集团公司人力资源管控设计探讨.docx

集团公司人力资源管控设计探讨（常州市东港港口投资发展有限公司，江苏常州 213000）摘要：集团对下属的人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题集权和放权的问题，特别是对人的管理，是一个永恒的话题。通过浅析集团人力资源管理现状，尝试采用骨干人才库、项目小组活动、积分制、职业生涯通道再造等管理工具来完善现有的人力资源管控体系，以激发员工内在驱动力，挖掘员工潜能，实现员工价值，最终创造企业与员工的双赢。关键词：集团；人力资源管理；项目小组一、绪论随着企业规模的不断壮大，产业的逐渐增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，即集团对下属的人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题集权和放权的问题，特别是对人的管理，尤为重要。因为所有的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。一般这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。同样产业集团公司在与子公司人力资源管理上也会存在一些管理问题。比如子公司规模小，过于扁平化，员工缺乏职业生涯规划，向上动力不足；各子公司存在待遇差异，相关人员私下横向比较，可能会导致心理波动，影响工作效率和效果；部门子公司人力资源政策缺乏连续性，可能会导致员工显得无所适从或者变得无所谓；个别子公司中层人员任命有时会宽松冒进，影响到整个梯队建设；个别子公司骨干存在岗位胜任力不够，同时又缺乏足够、有针对性的培训去提升等等。因此有必要进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨，以及集团公司如何完善人力资源管理来激发员工潜能，盘活人力资源，挖掘和发现人才培养对象，做好人才储备。实现集团公司“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理效果和目标。二、集团化公司人力资源管理模式集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择，与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。影响集团对下属企业HR管控模式的核心要素第一，人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。第二，人力资源管理的定位要适应企业人力资源管理体系的完善程度。人力资源管理与开发在国内大部分企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于子公司在特定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质，包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管理专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。集团化公司主要有三种人力资源职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进；顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；监控型的政策管理中心属于集分权结合模式，对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。三、集团公司人力资源管理模式探讨1. 集团人力资源管理现状产业集团是一家由多个国资企业整合而成，主要为政府融投资服务的集团公司。下属子公司业务类型多元化，相关相似性低。因此，集团公司对各子公司主要采取财务管控。即财务部门独立，直接隶属集团公司，集团公司对各子公司考核主要围绕主要经营指标。同时又带有战略管控型的影子，即“三重一大”需要报董事会或集团通过。在人力资源管理上，集团负责各子公司管理层的人员选拔、任免、考核，同时还控制子公司的人员编制。子公司内部部门、岗位、职能、人事等决定采用报备制。总体而言，集团公司人力资源管控模式偏重于监管型。实践也表明，现有的管控模式起到了积极的管理作用，既进行了有效的宏观管控，无论是人力成本管控还是用人考察，同时又给予子公司富有弹力的自主空间，各子公司团队建设百花齐放，积极向上。集团下属各子公司成立时间、规模大小、业务模式、人员配置等各个方面差异较大，但总体而言，基本属于小规模企业。各子公司人力资源管理普遍重视程度不够，地位较低，纯属于服务型部门，由其他部门兼职；从业人员专业程度参差不齐，整体偏弱，主要职能还是侧重于后勤保障服务。各子公司管理层各有特定专长，或业务或政工，总体而言全才不多，对人力资源理解还存在部分偏差。2. 现模式下存在的部分缺陷（1）资源整合不够虽然各子公司规模偏小，但招聘、培训很多工作必不可少，但各公司承担人力资源各项功能，既显得力不从心，成本费用也会偏高。有些特殊关键岗位，各子公司必须配备，比如机电修、值班电工等，但用一个或符合规定的班次，显得浪费，不配备又无法运转；压缩用人成本则招不到合适的人，提高待遇招到水平高的技工则利用率又显得不高，有点浪费。各子公司的规模偏小，结构的扁平化，导致员工缺乏必要的晋升或发展通道，职业生涯规划几乎无从谈起，不少员工在同一岗位上呆了五年以上。据美国学者库克(Kuck)的一个模型资料显示，工作者参加某一岗位后一般经历创造力加速增长期(初期，1.5年)、发挥巅峰期(黄金期，1年)、衰减稳定期(尾期，0.5-1.5年)等三个阶段构成的S型曲线。即每隔4-5年需要给员工新的挑战，通过变换工作内容来不断刺激员工的内在潜能和创造力，不管是晋升还是轮岗或者扩大工作范围。单一的子公司在这方面显得十分局限。库克模型集团公司有必要考虑整合部分资源，提高人力资源利用率。（2）专业程度不足各子公司现有人力资源从业人员整体素质偏弱，加上重视程度不够，导致各子公司缺乏一个长远的人力资源规划。部分人事制度缺乏必要的连贯性，比如内部竞聘制度，仅在颁布时实施了一年，后期人事再无变动，影响了员工的信任度；面对瞬息万变的市场需要不同的领导风格去或破局或固守，但薪酬制度这样的战略层制度上如果缺乏连续性的话，可能会造成员工成长方向和持续成长上指导性缺失。在内部人才的培养上，也存在关注力度不够。没有对各关键岗位员工进行必要的考察和针对性的培养，不少青年员工进入企业几年后的业务能力提升不明显。员工对自己未来的发展或多或少有些迷茫，这也影响到了员工在工作中、业务上的投入程度。（3）基层人员惟上是从，不够职业化。各子公司采取一把手负责制，在子公司内部分配、人员选拔上自主考量。选拔人才和分配时，偏好于听话，肯吃苦，忽视了其他岗位胜任力匹配。这种管理模式下，优缺点十分明显。优点是子公司团队凝聚力强，关键时候肯打硬仗。缺点是中层人员导致缺乏足够的能力胜任管理职能，创新改善能力不足，意愿不强，甘于墨守成规，不能与时俱进；对领导依赖性强，缺乏自主判断、解决问题能力，导致领导工作量增加，领导不在的时候工作质量下降；只重视一把手指令，忽视对岗位和职业尊重，弱化了横向配合中该起的作用，像公司内部的QC管理活动中各部门明显参与度不足；关键时候原则性不强，可能会在个别子公司负责人不经意犯错时，形成中层人员无人能指出、敢指出、无人向上汇报的局面，失去了对上级应有的监管纠错作用。作为管理者，考虑的不仅仅是听话，还应该不拘一格降人才，做到人尽其用，盘活公司人力资源。3. 建议解决方案现有管控模式存在的部分缺陷，主要还是由于集团公司的管控方式与从业人员的专业能力不能完全匹配导致。建议可以进行适当的调整和完善，来解决从业人员的专业能力不足的问题。首先集团人力资源管控在原有的监管职能上，增加共享服务和人才评价与培养职能。未来形成三大管理职能政策管理、信息共享服务和人才评价与培养。集团人力资源管理主要职能（1）政策管理岗位设置与编制。继续保持原来对子公司人员编制的控制，同时掌握各子公司岗位设置情况，梳理各岗位的胜任力模型，为后续重新规划职业生涯路径，以及内部人才交流和共享提供基础。还需要考虑协调各子公司的薪酬平衡，无论是集团内部平衡还是集团内外部平衡，形成一个指导建议，保持一定的竞争力。大多数情况下，子公司的盈利与子公司员工的努力关联度不大，更多取决于宏观影响，领导决策。绩效考核不应把员工过多关联到企业绩效上。同类型岗位员工收入差异也不应太大，差异更多可体现在工作量、工作难易程度、风险程度等其他方面。平衡的薪酬也可为以后人员内调交流、调整提供平滑的平台。为子公司提供必要的专业服务。比如相关法律法规的专业解读，劳资纠纷的解决建议，以及其他人事管理工作提供专业指导。（2）信息共享服务同类服务合并，比如招聘、同工种的培训、人员借用。这样可以最大程度发挥集约化的功效，为各子公司降低人事成本。同时，依托前面建立的内部骨干人才库，形成集团内部的人才交流市场，通过相互调剂，内部借用，相互培养等方式充分挖掘利用现有人才的能力，达到人才功用最大化。重新规划职业生涯路径。单一的子公司较为扁平化，难以为员工建立长久的职业生涯路径。本人也尝试在单位内建立技术和管理双通道，但相对于管理人员还是缺乏必要的路径。但从整个集团公司来讲，形成了多个横向路径，在垂直路径受阻时，可以通过横向调整来保持职业的新鲜度，以刺激骨干人才的战斗欲望，而不至于固守一个岗位，日渐消沉。可以将集团下属各子公司各岗位编制，重新梳理，建立起各岗位的岗位胜任力模型和量化指标，并将同类型、相似岗位进行归整，梳理出不同的职业生涯路径。让骨干人才有了努力奋斗的方向。建立集团公司骨干人才储备库，包含集团下属各子公司骨干人才信息，形成骨干人才的内部档案。首先是人员的文化程度、专业能力、从业经历、特长等显性资料。然后通过后续的项目小组活动，不断补充各项能力素质信息，甚至包括性格、意志力等隐性资料。建立这样的人才信息库，为以后的集团各子公司攻克难关提供人才，为骨干人才的定向培养提供依据，为集团选拔人才提供参考候选人。（3）人才评价和培养组建项目组，帮助解决各子公司的管理瓶颈。面对快速变换的信息时代，对企业的快速反应要求也日趋更高，项目小组是一种很好的应急机制。像小米公司内部只有投资人和员工，没有经理，没有主管，所有的中间层级通通砍掉，所有的工作都由根据实际情况产生的一个个项目小组完成。像我们集团内部应该还有富裕的人力资源，即每个人还有部分多余的精力可以承担其他工作，这可能是我们集团开展项目小组活动的前提。项目小组可以为各子公司解决在围绕降本增效、服务提升等方面遇到的技术革新、技术改造、成本管控、流程优化与再造、管理诊断、管理升级等难题。集团从骨干人才储备库里抽掉部分项目领域的“小专家”来协助解决。这样既解决单一公司人手不足、专业力度不强等问题，又解决有的公司人员存在能力阶段性富裕问题，还可以带来“鲶鱼效应”不断刺激各子公司的各中层人员。穿插的工作既可以给骨干带来工作的新鲜感和挑战性，激发潜能，在实战中提高自身各项能力素质，还可以在活动中观察到骨干的能力展示，优缺点的暴露，有助于对骨干的素质评估。在活动过程中，还因为小组成员是外来者，没有自身利益冲突，可以通过第三者眼光，相对客观的处理问题。当然，第三者介入也可能会有脱离实际，引发上下矛盾的可能性。整个项目小组活动开展还需要专业培训，无论是团队建设，还是项目管理，以及成员测评。对骨干人才库里的人员随时进行评价与使用建议。对骨干人才的评价建议采用双轨制，由子公司领导对该人员的本职工作表现进行每年一次评价，结合项目小组负责人对该人员在项目组活动表现进行阶段性评价。项目小组所有项目活动的原始资料，过程记录、会议纪要、项目成果等必须保留。根据这些原始资料客观评价人员的专业素养、领导力、逻辑分析力、判断力、组织协调力、应急处理能力、沟通能力、甚至包括性格、抗压力等等，形成骨干人才的能力素质模型图，为以后人才选拔提供一定的参考意见。这种方式在一定程度上可以解决以往选拔人才时只有直接上司的个人偏好问题，还可以解决只看结果忽视考察过程表现的问题。只看结果有时会被偶然因素所影响，即靠天吃饭，忽视了内在的主动性和能力展示。新的评价模式最终目的是希望能全面评价一个人员的综合素质，为集团找到各类更匹配更适合的人选，同时将过去忠诚于个人改为忠诚于职业。通过这样的引导，激发人的内在潜力，勇于突破自己，综合发展各项能力。能力素质模型图（可根据实际需要建立自己的考察要素）在项目小组活动中的表现评价，可采用积分制。积分根据项目最终成果大小和个人在小组活动中的作用大小交叉形成。积分为以后的晋升、加薪、荣誉、岗位调整等人事活动的依据之一，即必须满多少分才有资格入围晋级、加薪、荣誉等候选。未来企业发展趋势必然是扁平化，这也意味着晋升层阶不多，且名额有限，一味的提拔势必造成组织臃肿，人力成本偏高。未来可借鉴军队的做法，军衔军职双轨制。在集团内部没有足够的职务空缺时，可根据骨干人才的积分给予相应的一种待遇。同时采取积分滚动制的，即骨干人才必须每年要保持必要的积分来维持当前的待遇。避免能上不能下的尴尬境地。目前，任职上多多少少存在这样的问题，向上没空间没动力，不下又堵死了其他人的职业通道。定向培养、培训，补足骨干的短板。根据骨干人才在项目小组活动中的表现评价，可以有意识的开展针对短板的培训活动，也可以有意识的在以后的小组活动中让骨干人才承担相应的角色进行必要的指导和培养。宝剑锋从磨砺出，只有这样不断针对性的锤炼，提高、评价循环，最终会使集团骨干人才库的人员获得极大提升，