保企业在该产品领域得未来现金流量。这类计划可能包括各种创新与合理化传略。l 参与新产品开发的产品经理，必须进行项目规划与引导产品发展，制定产品上市计划，来整合产品正式商品化的相关活动机会与威胁l 每一年度还要为热销产品甚至整个产品线制定 营销或商业计划，这类计划将具体确认如何提升产品销售额及获利率，并且纳入特定产品的重生与维持战略。图1.1市场分析 竞争分析 绩效分析产品组合目标企业目标与内部评估 产品线战略 创新 重生合理化 维持图1.1所示为产品规划活动与主要产品传略的关联。市场与竞争趋势的理解，加上那些能在市场胜出的产品、品牌及其财务绩效特色的掌握，构成了对产品愿景及产品组合目标的分析基础。在进行各项分析时，首先必须确定企业整体的愿景和目标。注重开发并充分运用企业的核心竞争力愿景 企业战略部门战略产品/市场战略营销战略注重顾客的特定需求顾客满意 企业战略的层级愿景-是一个企业未来相貌的心理图像（未来打算提供的产品和服务）企业和部门战略-是向愿景迈进的一般性计划产品计划与市场战略-要和愿景和战略一致，而使企业更能趋近优异的顾客满意。 愿景和传略略微广泛，重点在于开发并充分运用企业核心竞争力（core competencies）针对产品的战略及策略则专注于特定的顾客需求。愿景的内容应该强调企业所具有得或有意发展的核心竞争力，、举例： 日本矿用挖掘机制造商小松，他的愿景是击败对手 卡特彼勒，战略则说明了为实现愿景所具备的技能和必须开发的产品。1、20世纪60年代 短期目标： 是保住自己在本国的市场 采用策略：1、产品改良 2、成本降低 3、利用合约授权开发新产品2、70年代 短期目标 建立出口市场 采用策略 选择对手较弱的市场，建立欧洲分支机构。总结：公司的挑战代表了营销规划流程的短期目标，小松能及时专注于处理眼前发生的问题，在过程中一步步往企业的未来图像迈进。在进行企业评估的内容还包括1. 观察企业的一般文化2. 构成核心竞争力的优势所在3. 需要完善的缺点，以及特定产品、产品线在实现企业战略中所扮演的角色。产品经理常常无法确定其产品对于企业实现整体目标（除销售收入以外）的贡献如何，虽然不易回单，但却必须加以考虑。例如一家企业打算从过去的平价商品定位，转化为提供较为优质的产品，那么就会影响到旗下产品经理的策略。1. 表述你的企业愿景、战略、以及可能影响产品计划的核心竞争力2. 列出可能影响产品或产品线的企业优势与劣势优势劣势3. 形容你的产品或产品线在企业战略的实施过程中所扮演的角色工作表1.1 将产品战略与企业战略相联合-问题集锦（有助于衡量企业在管理、核心竞争力、规划流程以及其他职能上的优势与劣势）管理类1. 哪些人是企业的实际推动者？其中有谁应该参与新产品开发的过程2. 谁负责预算编制过程 3. 企业是否有不同于竞争者的特殊运作实务？核心竞争力1 企业存在的核心竞争力是什么？2 企业现有各种产品是否都已有效地运用了这些竞争力？产品经理还能运用企业哪些方面的竞争力？规划流程1. 策略及战略规划的基本方式是什么？2. 企业成长的主要途径是通过并购、新市场渗透、还是增加市场占有率？3. 企业制定的目标多大程度上应用于规划中？4. 新产品开发的重点是什么（如产品线延伸、新的应用、新产品创新）5. 企业的全球或国际化计划是什么？6. 有哪些重大的新产品正在进行开发？其他职能领域1. 研发经理的如何？2. 研发成员的整体素质如何？3. 企业的技术地位如何？4. 是否有闲置厂房或过剩产能？5. 研发上的主要突破是什么？6. 研发是如何组织的？考虑了以上的问题集锦，你可以运用工作表1.2来测量企业的战略智商（strategic IQ）工作表1.2 评估公司的战略智商根据问题用1-5分（第110题）或110分（第1115题）来评估公司的情形-1.企业对未来的样子具有指导性得愿景或图景-2.战略愿景的内容简明扼要，不至于造成组织内充满相互竞争（甚至相互冲突）的活动-3.战略思考（范围较大）和战术规划（目标范围较小，更有重点）并存-4.企业重视如何利用资源朝着宏伟的愿景迈进，而不会让他的愿景受限于现有的资源-5.在决定将企业部分职能外包、进行撤资或取消某些产品时，会考虑对企业的核心竞争力有何影响-6.在决定收购其他企业时，会考虑对企业核心竞争力的影响。-7.组织从上到下都有清楚的竞争意识，也广泛运用企业的竞争情报。-8.企业从事的竞争行创新（innovation），至少和竞争性模仿（imitation） 一样多-9.所有部门的主要成员都知道那些可能影响企业战略的市场趋势-10.战略计划在年度营销计划的发展过程中扮演重要的角色-11.贵公司已深入研究过去的历史记录并且真的了解是哪些能力在驱动公司的企业竞争力。-12.贵公司努力追求一个竞争优势的组合，而不仅仅是一个产品组合-13.年度计划不只是把过去和现在的情形映射到未来的结果，而应该说明下一年度应该做些什么（很可能做一些不一样的事），才能更靠近企业的战略目标-14.贵公司致力于将关键流程转变为能够“持续为顾客提供卓越价值”的战略竞争力-15.从贵公司开发的新产品，可以看出你们在顾客了解自己的需求以前，就先一步知道顾客要的是什么1.3 产品经理的战略愿景 从小松的案例，可以看出一个企业如何描绘它的长期愿景，以及这个愿景对企业的短期、中期策略有什么样的影响。产品经理也是应该根据企业的长期愿景，针对所负责的产品领域，来制定出类似的愿景描述（或者是目标）举例：三星电子，愿景：要在消费电子产业中从一个落后者成为领导者，这样的愿景对公司的产品有非常大的影响参考企业案例1.2产品经理在制定愿景描述时，要考虑以下问题1. 你希望你的产品在3到5年后是什么样子？2. 你预期那时会创造哪些新的产品、服务或技术？3. 你会有相同的顾客群，还是增加了新的市场细分？4. 你的产品影响力有多大（从市场占有率、销售量或产品品类看）在这些情况下，你可以针对所负责的产品领域撰写一份未来（多少带有假设性质）年度报告，把你对产品的愿景用执笔描绘出来，随着按照后继章节进行各种分析，可能对愿景惊行调整或扭转。如果是新产品开发-预想一下这个将成为你的产品组合里增加一环的新产品。如果不是新产品-请想一下产品在未来的竞争地位企业案例1.2 三星公司的愿景三星公司 定位 ：由模仿路线（me-too）重新塑造成“酷机”设计者。为了实现这个目标：必须全力让产品设计在全球保持领先，但还不能丧失实用性。行动：大力改造设计团队机器组织机构，设计团队具有各种不同背景，三到5个组成团队进行设计工作，许多的设计构想甚至来自企业之外，反映消费者研究与市场测试的结果。成绩：大奖，产品设计提升了其品牌价值与市场占有率。如果一个产品经理负责多种产品，会面临一个共同的挑战：就是如何在整个产品组合和个别产品间，以及新产品和现有产品间取得平衡？ 如果管理的产品不是很多，可以为每一个产品设定目标如果管理的产品太多，而不可能一一规划，现在有三种可行的办法第一： 找出重点产品（像在顾客群中找出重点客户一样），然后为他们制定个别目标，再为其他产品制定整体目标。第二：依靠顾客细分或应用领域，经产品进行分组，据此确定分组目标第三： 将产品与市场目标结合在一起。但是，无论采用那种方法，记得随着市场的变化做好改变的准备检查表：产品经理的战略规划框架l 重量级的产品经理职能是作为产品的总经理，要熟悉其产品及市场需求，精通商业，财务与战略技能，且能与其他人员共事l 产品战略需能结合企业愿景l 企业文化与管理风格会影响产品成功的可能性，产品经理必须多加注意l 产品