非人力资源部门的人力资源管理.ppt

非人力资源部门的人力资源管理,主讲人：赵江影,内容提要,二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作,一、什么是人力资源管理,三、各部门与人力资源部门的工作分工,四、非人力资源部门要掌握的人力资源管理知识,一、什么是人力资源管理,现代人力资源管理的涵义：是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及技能智力开发的过程。通俗地讲，它是一个求才、用才、育才、激才和留才的过程与结果。（人力资源工作好比教练）,现代企业的资源有：时间、物力、财力、信息，再有就是人力了。对于上述的这些企业资源来讲，最具有活的因素的，非人力莫属了。不管你的时间是多是少，你的财力是否雄厚，你的物力有多大保障，你的信息有多么地及时等，但好钢用不到点子上，也是枉然。好比一个球队的教练，拥有资质上乘、技术一流的球员，却无法把他们捏合为一个团队，发挥出团队的合力，经常打败仗也就在情理之中了。所以上述资源还得由人力来作统帅，由它来把其他的资源加以组织和整合，才能按照企业的需要和方向，发挥并产生效能。换句话说：只有人力资源才是活的因素，是具有统御地位和作用的。,二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作,企业为了保证组织的正常运作，划分出了一个个的部门。每个部门各司其职，都有自己一定的本职工作任务。同时公司也为每个部门配备了一定的人手，好比球队的球员。而每一个部门就像是一个球队，我们每一个部门的负责人就是这支球队的教练。我们的教练们，在关注自己工作业绩的时候，有没有关注我们这些创造业绩的球员呢？,1、他们现在是不是一心一意地在为公司工作呢？2、在我这个教练布置完了战术，他们这些球员上了场之后还能保证按照我的战术意图行事吗？3、他们的业务水平表现如何，我布置给他的工作有没有超过他的承受力？4、他们的团队合作意识整体水平又怎么样？我应该给予什么样的提醒和帮助呢？5、是否球员创造的业绩就是我的业绩呢？,二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作,6、我的球员现在缺乏的是什么，我该在什么时间和什么地点给予什么样的培训和教育呢？7、我该如何评价我的球员，让我的球员能够清楚地认识到他该加练的地方？8、我需要的是什么样的球员，来加入到我的团队？9、我要保持怎样的魅力，才能吸引住我的队员，增强队员们的凝聚力？10、针对我的球员所想的，我该如何去激发他的工作积极性、主动性、创造性呢？又如何去增强他们的凝聚力呢？,11、我的处世原则是怎么样的，待人接物又是怎么样的，能给我的队员有什么样的影响呢？12、他们心里在想些什么，他们现最需要的是什么呢？我要怎样去关心他们，能为他们做些什么？我该做哪些有针对性的行动来留住他们当中的优秀者呢？13、作为决策者的教练，我是否有自己安排好自己的时间去认真思考当前部门的运行情况，并提出有针对性的解决办法呢？,要回答这些问题，就看你这个教练对球队的了解、掌握与整合能力和水平了。因为所有的工作都是靠人的劳动和智慧来解决的。只有调动好了人员，完成你的部门工作才不是一句空话。也就是说，作为一个部门的管理人员，你在组织人员完成本部门的工作任务，你不可避免地会遇到本部门人力资源管理的问题，所以你还得具备人力资源管理方面的知识。我们有不少领导，是从做业务出身的，业务很精良。但当上领导后，在带领一个团队后，往往感到非常的累。为什么呢？因为身份变了，工作对他的要求也变了。他承担了一个管理者的角色了，是一个教练和指挥官了，不是以往事必躬亲操刀手的角色。工作需要他更多的钻研人力资源管理方面的知识，扮演好管理者这一角色。随着社会的高速发展，今天的企业里，不只是人力资源部门要学习人力资源管理这方面的知识，作为各职能部门的负责人也要学习这些知识，你天天都要跟你的队员打交道，你要了解你的队员，如果你不做好这些工作，你的队员上场后，你怎么能保证他们是团结一心的，有着积极的心态，能够和大家配合好，努力贯彻着你这个教练的旨意呢？所以说，有了能够胜任工作的职员，只是具备了完成任务的可能。如果不加上人力资源管理与整合的能力和水平，你部门的工作任务的量与质难保达到领导的要求，更别说发挥出1+12的效果。毕竟现在已不是靠单枪匹马闯江湖的年代了。,二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作,三、各部门与人力资源部门的工作分工,企业管理人员双重任务,三、各部门与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,三、各部门与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,三、各部门与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,HR60%,HR20%,HR50%,HR30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,各部门主管共同分担责任,三、各部门与人力资源部门的工作分工,四、非人力资源部门要掌握的人力资源管理知识,选人,育人,用人,考核,指导人教育人激励人,凝聚人,留住人,如何选择最佳人才,企业所需的是什么样的人才（几种误区）,误区之一：重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质;误区之二：重挑选，不重使用;误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格;误区之四：盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。误区之五：企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。,选才的方法,聊一聊，聊出一片天；（从履历表着手，采用行为性问题、开放性问题、假设性问题、探索性问题、封闭式问题等询问）行为性问题：你在那家工作主要都做了哪些工作？开放性问题：你为什么要离开那家公司啊？假设性问题：如果你是部门主管你会如何处理这件事？探索式问题：你认为很难与什么样的人一起工作，为什么？封闭式的问题（YESNO）：你经常迟到吗？,面试考官提问技巧提问中应注意的几个问题,在提问时，要清楚你提问的目的；事先准备一个提问用的提纲；要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难；在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题；要寻根究底。,选才中注意事项,符合法律法规（年龄）；符合岗位任职要求（身体、能力）；说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容。,如何育人,人才培育六个思想障碍,1、真的没有时间吗?2、自己做比较快?3、教了徒弟饿师父?4、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手?6、都是人力资源部的事吗?,？,培育部属四大技能,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培养部属的要决,(一)要有计划、持续性的实施1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。(二)选定指导的方法1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，RolePlaying(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。(三)重视个别教育1.注重个别教育。2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。3.评价教育、指导的效果。,第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整,第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？,第一步：挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。,培育部属的三个技巧-启发式,寻找机会,提出问题,聆听和调整,培育部属的三个技巧-OJT法,第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步：由指导者或示范人员亲身操作，,第一步：说明向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,示范,操作，,说明,第四步：由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说，,第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。,定期检查,培育部属的三个技巧-沙盘推演法,1.一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。,2.二准备工作，场地、资料、白板、投影机、地图或其它必要物品。,3.三提出课题，例如新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况,4.讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。,5.总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见。,培训和沟通,团队成员共同参与,新进人员的培育新员工的问题症结,新进人员面临的问题,1、陌生的脸孔环绕着他。2、对新工作是否有能力做好而感到不安。3、对于新工作的意外事件感到胆怯。4、不熟悉的环境使他分心。5、对新工作有力不从心的感觉。6、不熟悉公司法令规章。7、对新工作环境陌生。8、害怕新工作将来的困难很大。,新进人员的培训内容,友善的欢迎介绍同事及环境使新进人员对工作满意与新进人员做朋友详细说明公司政策和法规、礼仪培训岗位职责和操作流程给予安全训练解释给薪计划升迁计划说明上级和下级及工作协作关系,在职员工,创造良好的工作环境确实要了解员工指导员工的方法纠正员工错误的方法公平合理分工保持双向沟通建立员工培训体系发展空间建立,如何用人,用人要相信别人，不要给员工很多的束缚，虽然必要的检查是需要的。,合理地分配任务，不是搞平均，也不是用私心。,用人当用长，使人犹使器。,如何考核人,1、评价员工的工作态度。,2、评价员工的工作业绩。,3、评价员工的工作能力和水平。,A、绩效管理基础知识,绩效与绩效管理的概念管理者的绩效观念界定绩效的不同定义的优缺点绩效管理的四大领域绩效考核中的各自责任传统考核及现代考核的区别,绩效界定优缺点比较,绩效几种主要定义适用情况对照表,2019/11/18,35,可编辑,绩效的基本概念,绩效：绩效结果过程（行为/素质）绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。,所有的组织都必须思考“绩效”为何？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩效的新定义。彼得.F.德鲁克,管理者的绩效观念,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效其核心是那一部分绩效？管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,如何理解绩效管理,用3分钟小组讨论：什么是绩效管理绩效管理包含哪些内容绩效管理强调什么分享，讲师点评,绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制,绩效管理循环,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的四大领域,活动领域绩效领域职业领域生活领域,做为一个管理者，请思考以下两个问题：在以上四个领域管理者的作用分别是什么？管理者自身需要具备什么样的能力？,B、绩效计划阶段上级做什么？,上级和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。,绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实,制订绩效计划需要注意的思想,要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事,人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时卷入的程度2、他是否为此进行了正式承诺,设立绩效考核目标之来源,绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对中基层部门主管：绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点对一般性工作人员：绩效考核目标工作计划衡量指标改进点对事务性工作人员：绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标对例行性工作人员：绩效考核目标工作量准确性对应急性工作人员：绩效考核目标工作量高压线,指标设置练习,请先分小组讨论：公司今年的总体目标有哪些（可虚拟）找出一个部门，该部门今年的目标是什么共同讨论，制订某一岗位的考核表练习完成后各小组派成员分享，讲师最后点评每组全部时间：10分钟,C、绩效辅导阶段：上级怎么做？,辅导：该阶段是上级辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。持续沟通：该阶段是上级在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,持续不断的绩效沟通与内容,持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。通过沟通可以及时变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。持续不断的沟通是员工和经理的共同需要。员工也需要沟通,思考并呈现：持续不断的绩效沟通内容有哪些？,绩效辅导过程中的沟通原则,以下沟通原则有助于防止产生负面影响：沟通时要把重心放在“我们”上面不要在询问时进行威胁和恫吓要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，更要看到成绩鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况,小案例：最近你交给我的报告，我已经给了总经理，但总经理不是很满意，你觉得问题出在哪里，能否找到一个解决的方法,信息收集,收集什么？确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明那些绩效突出情况背后的原因,信息记录,记录什么？目标和标准达到/未达到的情况员工因为工作或其它行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题或成绩有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字关键事件数据,D、考核阶段：上级怎么办？,考核的作用和目的是什么？考核可以解决什么问题？如何考，怎么个考法？考核的频率多久为好？考核的等级如何划分？以往的考核过程，遇到了哪些问题？,结合公司的绩效考核管理规定，小组讨论3分钟,考核方法介绍,关键事件考核法强制性比例分配考核法对比法关键绩效指标考核法。,考核过程中的种种误区,评价标准不明确近因效应晕轮效应宽容化倾向完美倾向中间化倾向好恶倾向逻辑推断倾向倒推化倾向轮流坐庄倾向人际关系化倾向临时化倾向随意化倾向暗示效应感情效应表里不如一年龄、性别倾向.,E、绩效反馈阶段：上级怎么办,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等反馈是双向的，上级应注意留出充分的时间让员工发表意见,绩效面谈阶段方法掌握,准备阶段拟定面谈议程确定预期效果诊断绩效问题解决策略与方法,驾驭阶段营造氛围注意开始平衡讲与问处理话题偏多鼓励坦诚激发对方投入避免对抗与冲突,面谈结束,如何指导人、教育人、激励人,01,03,02,一是要掌握员工的优点，多鼓励员工。要了解员工，才能尊重员工。,三是适时地表扬员工，发现员工的成绩就要表扬，不要视而不见，充耳不闻，不要吝啬我们的赞美之辞。要逐步培养员工的个人工作成就感，支撑员工的工作自信心。,二是适当提高工作的难度，让员工接受一定的挑战，让员工感觉到上司对他的重视。,如何凝聚人,一是负责人要有足够的个人魅力，树立工作中的威性。,三是处理内部事情要公平、公正、公开。,五要关心员工，多想想员工的困难，照顾到个人的生活情绪。,二是要求员工做到的，自己首先要做到。言行一致，为员工时时做好表率，处处做好榜样。,四是要以个人精湛的业务技能，来为员工做好解决难题的参谋。,六重大问题要实行民主集中制。多听取员工的意见，并让员工有说话的机会，不搞一言堂和群言堂。,如何留住人,3、学习提升留人。,2、良好的团队氛围留人。,5、事业留人。,4、美好的前程留住人。,1、个人魅力留人。,6、真诚的关怀留住人