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6方案 6方案篇一：6西格玛(6)管理方法 6西格玛（6）管理 西格玛（）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。6西格玛（6）即6倍标准差。在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。 6西格玛（6）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6）管理的目标还差的很远。 美国摩托罗拉公司6控制方式简介（详见中国质量2000.5P13P16） 1.工业控制方式的进展 20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2控制方式， Cp=0.67。20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3控制方式，Cp=1.0。而日本在20世纪80年代早期则以达到4控制方式，Cp=1.33。到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5控制方式，Cp=1.67。这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6控制方式。 美国摩托罗拉公司的设计标准 摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp2 ，Cpk1.5 。而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6=（TuTl）/6 ； Cpk=（1K）Cp ；=6（1Cpk/ Cp） 。其中K=2/T ； Tu、Tl 分别为上下规格界限；为标准差；T为技术规格的公差幅度；为实际分布中心（）与公差中心（M）的偏移即=M，K即为偏移度。 将Cp2.0和Cpk1.5代入=6（1Cpk/ Cp）计算得=1.5， 即在Cp2.0 ，T/2=6的情况下分布中心往一侧偏移了1.5，于是该侧的不合格品率为P（4.5），另一侧的不合格品率为 P（7.5） 。 查日本统计数值表， JSA-1972中的正态分布表知 P（4.5）= 0.0000033977 0.0000034 = 3.4PPM 、 P（7.5）= 0.01331909 。 由于P（7.5）的数值与P（4.5）相比较可忽略不计，故总不合格品率为 P3.4PPM。 因此，只要严格保持Cp2 ，Cpk1.5 ，就能保证在稳态下产品的不合格品率为3.4PPM。 6西格玛（6）管理的执行成员组成 倡导者（Champion）:由企业内高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数是兼职。负责部署6西格玛的实施和全部支援工作。负责确定和选择6西格玛项目，跟踪或监督6西格玛的进展。 大黑带(Master Black Beit)：为全职6西格玛人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。 黑带(Black Beit)：为全职6西格玛人员，具体执行和推广6西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。 绿带(Green Beit)：为6西格玛兼职人员，通常为企业各基层部门的负责人，是企业内部推行6西格玛众多底线收益项目的执行者，侧重于6西格玛在每日工作中的应用。 以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带5070名。 6西格玛（6）管理的实施方法 摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（SevenStep Method）的内容如下： 1.找问题（Select a problem and describe it clearly）。把要改善 的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。 2.研究现时生产方法（Study the present system）。收集现时生产方 法的数据，并作整理。 3.找出各种原因（Indentify Possible causes）。集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每个可能发生问题的原因。 4.及制定解决方法（Plan and implement a solution）。再利用 有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。 5.检查效果（Evaluate effects）。 6.把有效方法制度化（Standardize and effective solutions）。 7.检讨成效并发展新目标（ Reflect on process and develop future plans）。 DMAIC流程 DMAIC流程是6西格玛（6）管理中用于过程革新的方法。每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是： 1. D定义（Define） 质量的标准源于用户，所以首先应确定用户认 为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。要更多的关注用户潜在的需求和期望。 2.M度量（Measurement） 开展6西格玛项目是为了减少过程偏差， 其核心是用数据说话，在明确改进方向后，要组织项目小组成员讨论存在的问题或缺陷；寻找可测量的过程输出变量Y；确认测量方法；收集资料、信息；分析过程能力或缺陷率；由黑带评估、确认影响质量的关键因素及影响程度。 3.A 分析（Analysis） 黑带组织项目小组成员分析不合格或缺陷发生 的时间、地点及产生的原因；运用统计技术确定影响变量Y的潜在因素。 4. I 改进（Improvement） 黑带组织项目小组成员对改进的各因素逐 项研讨，运用DOE和回归分析等方法，分析改进方案；提出改进方案及实施计划。 5.C 控制（Control） 黑带组织项目小组成员确定在新的水平下的 控制方案。可用SPC技术以建立岗位管理规范，永久维持结果。6方案篇二：六西格玛推进方案 六西格玛管理推进计划 一、总体 2010年下半年开始导入六西格玛管理，利用1年半时间完成六西格玛推进的导入阶段、加速阶段、成长阶段、成熟阶段等四个阶段。从解决疑难问题的改进项目开始，发展为在业务的每一个层面开展改进。培养一批掌握先进管理技术的六西格玛绿带人员，逐步培育追求完美、持续改进的企业文化，最终实现公司经营业绩的明显改进。二、2010年规划 1. 目标 2010年完成推进六西格玛管理的导入阶段和加速阶段，实现以下目标： （1）通过实施改进项目，培养8名合格的六西格玛绿带。使他们掌握先进的改进工具和方法。 （2）成功完成8个六西格玛项目。力求解决几个久攻不破的较大技术、质量问题。 （3）实现六西格玛改进项目收益40万。2. 措施 （1）通过上下结合的方式广泛收集提案，经过筛选确定六西格玛项目。第一批项目以产品性能、质量改进为主，第二批扩展到采购、生产、销售、交期、成本等方面的改进。 （2）结合项目的实施，培养第一批六西格玛绿带，至少合格8名。采取以下培养方式： 集中培训：针对DMAIC五个阶段，每月进行三天集中培训。重点是学习六西格玛方法。 个别指导：针对具体项目，随时进行一对一的指导。 交流讨论：针对方法的应用和项目每月进行一次集中讨论。 （3）项目的完成周期不超过半年。 （4）管理推进部跟踪项目的实施，分阶段评估项目，力求达到预期目标。 （5）大力六西格玛管理，营造良好的六西格玛管理推进氛围，逐步形成“以零缺陷为工作标准”的风气。 3. 项目里程碑 质量管理办公室 二一年三月二十三日 6方案篇三：6实施战略的制定 6实施战略的制定 资料来源：德信诚企业培训网 发布日期：2005-9-13 14:22:00 实施战略的步骤 6战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是6战略的实施并不是件简单轻松的事情。从1987年2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的6战略，其中充满了经验和教训。因此，实施6战略是一个复杂、系统和长期的工程。 为了达到6要求的水准，企业必须确定如何关注和实施6革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施6战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。其过程如图71所示。 图71 6实施步骤分解 1评估 评估是公司组织实施6战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。 通用电气公司在实施6前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施6战略。2建立战略 对企业情况做出评估后，便着手建立总体6实施战略。对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。 3知识转移 实施6战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。 此外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到6战略的实施之中。 4过渡 具体实施6战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的6流程改造项目过渡成为6的行为、规范和文化。从个别的6项目做起，扩大到上百，甚至上千个6项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因为公司的文化就是6文化，6就是企业组织的，所有的语言、行为都要按照6的方式来进行。 经过过渡阶段之后，公司就成为6水平的公司，并将具有6公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。 需要注意的是，现实中存在对实施6的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地，就可以在公司内深入一步地全面推行6了。 实施6的前提，是公司已经有了实行的总体战略。如果没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。 案例 6在通用电气公司的实践 众所周知，通用电气公司是实施6战略最为成功的一家公司。在刚开始时，杰克韦尔奇并没有贸然地下决心实施6战略。当时，通用电气公司首先确定了核心的和新的业务，将过去所从事的微波炉、电话和冰箱全部卖掉。公司的核心业务有发动机、塑料、工业自动控制以及金融服务，甚至包括广播电台。核心业务确定以后，杰克韦尔奇经过考虑：通用电气公司要想再进一步发展，必然要提高公司整体的运营效率，每一个业务单元的效率也都有待提高。在这种情况下，通用电气公司急需一个有效的方法来帮助公司提高效率。此外，杰克韦尔奇最看中的并不是上百亿美元的节省或者效益，而是培养领导。通用电气公司历来在培养领导方面具有很强的优势，很多跨国公司的总裁都来自于通用电气公司。杰克韦尔奇希望找到一种方法来培养新世纪公司的领导。 杰克韦尔奇认为，21世纪公司的领导人应该具备以下的基本素质： 必须具备科学决策的思维方式和解决问题的方法。杰克韦尔奇认为，6方法可以有效地帮他培养21世纪的领导，进而改变整个组织的。 基于这样的认识，杰克韦尔奇首先评估了6战略的实施过程，评估了通用电气公司当前处于何种阶段。在了解公司背景的前提下，他制订了强大的战略：在整个通用电气公司内全面地推行6，并且特别强调要保证所有地方都要推行6。 与摩托罗拉公司只在其制造业部门推行6不同的是，杰克韦尔奇在通用电气公司的非制造业部门也全面地推行6，包括通用电气公司最大的财务公司，以及它的广播公司。在杰克韦尔奇看来，6是通用电气公司的核心战略，是通用电气公司的价值观，并且在公司内部形成了一种科学决策的企业文化。 杰克韦尔奇坚持通过管理来实现企业的核心竞争力，每个单元都要推行6战略，并且由杰克韦尔奇亲自负责。杰克韦尔奇强调实施过程中资源的同步性。因为在跨国企业常常存在这样的弊端，即资源不同步，美国的资源好一些，欧洲的差一些，亚太地区的更加差一些。他为各企业配备很强的资源，以保证在全球范围内同时实施6的战略。 图72 通用电气公司实施6的结果：营运利润图73 通用电气公司实施6的结果：资金周转次数 常见的推行战略及实施收益的比较 目前在企业内部实施6的跨国公司有很多，但是可能没有另外的哪家公司能像通用电气公司那样广泛而彻底地贯彻实施6。实际上，6战略的具体实施是根据不同企业的具体特点来决定的。这些不同的实施战略通常分为：全组织实施、在制造部门实施以及在个别项目中实施。这几种实施策略并没有绝对的好坏之分，每一个战略都有它的优势和劣势。它与公 司的具体业务和特点密切相关。当然，不同的实施战略所带来的实施收益也有所不同。 1全组织实施战略和收益 所谓的全组织实施，就是指像霍尼威尔和通用电气等公司那样，将6战略作为公司的整体战略。它的特点是全员参与。全员培训是公司的核心战略。全组织实施的优势在于公司用同一种语言语言，高度认知统一的方法。在全组织实施6的公司，进行数据分析时都会按的思路进行分析。 全组织实施的劣势是投资巨大，公司需要对大批员工进行专业培训。此外，有可能产生形式主义，出现口号满天飞的现象。在通用电气公司，杰克韦尔奇过去认为“改变质量”是一种虚的口号。后来，他觉得口号还是需要的，但一定要加以严格监控和要衡量效果。 2制造部门实施战略和收益 在很多制造业占很大比重的公司，6战略的实施是从制造部门开始的。制造部门实施战略的特点是工程师接受培训，只在制造领域实施6，其它部门不涉及变革。这种实施类型在制造