建筑集团项目管理手册.doc

施工项目管理手册目 录1 总则 2 术语 3 项目管理规划4 项目管理组织5 项目经理责任制6 项目投标管理7 项目合同管理8 项目采购管理9 项目进度管理 项目质量管理11 项目技术管理12 项目安全管理13 项目环境管理14 项目成本管理15 项目资金管理16 项目人力资源管理17 项目材料管理18 项目机械设备管理19 劳务分包管理20 项目信息管理21 项目沟通管理22 项目风险管理23 项目交工、竣工管理24 项目审计管理25 项目管理考核与评价26 BT项目管理1 总 则1.1为提高施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，适应市场经济发展的需要，根据建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）,并参照XXXXXX有限公司规章制度汇编（20 年9月），结合公司项目管理的实际情况，制定本手册。1.2本手册适用于公司及各权属单位承建的境内工程项目。境外项目可参照执行。1.3本手册是建立项目管理组织、规范项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。1.4施工项目管理必须以创造项目最佳经济效益、社会信誉和培养项目管理人才为根本目标，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则；坚持“集团是决策中心，权属单位是利润中心，项目是成本中心”，坚持以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。1.5 施工项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制和项目成本核算制，推进项目管理层与劳务作业层分离，实现生产要素的优化配置和动态管理，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。1.6施工项目管理除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关强制性标准和技术标准的规定。2 术 语2.1施工项目企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。2.2施工项目管理企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。2.4项目承包人在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。2.5项目承包按照合同约定，对工程施工项目的采购、施工、缺陷修复、交验等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。2.6项目分包承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称为分包。2.7项目管理目标责任书由企业法定代表人或其授权的代理人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。2.8项目管理组织实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及组织的集合。包括集团公司、权属单位、项目经理部和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。2.9项目经理受集团公司委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。2. 项目经理部（或项目部）由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。2.11项目经理责任制以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。2.12项目进度管理为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.13项目质量管理为确保工程施工项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.14项目安全管理为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.15项目环境管理为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.16项目成本管理 为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。2.17项目采购管理对施工项目的施工资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、协调和控制等管理。2.18项目合同管理对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。2.19项目资源管理对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。2.20项目信息管理施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。2.21项目风险管理项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。2.22项目沟通管理 对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等管理。2.23项目收尾管理对项目的收尾、交工验收、竣工验收、竣工结算、竣工决算、检查保修等活动进行的管理。3 项目管理规划3.1一般规定3.1.1项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。3.1.2项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。3.1.3项目管理规划大纲由参与投标的权属单位在市场开发部的配合下在投标过程中依据招标文件要求及集团公司要求组织编制。3.1.4项目管理实施规划由项目经理在项目技术负责人协助下主持编制，并在项目开工前完成。3.1.5大中型项目应单独编制项目管理实施规划；项目管理实施规划也可以用施工组织设计和质量计划代替，但其内容必须满足项目管理实施规划的要求。3.2项目管理规划大纲3.2.1项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。3.2.2编制项目管理规划大纲应遵循下列程序： 1 明确项目目标。 2 分析项目环境和条件。 3 收集项目的有关资料和信息。 4确定项目管理组织模式、结构和职责。 5明确项目管理内容。 6编制项目目标计划和资源计划。 7汇总整理，报有关部门审批。3.2.3项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1可行性研究报告。 2设计文件、标准、规范与有关规定。 3招标文件及有关合同文件。 4 相关市场信息与环境信息。 5 公司施工资源情况3.2.4项目管理规划大纲可包括下列内容： 1项目概况。 2项目管理目标规划。 3项目管理组织规划。 4项目成本管理规划。 5项目进度管理规划。 6项目质量管理规划。 7项目职业健康安全与环境管理规划。 8项目采购与资源管理规划 9项目信息管理规划。 项目沟通管理规划。 11 项目风险管理规划。12项目收尾管理规划。例：项目管理目标工期目标计划xxxx 年xx月xx日工程计划开工，xxxx年xx月xx日工程计划竣工。 质量管理目标1、工程质量满足设计、规范规定的性能、安全和可靠性等方面的要求。2、单位工程一次交验合格率为 0%。3、杜绝重大质量事故和严重顾客投诉事件。4、合同履约率 0%。 职业健康安全管理目标1、杜绝死亡事故发生，重伤事故为零。2、无轻伤事故。3、无火灾、爆炸及重大机械设备事故。4、机械设备完好率90%以上，设备利用率70%以上。5、职业病群体发病率为零。6、急性中毒发病率为零。7、特种作业人员持证率 0%。8、施工现场安全检查按JGJ59-99 标准达到优良。9、安全报表上报及时率 0%。 、安全生产投入费用与直接费的比值1.5%。 环境管理目标1、污水排放PH 值控制在6-9 范围内。2、场界噪声值控制范围按照xxxxxx 号文执行。3、施工固体废弃物集中分类堆放，定期清理。4、无环境投诉、处罚事件。 技术管理目标1、施工方案编制、审批 0%。2、施工技术总结 0%。3、竣工项目资料上缴 0%。4、技术标准、规范配备 0%。5、项目部微机上网。6、计量器具检定/校准率 0%； 成本管理目标（见项目成本计划） 文明施工目标：1、施工临设布置合理，施工机具摆放整齐，施工场地干净整洁；2、材料、构件分类标识明确，堆放整齐；3、道路畅通，井然有序；4、符合JGJ59-99 的要求；5、CI形象满足公司要求。3.3项目管理实施规划3.3.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。3.3.2编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1了解项目相关各方的要求。 2分析项目条件和环境。 3熟悉相关的法规和文件。 4组织编制。 5履行报批手续。3.3.3编制项目管理实施规划可依据下列资料： 1项目管理规划大纲。 2项目条件和环境分析资料。 3工程合同及相关文件。 4同类项目的相关资料。3.3.4项目管理实施规划应包括下列内容： 1项目概况。 2总体工作计划。 3组织方案。 4 技术方案。 5进度管理计划。 6质量管理计划。 7职业健康安全与环境管理计划。 8成本管理计划。 9资源需求计划。 风险管理规划。 11信息管理计划。 12项目沟通管理计划。 13项目收尾管理计划。 14项目现场平面布置图。 15项目目标控制措施。 16技术经济指标。3.3.5施工项目管理实施规划应符合下列要求： 1项目经理组织编制。2 重点、大型工程项目管理实施规划由项目经理签字，报所在权属单位工程管理、财务、安全资产等有关部门审核，由所在权属单位总工和负责人审批后实施，同时报集团公司工程管理部备案；一般工程由项目经理批准实施，同时报所在权属单位工程管理部备案。 3与各相关组织的工作协调一致。 4进行跟踪检查和必要的调整。 5项目结束后，形成总结文件。4项目管理组织4.1一般规定4.1.1公司施工项目管理组织机构框图(略)4.1.2公司施工项目管理组织的三个层次1 企业管理层，即集团公司、权属单位，包括集团公司及其各管理部门、权属单位领导层及其各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。2 项目管理层，即项目经理部领导层及其各管理部门。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。3 施工作业层，即项目各施工队（处）和外部分（承）包商，包括内部专业施工作业队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。4.1.3 三个层次之间的关系1 项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，项目管理层与施工作业层是管理和被管理或经济合同(或内部协议)关系。2 企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是受集团公司或权属单位委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目管理层与内部专业作业队是管理和被管理关系；与分（承）包商和供应商之间是经济合同关系。3 项目经理部行政上受集团公司、权属单位领导，业务上接受集团公司、权属单位及其各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受项目管理目标责任书的约束，对集团公司、权属单位和参建的施工单位负责。4 施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。4.1.4 三个层次的职能1 集团公司：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。2 权属单位：负责项目的具体管理，包括制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。3 项目经理部：负责履行施工合同，是集团公司、权属单位面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。4 施工作业层：在项目管理层的领导下，具体负责项目的施工生产，与项目管理层共同履行工程承包合同。4.2项目经理部4.2.1 项目经理部是由集团公司或权属单位行文成立，负责工程项目建设的一次性管理机构，代表集团公司或权属单位履行同业主签订的施工合同，负责工程项目全面、全过程的管理，承担工程项目质量、安全、工期、成本和队伍管理的责任。4.2.2施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属集团公司、权属单位项目施工管理层，接受集团公司、权属单位业务部门的指导。4.2.3 项目经理部原则上只负责一个工程项目的管理，不准同时管理几个项目。一个项目经理只负责一个项目，一般不准同时负责两个及以上工程项目。特殊情况下，若确需一个项目经理部管理邻近的两个及以上工程项目时，必须报集团公司批准，并分别签订合同，独立进行核算，独立考核兑现。4.2.4 集团公司（或权属单位）和项目经理部是授权与被授权、服务与被服务、调配与被调配的关系。项目经理部必须严格执行上级的政策法规和集团公司、所在权属单位的各项管理制度，服从集团公司和所在权属单位各职能部门的业务指导和检查。项目经理部按照项目管理需要调配作业层，并承担项目经济责任风险。4.2.5 施工项目管理实行成本核算制1 确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，权属单位根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用、计划利润和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。2 项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。4.2.6 在签订的项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。4.2.7项目经理部的类别界定（按照工程量大小、投资规模、难易程度划分）1 投资规模在2亿元及以上的路桥工程项目或6000万元以上的建筑工程项目，且工期在两年以上项目为大型项目经理部。2 投资规模在1亿元以上的路桥工程项目或4000万元以上的建筑工程项目，且工期在12年项目为中型项目经理部。3 投资规模在1亿元以下的路桥工程项目或4000万元以下的建筑工程项目，且工期在1年以内项目为小型项目经理部。4 特大桥及技术标准高等特殊工程项目视其特殊情况再确定其工程项目类别。4.2.8 项目经理部的组织形式根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和管理水平进行选择。大型项目经理部一般为40人左右，可设项目经理1人，党工委书记1人（可由权属单位党支部书记、副书记或项目部班子成员兼任），总工1人，项目副经理1-2人；中型项目经理部一般为30人左右，可设项目经理1人，党工委书记1人（可由权属单位党支部书记、副书记或项目部班子成员兼任）总工1人，项目副经理1人；小型项目经理部一般为20人左右，可设项目经理1人，项目副经理兼总工1人。4.2.9 项目经理部组织机构设置依据项目规模和施工难易程度决定。一般可设三部两室：即综合办公室（包括党务、人力资源）、工程部（包括质检）、财务部、机料部、试验室；对于是否专门设置安全生产管理部，由各项目经理部根据项目产值、项目参建人员的比例设置安全生产管理部门及人员，报集团公司或权属单位批准后设立，部门负责人可以单独配置，也可由项目副经理（总工）兼任。4.2. 项目经理部组织机构管理职责1 财务部a.负责有关项目的财务管理工作。b.参与对项目实际成本的核算和分析。c.负责工程款回收、债权债务清理。d.负责按期编制会计、统计报表。2 工程部a.参与编制项目成本控制计划。b.参与对项目实际成本的核算和分析。c.负责施工合同和分包合同的管理、登记管理。d.负责施工计划、统计、计量、造价管理工作。e.组织开工前各项施工准备工作，管理施工总平面，办理开工报告。f.编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工。g.组织编制单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及施工方案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。h.与业主（总包方）、监理的业务沟通、协调，办理有关现场签证等。i.负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护，核定现场施工进度和实物量的完成情况。j.负责收集、整理工程质量、工期、计划、统计、计量、支付等各种相关资料、信息，并填写施工日志。k.组织单位工程质量评定，办理交工手续，整理竣工资料，编写施工技术总结。l.组织开展现场施工人员的日常工作，落实质量责任制，并记录。3 机料部a.负责设备、材料供应管理工作，依据施工图预算和施工进度计划，编制设备进场、材料采购计划。b.组织工程设备进场、试车，验收、存放、保护等管理工作。b.负责甲供材料、构件提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作，办理材料出、入库手续。c.负责材料市场询价调查，参与材料招标采购活动，组织材料进场，回收和处理剩余材料。d.负责现场工程材料的产品标识和应复检材料的复检委托及其检、试状态标识。e.负责协调现场周转材料租赁及管理。f.负责现场工程材料、设备、半成品月度盘点，负责月度材料核算，分析物料消耗和材料成本。4 综合办公室a.负责项目经理部施工现场文化建设、CI形象实施。b.负责项目经理部文秘和档案、人事管理工作。c.负责项目文件和资料控制与内部交换。d.负责现场保卫、消防工作。e.负责办公场所、生活区域后勤管理。f.负责项目经理部会务工作。g.负责办公、生活设施的管理。h.负责领导交办的其它工作。5 工地试验室a.接受上级试验室的指导、检查和监督,从事具体试验检测工作。b.贯彻执行国家、交通部有关规章制度、标准、规程和规范，根据本项目实际情况制定相应的实施细则，解决试验工作中的重要技术问题。c.在总工程师的领导下,根据施工组织计划和质检计划,编制试验计划。 d.根据质量计划配合工程部检查鉴定和检测工程使用的原材料、成品、半成品等，定期和不定期检测各项标准试验报告。 e.负责各类原材料自检、抽检试验、过程试验、各项配合比设计。 f.配合上级主管部门和业主、监理进行日常质量检验和质检试验。 g.做好试验报告和检测记录，做到数据准确，字迹清晰，整齐规范、签字齐全，以指导生产。 h.建立每日试验、工作台帐及试验检测设备台帐，及时整理、归档试验资料。 i.维护保养好试验仪器，及时自检和自校，规范操作。 j.加强与业主和驻地监理联系，及时分析试验检测数据，为纠正和预防不合格项提供技术控制依据。k. 负责领导交办的其它工作。6 安全管理部（可并与综合办公室）a.负责项目各厂区现场保卫、安全、消防等工作。b.组织开展现场施工人员的安全教育，落实安全责任制，并记录。c.负责项目所有员工及协作队伍的安全交底和培训工作d.负责领导交办的其它工作。4.2.11 项目经理部的运行 1 项目经理部运行程序（1） 工程项目中标后，权属单位报集团公司审批后确定项目经理及项目班子，并组建项目经理部。（2） 项目经理与公司权属单位法定代表人(或负责人)签订项目管理目标责任书。（3） 项目经理部编制“项目管理实施规划”。（4） 进行开工前的施工准备工作。（5） 组织工程分包、材料采购、施工机械租赁，选择或批准分包施工队伍、租赁商，签订工程分包、机械租赁合同。（6） 施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。（7） 组织项目交工、工程资料移交工作。（8） 组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。（9） 进行经济活动分析，写出项目管理工作总结和项目审计申请报告，接受项目审计、考核。（ ） 项目经理部解体和善后工作。2 项目经理部解体应具备的条件（1） 工程已经竣工验收。（2） 与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。（3） 已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。（4） 项目管理目标责任书已经履行完成。（5） 已签订“工程质量保修书”。（6） 施工现场清理完毕。 3 对项目经理部解体后善后工作的规定（1） 因业主（总包方）原因工程结算工作延迟的（一般指超过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。（2） 工程结算后的债权债务处理工作移交公司权属单位财务部，如发生经济诉讼，原项目经理部有关人员要及时参与和配合处理相关问题。4 项目经理部管理的考核（1） 根据工程项目完成情况对项目经理部进行中间、终结绩效考核和兑现。权属单位成立工程项目管理的考核小组，由公司权属单位工程管理部牵头、各职能部门参加负责对项目经理部的管理进行考核。a. 对项目管理目标责任书的主要指标完成情况进行审议。b. 依据工程项目审计结论及各职能管理部门的考核评价，计算绩效工资考核结果。c. 对工程项目取得合同外的奖励，特别是业主对工程补贴性质的奖励予以确认。d. 其它重要事项的确认。（2） 集团公司、权属单位职能部门要加强对工程项目的管理、指导、监督、服务工作，掌握本职能部门业务范围内有关的项目管理情况，坚持过程控制原则，开展定期联合检查和考核评比活动，及时发现项目管理中存在的问题，对项目管理中存在的重大问题及时报告和提出处理意见。4.3项目团队建设和项目治理结构4.3.1 项目治理结构4.3.1.1项目管理决策层。项目部建立以项目经理和项目部班子其他成员参加的决策会议制度。按照议事规则，集体讨论决定本项目的各类管理办法、分包队伍配备和选用、材料物资招标采购、公司授权的机械设备购置、经济责任指标、生产要素配置、项目部人员调整、工资奖金分配、重大费用开支、经济成本分析、精神文明建设、党建及思想政治工作、职工民主管理等重大问题，并形成会议记录和书面文件，并签字备案。属于行政工作方面工作的决策会议由项目经理主持；属于党委、政治教育、职工民主管理等方面工作的决策会议由党工委书记主持。4.3.1.2项目管理执行层。建立以项目经理为首、项目副经理、项目总工程师及项目部有关业务部门主管组成的项目管理执行层，项目经理为第一责任人。对所承包的工程项目实施全面、全过程的管理，并采取项目部班子成员分工负责的办法，认真抓好落实。4.3.1.3项目管理监督层。建立以项目党工委书记为首、财务负责人、项目职工代表（3-4人）参加的党群监督层。党工委书记为第一责任人，全面主持项目部党建思想政治工作和项目部的民主管理工作。根据上级有关规定和要求，保证党的路线、方针、政策和集团公司的各项规章制度的贯彻落实；监督、保证工程项目内部承包合同书和项目部各项管理办法的实施；做好职工的思想政治工作，抓好项目部人员的政治教育，维护好职工的合法权益。4.3.2 项目经理部人员组成1 项目经理是受集团公司委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。2 大型项目可设项目副经理1-2人，其职责由项目经理确定。部门负责人按一部一长制设置。3 项目经理部管理人员任命. 项目副经理、总工程师或技术负责人由公司权属单位任命；b. 财务人员实行项目财务管理委派制；c. 其它人员由项目经理提名，双向选择、竞争上岗，在符合国家规定的专业管理岗位所要求的条件下，经公司权属单位人力资源部资格审定后办理相关手续。4 除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。5 项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务，管理人员也不得参与分包或变相分包工程。6 项目管理人员在控制总人数的前提下可根据项目的需要进行调整。为保证项目管理工作的连续性，原则上工程计量、财务、技术、材料等管理人员不宜中途更换。确需调动人员时，经项目经理同意后，报人力资源部办理审批调动手续。7 施工作业人员。项目上使用劳务人员应由项目经理部提出用工计划，报公司权属单位人力资源部备案，方可从社会引入具有相应资质等级的成建制施工队伍或招聘劳务人员，并签订工程分包合同、劳务合同或劳务用工合同。4.3.3 项目经理部主要管理人员工作职责1 项目总工程师（或技术负责人）岗位职责a. 协助项目经理编制项目实施规划；b. 协助项目经理编制项目成本预算，并监督实施；c. 贯彻执行国家有关技术政策及集团公司技术管理制度，负责本单位技术管理工作；d. 执行国家和行业主管部门颁发的技术标准、规范、规程、规定；e. 组织技术人员熟悉合同文件，掌握设计意图，参加设计技术交底，主持图纸会审和现场调查、核对；f. 在上级总工程师领导下，组织编制项目施工组织设计工作；g. 组织施工方案论证，制定施工方案，确定施工技术工艺，抓好保障措施落实；h. 向现场技术人员进行详细书面技术交底；i. 指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，并进行把关控制；j. 负责项目质量管理工作、制定工程质量创优计划并组织实施。负责技术质量事故的调查与处理，并及时向上级报告；k. 组织开展技术创新及新技术、新工艺、新设备、新材料的推广应用，主持编制工程项目科研及技术、质量攻关计划，并组织实施；l. 审核签发变更设计报告。根据现场实际情况提出工程变更设计方案；m. 审核施工过程试验、测量等重大技术问题的决策及报告；n. 组织项目技术交流和职工岗前培训，制定年度培训计划并指导实施；o. 主持交竣工技术文件资料的编制，参加交竣工验收；p. 组织施工技术总结，每年至少指导两名以上普通工程师或技术员各完成一篇以上学术论文的撰写，并负责审核及向上级推荐。2 部门主管工程师岗位职责a. 认真贯彻执行国家有关方针、政策和技术标准、规范、规程及集团公司各项施工技术管理规章制度；b. 学习国内外先进技术和现代化管理知识，刻苦钻研技术业务，不断提高专业技能和管理水平；c. 熟练掌握本职工作专业知识，保质保量做好分管工作。3 施工技术人员岗位职责a. 认真贯彻执行集团公司各项施工技术管理规章制度；b. 学习先进技术和现代化管理知识，刻苦钻研技术业务，不断提高专业技能和管理水平；c. 熟悉合同文件，了解设计意图，掌握工程项目的技术重点、难点及质量、进度保证措施，并按照施工组织设计制定的施工方案和技术措施，拟定具体的实施方法和补充必要的技术保障措施。向施工队、班组长进行施工技术和安全交底。随时了解掌握施工过程的技术问题，指导班组解决有关技术难题；d. 严格按照施工技术规范和技术标准及施工图纸，加强施工过程的技术控制，指导、检查班组自检、互检、交接检查，参加分项工程的中间检查验收，认真填写施工原始记录和各项工程检查表，并及时取得签证，做好工程日记。注意施工原始记录和各检查表的分类、收集、整理，及时移交主管部门；e. 配合质检人员和监理工程师进行质量管理和质量检查；f. 参与开展技术创新及新技术、新工艺、新设备、新材料的推广应用并在项目总工程师指导下开展QC小组攻关活动，提出合理化建议；g. 每年提交不小于一篇2000字的技术管理心得体会或有价值的论文。4 质检工程师岗位职责：a. 认真学习和贯彻执行国家相关工程质量控制和保证的各种规范、规程条例。b. 了解与掌握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计(或施工方案)编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作。c. 对原材料是否按质量要求进行订货、采购、运输、保管等进行监督和检查。d. 严格执行技术规程和操作规程，按规范、规程要求检查和验收，坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题。e. 整理、收集各种质量资料，填写质量报表。f. 协助作业队兼职质检员加强质量管理，提高工程质量意识。g. 领导交办的其它工作。5 试验工程师岗位职责：a.在项目经理和总工程师领导下，根据施工组织设计和质量保证体系计划，编制项目试验工作计划。b.负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计规定的要求，及时提出报告。d.认真做好试验报告和检测记录，做到数据准确，字迹清晰，整齐规范，签证齐全。 e.妥善保存试验各种原始资料，加强与监理工程师和中心实验室的沟通联系。 f.爱护试验仪器及设备，确保试验仪器完好正常，并定期保养仪器设备。 g. 领导交办的其它工作。6 安全员岗位职责：a. 认真学习和贯彻国家有关安全生产及劳动保护的政策、法令、法规和本单位制订的安全生产制度、安全操作规程。b. 开展经常性的安全生产宣传教育活动，督促检查作业队的安全教育实施情况。c. 结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况。d. 组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改。e. 参与工伤事故的调查与分析，协助有关部门做好事故的处理工作。 f. 做好安全生产记录和资料的收集、管理，按时填报安全生产报表。g. 领导交办的其它工作。7 设备、材料人员岗位职责：a. 贯彻执行有关条例和规定，负责项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料核销等管理工作。b. 掌握工程进度和安装单位要求设备进场时间，沟通现场信息，组织、协调承制厂家现场服务人员的工作。c. 积极进行各种材料询价工作，参与材料的招投标采购活动。d. 根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料。e. 严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。f. 根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。g. 组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。h. 对作业队材料管理实行业务指导。i. 领导交办的其它工作。5项目经理责任制5.1一般规定5.1.1 项目经理是指受集团公司或权属单位委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。5.1.2项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。5.1.3项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。5.1.4项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。5.2项目经理的聘用5.2.1 项目经理应具备以下任职通用条件。1 取得国家有关部门统一颁发的建造师证书以及建设单位有特殊要求的相应资格证书，并具有工程施工管理经验和相应业绩；2 具有能够承担工程项目管理任务的技术、经济、管理专业理论水平和有关法律法规知识；3 具有较强的组织领导才能和良好的职业道德品质，工作责任心、事业心强；4 善于学习、思想敏锐，有强烈的市场竞争意识和创新能力、控制能力、应变能力、公关能力以及突发事件的处理能力；5 曾担任项目经理或实际负责的工程项目无重大亏损记录；6 廉洁自律，作风正派，身体健康，年富力强，精力充沛。5.2.2 项目经理的分级集团公司推行项目经理职业化管理，实行项目经理分级制度，由高到低分为A、B、C、D四个等级。在通用任职条件的基础上对现有项目经理进行初次定级。1 A级项目经理任职条件：a. 参加工作满十年；b. 具备一级注册建造师资格证书；c. 至少负责过三个两亿元以上路桥工程项目或六千万元以上建筑工程项目建设，或主持过一个两亿元以上BT项目的运作并完成回购，且无重大质量安全责任事故，债权债务清晰，净利润3%以上或扭亏为盈1%以上；d. 所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，多次受到业主表彰奖励；e. 特别优秀的，集团公司同意后可适当放宽条件。2 B级项目经理任职条件：a. 参加工作满七年；b. 具备一级注册建造师资格证书；c. 至少负责过两个亿元以上路桥工程项目或四千万元以上建筑工程项目建设，或做为项目副经理、业务骨干参与过一个BT项目的运作，且无重大质量安全责任事故，债权债务清晰，净利润2.5%以上或减亏2%以上；e. 所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，受到业主表彰；f. 特别优秀的，集团公司同意后可适当放宽条件。3 C级项目经理任职条件：a. 参加工作满五年；b. 具备二级注册建造师资格证书；c. 至少负责过两个以上工程项目建设，且无重大质量安全责任事故，债权债务清晰，无亏损现象；e. 所负责工程项目能按期、保质完工，未受过业主批评。4 D级（初级）项目经理任职条件：a. 参加工作满三年；b. 具备二级注册建造师资格证书；c. 至少负责过一个以上工程项目，或做为项目副经理、业务骨干参与过一个亿元以上路桥工程项目或四千万元以上建筑工程项目建设，且无重大质量安全责任事故，债权债务清晰，无亏损现象，工作无过错；d. 所负责或参与的工程项目能按期保质完工，未受过业主批评。5 集团公司采用选派或竞争上岗的方式确定符合条件的项目经理。6 直属分支机构和全资子公司选聘的项目经理须报集团公司审批，经集团公司进行面试考察后实施聘任手续。7 项目经理人选确定后，根据实际需要，与集团公司或直属分支机构或全资子公司签订项目管理目标责任书。5.3项目经理职责5.3.1 工程项目施工实行项目经理负责制，项目经理对工程项目施工负有全面管理的责任。5.3.2 项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：1 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；2 负责组织编制项目实施规划； 3 负责组织编制项目成本预算，并监督实施；3 认真履行工程项目合同条款，做好有关工程技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面的工作，保证业主满意；4 严格执行项目内部承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；5 严格财经制度，加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；6 加强项目管理，提高项目管理水平，不发生亏损，努力提高经济效益；7 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期；8 做好施工现场管理和精神文明建设，关心职工生活，确保安全生产，保障职工人身、财产的安全；9 项目交工验收后，项目经理应对整个项目执行情况进行总结，在交工验收后三十日内向集团公司和所在直属分支机构或全资子公司提交项目执行报告，执行报告的主要内容应包括：（但不限于）a. 工程项目的地区、地质、水文、气象、施工条件、施工环境、当地风俗等工程概况；b. 项目中标金额、中标前后的情况差异等投标情况；c. 施工组织设计简介；d. 计量支付、变更、索赔、调价等合同执行情况；e. 新技术、新工艺、新材料、新设备等使用情况；现有设备在该项目的适应情况；f. 项目债权债务情况；g. 初步的项目收益情况；h. 项目执行中的经验教训；i. 今后集团公司在该地区投资、投标、施工应注意的事项和建议。5.3.3 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力： 1 组建项目管理班子，确定项目部各主要部门及人员，对项目组成人员进行聘任和解聘，选用和辞退劳务队伍，确定材料供应商，决定设备租赁； 2 以企业法定代表人代表的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同； 3 组织工程项目建设的各项生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； 4 在集团公司财务制度允许范围内，有权安排承包费用的开支，制定奖金分配方案，在项目部范围内进行合理的经济分配； 5 企业法定代表人授予的其它管理权力。5.4项目经理的约束与监控5.4.1 集团公司对工程项目实行集团监控、权属单位具体管理、项目经理负责的管理体系，项目经理在按规定行使权力、享受个人应得利益的同时要接受集团公司、直属分支机构或全资子公司对项目经理行为的管理。5.4.2 项目经理风险抵押制度项目经理签订承包合同时，必须按照项目管理目标责任书规定的数额，交纳风险抵押金。以合同的形式明确公司、项目部、项目经理的责任、权利义务和利益，约定奖惩办法。5.4.3 项目监控制度集团公司通过计算机管理系统对所有项目进行监控。项目部进场后，应在一个月内完成项目的详细施工组织设计，报所在直属分支机构或全资子公司和集团公司备案，开工后每周定期将工程进展情况、计量支付情况、债权债务情况、资金使用情况，劳务合同、材料供应合同、设备租赁合同执行情况等上报所在直属分支机构或全资子公司和集团公司。集团公司将根据施工组织设计对项目执行情况进行监控，发现异常将立即通知所在直属分支机构或全资子公司进行核实，若连续两周出现异常，将组织项目所在直属分支机构或全资子公司进行实地调研，查找问题，提出解决方案，避免出现重大损失。5.4.4 项目工作检查制度项目工作检查分定期和不定期两种方式。每半年或一年综合检查一次；其他检查根据工作需要不定期进行。检查工作由集团公司组织所在直属分支机构或全资子公司有关部门参加。检查发现问题后，及时提出整改意见。5.4.5 项目经理述职制度项目经理每半年要向集团公司主要领导和分管领导述职一次。因特殊情况不能回公司述职的，经集团公司总经理同意可以书面形式汇报。5.5项目经理的薪酬（详见25 项目管理考核与评价）5.6项目经理的考核5.6.1 对项目经理的任期考核以一个工程项目起止时间作为一个考核周期，同时依据项目工期长短，一般分为阶段性考核（半年或年度）和项目终期考核。考核由项目所在的直属分支机构或全资子公司负责，集团公司予以监督。5.6.2 项目经理任期考核评价分为优秀、合格、不合格三项。1 同时满足下列条件的为优秀；a. 各项费用足额或超额上交，利润指标完成良好；b. 工程质量、进度达到业主、监理和合同要求；c. 施工期内无安全责任事故；d. 无经济法律纠纷，帐目清晰、规范；e. 物料、设备管理规范，符合集团公司规定；f. 能加强内部管理，努力降低成本费用，效果明显；g. 能积极主动的争取变更索赔并带来显著效益；h. 工程缺陷保修期过后，工程保留金按时收回；i. 精神文明建设达到集团公司要求；j. 工作能力强，有较高的项目管理水平；k. 思想觉悟高，有强烈的工作责任感和敬业精神；l. 廉洁勤政，以身作则，职工评价好。2 能认真履行项目承包合同并完成合同规定指标的，视为合格；3 有下列情况之一的，视为不合格。a. 各项费用未能按时足额上交的；b. 成本费用超支，项目最终财务结算确定为亏损的；c. 工程质量不达标或进度滞后，多次受到业主批评的；d. 施工期内发生重大安全责任事故的；e. 发生经济责任纠纷并造成重大经济损失的；f. 物料、设备管理违规操作并造成重大经济损失的；g. 施工队伍（包括劳务队伍）管理不善，出现违法违纪现象的；h. 工程缺陷保修期过后，工程保留金不能按时收回的；i. 内部管理混乱，严重影响项目正常开展的；j. 徇私舞弊、任人唯亲，职工群众反映问题强烈的；k. 有其它严重违规违纪行为的。5.6.3 在集团公司和项目所在的直属分支机构或全资子公司对项目经理履行合同过程的检查、审计中，发现有下列情况之一者，集团公司和项目所在的直属分支机构或全资子公司可随时中止合同并解除项目经理职务：1 业主对工程项目的质量、进度非常不满，严重影响集团公司信誉的；2 由于管理不善，使成本费用有严重超支趋势的；3 因责任心不强、工作失误，出现重大经济损失的；4 在执行财经纪律、会计核算、用工、用料、设备租赁等方面有严重违规现象的；5 内部管理混乱，严重影响项目正常开展的；6 徇私舞弊、任人唯亲，职工反映问题强烈的；7 未上交费用连续超过3个月的；8 有其它严重违规违纪行为的。5.6.4 项目所在的直属分支机构或全资子公司应在项目竣工验收结束后30日内对项目经理进行终期考核，并向集团公司上报初步考核结果，集团公司对上报意见进行审核后，将最终考核结果予以反馈。5.6.5 项目所在的直属分支机构或全资子公司应在每年年末，根据项目承包合同规定