以人为本 目标为纲,绩效为核心,全面提升企业组织整体效能.doc

以人为本，目标为纲，以绩效为核心，全面提升企业组织运作效能我公司自1997年成立以来，公司全体员工在李总的带领下，艰苦奋斗，不懈努力，从无到有不断成长起来，业务客户不断扩大，2011年实现年销售收入 万元，这是全体华彩干部员工共同努力奋斗的结果，也为华彩今后的快速发展打下了一定的基础。华彩全体干部员工应该为之自豪和骄傲。热镀锌行业的发展是随着中国这几年建筑、交通、电力基础设施的大投入以及民营经济快速发展而带动起来的行业。2007年经济危机的爆发后，国家通过交通等公共基础设施的大投入拉动内需，更进一步促进了该行业的进一步发展。但进入2011以来，国家整体经济形势增速不断放慢，房地产、钢铁、纺织等行业受国家政策影响也纷纷陷入危机，民营经济也有很多中小企业不断临倒闭，国家除在水利设施方面加大了投资外，在交通、通讯、电力基础设施投入较之以往也大幅减少，所以我们应该对此要有非常清醒的认识。我们面临形势还是非常严峻，我们每一个人都要认真地去思考。一个真正关心企业未来的人才会成为这个企业真正的脊梁，真正地关心未来才会真正地关心现在，才会找到我们工作的着力点。一、我们企业目前仍然处于创业阶段，处于原始资金积累期，那么在这一阶段我们最主要工作就是以绩效为核心，加快原始资金快速积累和人才储备，特别是技术人才储备，为我们未来发展赢得空间和机会。管理上有一句话，“做正确的事，正确的做事，才能把事做正确”。所谓做正确的事，我的理解就要认真地按照事物的发展规律去做事。一棵小树苗的成长有其自身的成展规律，春夏秋冬季节变换，该施肥的时候也施肥，该灌溉的时候药灌溉。同样一个企业的发展也是如此，每一个成功的企业都不可避免要经历三个发展阶段：1、创业阶段：企业的创业阶段最主要的任务就是原始资金积累、市场积累、技术积累。所以在这一段体现在对人才的重视更重要的是对于技术和市场人才开发和储备。谁在这三个方面掌握先机，谁就具备了未来快速成长的机会。2、制度化管理阶段：企业再经过创业期，逐步完成资金和技术积累，企业具备了一定的规模后，原经验式管理已一为主的经验式管理，向制度化、流程化、标准化的管理阶段过渡。这时候再对人才重视倾向管理人才。3、文化管理阶段：当企业不断扩张，形成企业集团，下属企业不断增多的时候，这时候，这时候仅靠企业制度的约束和控制来达成团队之间的协作已经不适应，开始由制度化阶段向文化管理阶段发展。根据我们企业的发展状况，我们必须达成统一认识，虽然我们目前行业内规模处于中游水平，但从企业人数以及固定资产情况来看，我们仍然处于创业期，仍然处于原始资金积累阶段。这一判断是我们下一步如何开展工作的前提条件。离开这一基本判断谈管理，忘记了对管理基本规律的思考，只能使企业忙于管理形式无尽探索中，员工牢骚满腹， 工作效率和执行力大打折扣，其结果注定事倍功半，甚至事倍无功。二、2012年经营目标公司前三年销售收入分别为 万元，三年平均递增速度为 %。2012年销售收入确保目标 万元，力争目标 万元，奋斗目标 万元，回款率 %，年底前全面完成新项目建设，并一次试车成功投入运行。全年安全零事故。成本降低 %。三、管理方针与措施 鉴于企业目前所处的发展阶段，经与李总、马经理等相关人员沟通，确立“以人为本，目标为纲，绩效为核心，全面提升企业组织运作效能”的管理原则。 1、深刻理解“以人为本”的含义，确立人力资源管理在企业管理系统中的决定性作用，把人力资源管理作为公司各项工作的突破口，切实避免“乱出牌”、“乱弹琴”的情况出现。以人为本，这个概念的提出，已经很早了。有人认为，以人为本就是多给员工发福利，多提高工资，多改善员工的生活条件等等。这个观念是错误的，“以人为本”并不是“人性化管理”那样一个简单的概念，而是强调“人”在企业经营中的决定性的作用，人的问题不解决，单方面地去要求降成本、提质量、保安全等等，一切都是空谈。因此必须把“人”作为根本的管理对象，建立人才选、育、用、留的有效制度，利用各种制度以及激励措施，充分调动广大员工的积极性，发挥最大潜能，以此来获取企业整体管理水平的提升，不断追求企业和员工共同发展。而在对“人性化管理”的理解上，也需要进一步深入理解。所谓的人性化管理，就是尊重人性的管理。这一点在干部员工中也有很多误区，把“人性化管理”和“人情化管理”划上了等号，这是非常错误的。举个例子，比如我们已经制定了某项制度，并经过了大家的讨论和总经理批准贯彻执行，一名员工违犯了某项制度，按制度应该处罚，有的干部认为我们要“人性化管理”，这次就不处罚了，下次注意。这不叫人性化管理，这叫人情化管理。一名员工违反了制度，你不处罚，然后另一名员工违犯了同样的制度，你罚还是不罚呢？如果久而久之你的制度就会成为一张废纸。制度下人人平等，管理者与员工之间真诚相待，才是真正人性化管理的体现，而不是做“老好人”，靠人情去管理，靠人情管理工作会越来越被动，最终丧失掉管理者的权威。如果从管理的本质的角度上去思考，管理并不复杂，很多情况下，我们只是忙于对无穷管理形式的探索，而忽略了管理人文本质的思考。管理的真谛就是对人的尊重，就是真诚相待。这是人性化管理的基本定义。我们要提倡人性化管理，杜绝人情化管理。因此，我们必须坚持“以人为本”的管理原则，并在今后的制度中得到贯彻和执行，任何制度的制定和措施的推行都要在这一原则指导下进行。因此，我们要进一步规范员工薪酬管理体系、福利待遇、文化环境建设等相关制度，认真贯彻李总“以人为本，尊重人、成就人”的管理思想，激励员工主动追求自我价值的实现。 2、以目标为纲领对于管理者而言，要想做好管理工作，我们必须清楚地掌握管理的基本定义，从而能够准确地把握自己的管理职能，有条不紊地开展本职工作。新版的管理学原理将管理的定义为“通过管理的七大职能，即信息获取能力、决策、计划、组织、领导、控制和创新，对组织人、财、物等一切资源的有效配置，来达成组织目标的过程”。其中“信息获取能力、决策和创新”是后来增加的内容，而“计划、组织、领导和控制”是管理四大核心职能，计划职能更是首当其冲，有了计划，才有了以后的组织、领导和控制职能的出现，没有计划也就谈不上组织、领导和控制。而在管理的实际工作中常常出现“三缺一”现象，计划职能的严重缺位，直接导致的结果就是经理们一年到头忙于无绪之中。理解“管理”的定义，一定要和戴明圆环结合来,我们也叫PDCA持续改进。P即计划（），即执行（），即检查（），即改善（）。我们布置一项任务或安排一项工作，提前都要制定计划，确定任务的具体内容、具体负责人、任务完成期限、验收人、验收标准以及即时奖惩措施，然后才是执行。执行的过程要纠偏，执行的结果要验证。针对检查过程中发现的问题再分析现状、找出造成问题的原因、确定要因，制定新的工作计划和措施，进入下一个循环，如此循环往复，不断改进和完善，我们称之为戴明圆环或持续改进。持续改进被列为质量全面管理八大基本原则之一。我们企业管理整体工作的开展也要遵循这一原则，逐步构建符合我们企业自身实际情况的目标计划管控平台，有目标、有计划、有步骤、有检查、有整改、有验收、有奖惩，使公司的各项工作进入有序不紊的轨道中。我们公司今年总体任务目标，确保目标完成销售收入 万元，力争目标 万元，奋斗目标 万元。各部门必须以完成公司目标作为本部门开展一切工作的纲领，密切协作、协同作战，为企业进一步发展壮大，拓展企业未来发展空间做出贡献。3、以绩效为核心国家目前民营经济仍然处于迅速发展的状况，即便未来国家政策调整，民营经济依然是国家市场化运作的不可或缺的主力军，民营企业在国家经济建设中的地位依然非常重要。我们企业相对其他企业，无论是人员或者资产规模上来讲，我们都还处于创业阶段，依然处于原始资金积累阶段，这一点我们必须清醒地认识到，要彻底放弃“小富即安”的思想，知足难以长乐，唯以忧患才可以长存，所以我们必须戒骄戒躁，低调且富于进取。企业要加快原始资金的积累，就必须时刻把绩效作为衡量一个人工作好坏最主要的判断原则，企业要发展，要积累资金，不是砍掉必须的资源成本，不是砍掉员工工资，而是要创造为员工提工资、提奖金途径和渠道，以绩效激励制度引导人，要效率、要目标、要结果。这才是“以人为本”管理原则的具体体现。逐步建立适合我们目前规模的以产量、质量、安全、成本、计划完成准确及时率、关联量化指标等关键绩效指标考核体系，以提绩效降成本，加快资金积累速度，体系搭建要以简单有效、快捷为原则，切忌全面开花、无重点、模糊不具体。绩效体系搭建之前，我们必须重新对我们企业的组织结构进行重新梳理，做好定岗定编工作，为绩效考核体系的搭建创造基础条件。四、确立“以市场为龙头，以生产为中心，以工艺技术为基础，以成本核算为手段、以管理为保障”的治企方针，进一步梳理并建立“扁、平、快”的公司业务流程，以目标计划管控平台统领全局工作，提升企业组织整体运作效能。1、要树立“以市场为龙头”的思想观念，以市场带动公司整体工作的推进和开展。企业在创业阶段对于市场更应该格外重视，我们必须打造一支敢打敢拼、敢抢善抢的销售团队，进一步细分市场、细分客户，以市场为龙头带动产业规模扩张，促使客户资源的优化和升级。营销系统要认真做好市场细分管理、客户分类管理，针对不同的市场和客户采取不同的营销政策，继续扩大公司在本行业的影响力、知名度和美誉度，为企业拓展未来发展空间创造条件。生产系统要紧紧市场营销目标，做好现有生产线的技术改造和优化，进一步提高现生产产能，进一步降低成本。2、生产系统必须牢固树立“以市场为龙头，服务于市场、服务与客户“的思想观念，在企业内部营销系统就是生产系统的客户和上帝，在这以前提前，更要树立”以生产为中心“思想，充分认识生产系统在企业中核心地位，以提升生产线的产能作为自己主导性工作，产能的提升就意味着绩效提升、直接成本的降低、期间费用的降低，就意味着公司原始资金速度的加快，就会为我们企业的未来发展赢得空间。生产系统要从影响产能提升的人、机、料、法、环五个方面，利用鱼骨图分析找出影响生产效能提升的制约因素，制定针对性的改善措施来提升我们的产能。从我们公司现场观察，员工操作标准化程度不够，依然存在操作随意性较大的情况，急需对员工操作规程进行细化、标准化，从安全、质量、成本、工艺四个维度对操作规程进行标准化，并逐级督导、检查、纠偏、并及时奖惩，以确保作业标准的有效贯彻和执行。另外，生产系统要积极主动地配合技术部、质检部，解决生产现场发现的有关工艺、质量、消耗等异常问题，认真落实技术部、质检部下达的整改措施，确保在员工的操作中的贯彻落实，同时要积极配合技术质检部，做好生产技术改造，改善工序衔接性，进一步提升产能。3、以技术工艺为基础，把生产系统作为自己的内部客户，围绕生产目标的实现，重点做好以下几项工作：把工艺及作业进一步细化、标准化，梳理出涉及工艺、设备、质量、成本在工艺流程过程中的关键控制点，每天现场巡回检查、指导和纠偏，没有检查等于没有落实，检查发现问题不纠偏等于没检查；针对目前影响产能提升的设备工艺问题，制定技术工艺改进并主导实施工作，进一步提升产能；加快技术工艺人才培养和储备，这是创业期企业必须尽快操作的，没有技术人才的储备的企业是不可能快速发展壮大的，没有过硬技术支撑企业就不具备持续发展的动力；根据技术工艺要求，对产品分类编制原辅材料等生产消耗定额标准，做好原辅材料等直接生产消耗定额数据统计分析，制定纠正预防措施并督导落实到位。4、以成本核算为手段，财务部要对公司现有产品进行分类，分类核算各产品直接成本以及原辅材料采购成本、产品销售费用、单位产品管理费用，定期分析单位产品原材料、辅料、动力、维修费用等消耗指标以及人均产值变动情况，定期分析万元销售收入销售费用变动情况，分析单位产品产值变动情况分析，为公司高层决策提供科学的决策依据。同时用财务成本核算和分析的手段，用人力资源绩效考核方法，引导、激励干部员工提高工作质量和绩效，降低企业运行效率。，认真贯彻李总资金使用的原则，该花的钱花多少我们都不会心疼，不该花的钱花一分也心疼，严格控制资金支出，及时督促销售部回款。5、行政、人力资源要深刻理解“以生产为中心、以管理为保障”的含义，要紧围绕生产目标的完成做好行政及人资管理工作，为生产保驾护航。行政管理一方面做好外联工作，协调政府关系，减少外界对公司生产运营的干扰，另一方面做好后勤保障工作，在公司资源许可的条件下，不断改善员工生活及工作环境，不断改善员工福利生活水平，不断丰富员工精神生活，为公司生产运营工作保驾护航。人力资源管理上，要梳理选、育、用、留的人力资源制度，使员工从招聘、培训、使用、激励等各方面进一步梳理和规范，同时与技术部结合，加快对技术和管理人才的培养和储备，为企业未来发展提供有力支撑，在全体公司员工的培训上，对于基层员工要重点加强职业化素质和操作技能培训，对管理人员要重点加强管理技能和职业化素质培训，减少不具实操性的理论培训；根据公司高层领导未来发展要求，结合企业目前现状，重新完善和梳理公司组织结构，做好公司定岗定编工作，为后续目标管理和绩效考核的推行奠定基础。根据公司管理要求，初步建立公司绩效考核体系，充分发挥绩效激励的作用，激励、引导全体干部员工向绩效要奖金、向目标要奖金，向结果要奖金。企业管理相关部门主导公司经营性计划工作，加强对计划的编制、执行、评价的督导、考察和落实，以目标管理为纲领，统领公司整体管理工作进入有序工作的轨道中，彻底改变“乱而不忙”、“忙而且乱”的不良工作作风和习惯，并以此推动公司5S现场管理、标